【51CTO專稿】我曾經與一位IT高管討論來“IT消費化”（即由員工本身對自己所選擇的技術進行控制及維護），這一話題目前尚未成為業界的關注重點，甚至被很多人視為混亂的根源而回避不談。雖然很多蘋果的狂熱粉絲會不顧一切地把Mac、iPhone以及iPad帶入辦公環境，但他們也仍然只是這股消費化浪潮中的一小部分。接下來我們就一起來看看除了移動設備之外，消費化背后還隱藏著哪些關鍵問題。

事情正在起變化。兩年前，iPhone第一次出現在辦公環境當中，并立即成為企業郵件及Wi-Fi網絡的活躍終端。對大多數人而言，iPhone涌入標志著IT消費化正式拉開帷幕，但事實上早在數年前這一趨勢就已經初露端倪。自從家用PC及Mac設備成為辦公體系的一部分——這些設備往往不受IT部門的管理——消費化已然悄然出現。五年前Salesforce.com公司正式推出大受歡迎的云基礎業務營銷自動化軟件，用戶借此堂而皇之地繞開IT控制、開辟出一條個人技術堆棧處理業務的新道路。

正如面對任何新興技術一樣，IT部門的第一反應當然是不遺余力地打壓，而且安全保障及數據泄露等問題也令技術人員們惶恐不已。但面對家用計算機、公共熱點以及Salesforce.com軟件產品的多重夾攻，加之員工們不可阻扼的使用熱情，IT部門很快把態度從“堅決抵制”調整為“如何管理”。

實際情況。不過話說回來，那些認為消費化進程是由技術自身推動的管理者其實完全搞錯了方向。真正的變化并非來自IT決策，而是來自業務流程的發展。19世紀50年代可以說是等級制度的頂峰階段，因為從第二次世界大戰的嚴酷洗禮中走出來的老兵逐漸復員并進入商業領域，這也是“軍商一體”時代的開端。而到了上世紀60到70年代，個體、少數派以及弱勢組織在個性覺醒的時代背景下逐漸凸顯出來，開始為自己的權益努力抗爭。到了80年代，大型企業集團開始土崩瓦解，一步步形成了如今這種中層管理人員較少、普通員工占絕大多數的商業架構。

事情正在起變化

1. 征兆：對iPhone、iPad以及除黑莓外各類移動設備的需求正不斷增強。
2. 征兆：SaaS及其它能夠回避IT束縛的產品正越來越受歡迎。
3. 征兆：自帶設備辦公在節約企業經費的同時調動了員工積極性，而且BYOD將帶來危害的說法也并未得到證實。

實際情況

1. 現實：企業結構更加簡潔直觀、業務流程則對員工的思維能力及個人經驗提出了更高的要求。
2. 現實：自上世紀80年代以來，移動、分散特性就開始滲入員工的日常文化當中——這段經歷也為如今的消費化進程鋪平了道路。
3. 現實：任何50歲以下的員工都熟悉PC機及其它技術產品的操作及管理——IT部門的重要性（及地位）也因此一落千丈。

在制造業領域，在W.Edwards Deming發起的管理學革命以及精準生產與六個標準差方案的出現，使得生產流程產生了重大變革。時至今日，員工質量體系協作與豐田汽車采用的“流水線無小事”理論仍然是制造行業的至高法則。上世紀90年代到本世紀初，中層管理群體空心化、兼職工作模式、勞動合同法案修訂以及機器人、軟件與離岸工作制度的洶涌大潮更是讓商業領域一舉步入現代化階段（從社會層面上看，企業開始弱化規模文化對整體業務流程的影響）。

這直接導致了企業規模的大幅度縮減，仍然在職的員工多數屬于高學歷、高技術水平的專業人士。他們能夠明確自身定位，利用知識儲備、職業技能等優勢超額完成營銷、客戶服務、產品設計以及企業運營等日常工作。

一切都在不斷細化

因此，非固定勞動力也就應運而生，他們根據業務需求聚合或是分散，利用豐富的信息及技術資源解決業務攻堅戰中的難題。而且非固定員工們也不可避免地對手中的業務工具提出了更高的要求，因為這是他們迅速融入新環境、解決新問題的前提。由于每位工作者的職業習慣不盡相同，所偏愛的工具自然也有所區別——這就構成了員工與工具之間的依賴關系。

這種模式并不意味著知識型工作者擁有不可替代的牢固地位。許多業務人士——例如分包商和項目主管——長期以來都在使用自有設備處理不同工作，因為選擇熟悉的工具能夠帶來更大的利潤空間、高質量的產品以及更好的使用感受。軟件、計算機設備等等甚至與工作者本身獲得了同等重要的價值地位。

新的社會關系結構

隨著企業結構與價值觀念逐漸脫離員工個體，“公司人”時代遺留下來的傳統結構就與現實業務流程產生了不可彌合的鴻溝。舉例來說，員工需要自行承擔全部或者大部分工具的更新換代費用，同時還需要不斷提高個人技能水平以適應工作的實際要求。企業雖然能夠略施援手，卻無法從根本上代替員工完成這些準備工作。過去我們所熟悉的一份工作干一輩子以及退休福利等說法已經一去不復返。

因此，員工與企業管理者之間就建立起一種臨時合作伙伴關系。隨著雙方對這種現狀的認同及推動，臨時合作關系也變得愈發穩固。無論哪一方對合作關系產生厭倦情緒，都有權立即提出中止要求。

但傳統的“公司人”觀念并未徹底消亡，它仍然存在于IT部門及其它一些運營系統當中。最明顯的例子就是，在標準化技術環境當中，同一部門所使用的PC及其配套軟件仍然采用完全統一的配置方案，這與過去在工廠里經受嚴格訓練的新手員工并無二致。另外，企業為了保證員工遠離安全風險而嚴禁其染指任何與技術有關的流程，這也是傳統雇傭關系的重要特征之一。

換句話來說，無論員工的職業素養及培訓背景如何，一旦涉及到技術層面，企業都會橫加阻攔、將其視為潛在的安全威脅。

技術調整已成定局。隨著趨勢而不斷增強的自主性與技術自助能力使得員工具備了以家庭為根據地處理業務的條件。《CIO》雜志前任主編、現任技術管理專職顧問的Abbie Lundberg 就對此做出了精妙的比喻：IT、CSO、法律部門以及人力資源系統往往喜歡把員工當成不懂事的孩子緊緊束縛起來，這樣他們才不會做出一些意外舉動甚至引發大麻煩。

舉個更恰當的例子，她認為時至今日，企業員工已經成長為能夠獨當一面的青年，是時候接過長輩的方向盤駕車遠行了——這一點是管理者根本無法阻止的。作為企業一方，最好是正確引導、通過培訓提高員工的駕駛能力，同時解除限制、放開許可，讓這些初試啼鳴的晚輩能夠在需要時得到幫助。

實際上，企業越是層層阻撓，員工就越是要奮起反抗、甚至另辟蹊徑。由此帶來的沖突才是個體與企業之間產生矛盾、甚至引發麻煩的根源。請記住，如今的知識型工作者極富創造力、追求個性自由，他們已經有能力憑借自己的知識儲備突破IT部門設置的壁壘。

一切都在不斷細化

1. 今天的團隊、技術、業務流程等已經具備多種獲取方式，優勝劣汰、適者生存的法則也變得愈發明確。
2. 無論是在旅途上、自己家中還是酒店里，員工都能夠利用個人及企業資源處理業務工作。（現在已經沒有哪家企業需要為員工在旅途上或家中進行辦公而發放設備補貼了，這充分說明了消費化給業務流程帶來的深遠影響。）
3. 由業務流程多樣性所帶來的辦公環境分散性與專有性不斷加強，傳統辦公環境也自此開始分崩離析。

新的社會關系結構

1. 這意味著員工已經不再是“終端用戶”——即標準及工具的被動接受者，他們已經開始轉型成為發展的主體。
2. 相反，以白領階層為主的員工群體以參與者的身份加入到業務流程的制定中來，這標志著傳統工作關系的顛覆性變革。
3. 打個比方：員工已經不再是襁褓中需要嚴密監管的嬰兒，他們已經邁出搖籃、以青年的身份接過前進的方向盤——這是歷史的必然、發展的必然。

改變的不僅是關系，也包括技術本身

1. 很多IT人士仍然幻想著能夠在新的時代背景下建立固若金湯的控制及管理體系。
2. 別做夢了，省點力氣吧。變“堵”為“導”才是正途。

數據帶來的啟示

在消費化趨勢面前，IT人士與企業管理者可能很難卻又不得不接受這一現實——他們所做出的一切限制努力都是枉然。根據IDC公司最近發布的一項研究報告，盡管只有40%的IT決策者表示允許員工利用自有設備訪問業務信息，但卻有70%的員工聲稱已經或明或暗地將想法付諸行動。也就是說在許多企業中，IT部門實際并沒能真正弄清業務系統中到底發生了什么。IDC的這份報告同時指出，個人設備接入企業環境的趨勢仍然處于增長當中。

另一份來自IDC公司的報告還顯示，許多IT部門嘗試阻斷個人設備與企業資源間的連接渠道。需要注意的是，IT部門與用戶在移動服務管理方面的認識差異在于：IT部門認為新的業務流程及監管工作應該由企業自身負責，在他們看來，只有黑莓才能完全滿足業務與用戶之間的爭端（這也是IT部門一直推崇黑莓方案的原因）。其他移動設備用戶則表示，自己有能力承擔個人選擇所帶來的支出與技術維護。換言之，目前惟一受到IT部門廣泛支持的消費化平臺只有黑莓產品線。

Forrester研究公司表示，消費化趨勢在二十一世紀已經成為勞動力普遍特性中不可或缺的一部分。在2000年初，消費化所影響的員工群體僅占2010年統計數字的四分之一，而到2020年該比例將達到40%。大家不妨設想：那些生于上世紀六、七十年代，習慣于憑借個人能力單打獨斗的員工在行政管及財政監控方面能夠充分發揮自身優勢。但后起之秀們在耳濡目染之下普遍具備此類能力，這就使得老一輩員工逐漸喪失了生存條件。

我曾經與多位來自世界知名企業及頂級機構的CIO交流過意見，他們已經開始接受iOS與Android設備在業務環境中“日漸泛濫”的趨勢——因為“年輕人們不可能聽從管理者的安排，老老實實使用黑莓手機與Windows XP系統。”美國陸軍就是個很好的例子，他們頗具前瞻性地放開了Android及iPad設備的部署權限，并分批培訓大家如何合理使用iPhone等熱門產品——畢竟在二十多歲的年輕人中，要想徹底禁絕蘋果的誘惑根本毫無可行性。

在接下來這一份來自Aberdeen研究公司的報告中，統計結論更是出人意料（今年年初報告剛剛發布時，我還在博客中專門撰文進行過評論）：實踐證明，管理者越是嘗試控制面向用戶的技術趨勢，那么企業開銷上揚的同時帶來的安全性反而越差。還記得上文我們提到的嬰兒走向青年這個比喻嗎？原因正在于此：管理者越是絞盡腦汁對知識型工作者進行限制，員工反而會利用自己掌握的技能與經驗跟企業展開游擊戰。在Gmail和Hotmail這類人氣爆棚的郵件服務面前，管理者手中那可憐的“安全”郵件系統根本不值一提——而且一旦員工們由于逆反心理而大規模使用第三方郵件產品，企業必然面對無法管理甚至根本無法查閱郵件內容的窘境。不想讓業務信息流出企業之外？員工們完全可以利用CD-R刻錄盤、便攜式存儲驅動器以及云存儲服務等辦法將數據一股腦弄回家中或是移動設備里。而且在對抗的過程中，IT部門一方面惹惱了普通員工、另一方面卻又沒能完成高管層下達的控制指標，可謂混了個兩面不是人。相反，云應用卻在這重重圍追堵截之下逐漸發展壯大。

而在我看來，真正的爆炸性結論在于：完全開放式的業務環境反正比嚴格監控的更加安全、廉價。但在Aberdeen研究報告發布之后，Andrew Borg的評論值得沉思：如果員工能從與IT調控的斗爭中解脫出來，他們反倒不會惹出什么大麻煩來。當然，最安全、最廉價的方案才是我們要追尋的“終極”方案：制定混合型管理政策、獎勵機制與培訓體系，在幫助企業降低繁重負擔的同時，也讓員工成為管理及維護的積極參與者——畢竟進取心是人的本性，能夠在公私兩方面同時獲得成就也是每位工作者內心的愿望。

數據帶來的啟示

來自IDC公司的統計結果顯示：

1. 僅有40%的IT決策者表示企業允許員工利用個人設備訪問非業務性網站。然而有70%的員工坦言自己已經開始做出此類嘗試。
2. 在用于業務應用訪問的移動設備中，有40%歸屬于員工個人，而在2010年這一比例還僅為30%。

Aberdeen集團的調查報告稱：

1. 高度監控下的IT體系（圍繞移動技術使用率）成本更高、安全性反倒更差。
2. 與高度監控下的IT體系相比，完全敞開的IT體系不僅更便宜、而且更安全。
3. 在各類管理方案當中，以政策為基礎的IT方案最便宜而且最安全。

所謂政策，是指同時賦予員工權利與責任。IT部門與CSO不再充當保姆角色，用戶也已經成熟起來、憑借自己的智慧嘗試解決問題。

與新關系緊密契合的新框架

那么IT部門在新時代下又該肩負起哪些新職能？普華永道會計師事務所制定的新框架給我留下了深刻印象，這也是目前我所看到最完善的管理機制（這一方面是因為我也是該框架的制定者之一；而另一方面，這套機制在推出之后也受到了IT管理者及員工的廣泛好評）。今年年底，普華永道將推出這套框架的完整版實踐報告，屆時會開放免費下載，請大家保持關注。

其實這套框架與大多數IT部門的思維方式完全不同，因為它所重視的是消費化趨勢所帶來的“軟”價值，而且要求IT部門與企業員工及其它業務部門共同承擔由此引發的風險管理及技術決策工作。（它同時也為法律、高管及人力資源團隊分配了相應的權利與責任。）不過消費化趨勢背后所隱藏的是由人為因素產生的“軟”問題，所以只有先處理好人的作用、人的責任，才能讓管理方案得以順利貫徹。

從技術角度來說，這套框架更偏向于政策執行力而非嚴格管理，希望能讓員工在擁有合理自由度及創新思維的前提下更好地為企業服務。方案認為，將IT部門作用局限在終端監控領域的想法等于是走進了死胡同，事實上新時代的IT部門應該穿插在各個部門、各個層面之間，扮演起輔助與橋接的角色。從外部而言，面得員工的層面應該更加靈活且強調個性，而核心系統則應該擁有高度標準化及安全性保障。我們不妨對此進行簡單說明：允許任何移動設備按照信息管理政策的要求進行訪問，但在真正敏感的業務數據層面則強制執行嚴格身份驗證及加密等安全手段，以此確保內部網絡環境萬無一失。即使員工能通過自己的iPad訪問所在工作群組，也絕不代表他能用同樣的方式查看企業的人力資源數據庫。

不過壞消息是：并不是每種移動技術都能實現這個程度的管理工作——目前大多數企業級數據項目或系統還不具備信息權限管理概念，用戶應用及設備也很少為其提供支持。但我這里還有好消息：把安全風險從IT部門或者CSO等少數人手中轉而由所有企業成員共同承擔，事實上能在無形中起到激勵作用、甚至顯著降低風險發生的可能性。

另一項好消息在于，消費化趨勢已經不算什么新聞了。自從個人計算機——IBM PC或者蘋果II——成為員工的個人財產以來，IT消費化實際就已經出現。互聯網的出現使其邁上新的歷史臺階，信息由此如脫韁野馬呼嘯而來，計算性能也隨之水漲船高。然而在多年的對抗之下，企業不僅沒有因此被消費化所吞沒，反而借時代之力獲得生產力的大幅飛躍。遙想當年，員工連訪問互聯網都需要受到嚴格監控；那時候連網在IT人士看來是多么必要卻又多么危險——但事實證明情況根本沒那么嚴重。日復一日的磨合讓互聯網蛻去了妖魔化的外殼，逐步成為今天我們不可或缺的重要工具及業務方案組成部分。我們不妨把同樣的過程套用在當下：無論是移動技術、云計算還是社交媒體，這一切都與當年的互聯網技術并無分別。

與新關系緊密契合的新框架

1. 把個人或個別部門的技術支持需求看成積極的信號，并以此為基礎尋找業務發展的契機。
2. 用新的眼光審視所有權共享帶來的影響。
3. 向技術多樣性敞開懷抱。
4. 對信息系統進行分層處理。
5. 把控制看作達成目標的手段，而非目標本身。
6. 優先考量知識型工作者帶來的技術堆棧。
7. 必須記住，IT消費化已經不是新鮮事物。

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