本文主要選擇了一個企業的選型作為案例，從背景到需求了解，到實施，幫助你快速掌握BPMSs選型。

A公司BPMs應用背景

A公司經過10年多的發展，初具規模。但是企業內部各部門之間壁壘高，合作難，協調成本高;導致面臨著客戶需求的快速變化，無法提供特殊性和客制化產品和服務。通過收集與匯總，發現公司遇到的困境主要有以下幾個：

1、跨部門問題導致“系統孤島”

A公司在IT應用方面的水平還是處于中等水平的，各個核心的業務領域方面都上了相應的系統，比如：ERP系統、HR系統、財務系統和BI系統等等。但是由于業務銷售模式復雜，目前需要管理的數據比較分散，管理費用審批難以控。

2、經營分析室需要到處“求人”

據調查理解，A公司的企劃部沒到月底做經營分析時發現，一個簡單的銷售業績數據，還得去ERP系統、財務系統和BI系統等地方拉數據。如果遇上一些平時數據錄入不及時或者不詳細時，還得到處“求人”。

3、預算與管控分離“不做美”

目前A公司將戰略目標分解到各個部門，各個部門以任務的形式分解到個人。但是出現了一個誤區——年年做預算且預算年年在增長、員工不停的喊報銷難。造成這種原因在預算與管控分離，各自站在各個的角度考慮所導致的。

A公司企業管理層的期望

A公司企業管理層很期望通過一個平臺能夠過集成其現有業務系統，實現統一身份認證、權限管理、流程集成;打破公司目前信息系統之間存在的信息孤島瓶頸。同時通過這個平臺，能夠打通銷售接單、生產訂單執行、庫存管理、客戶管理等業務之間的連接，統一步伐，統一標準，從而快速響應客戶需求，以提高優質的服務。

另外，A公司也希望通過該平臺及時了解業務運作情況，及時掌控，合理決策，從而提高運營效率、降低成本、完善服務體系以確立相對的競爭優勢地位。

BPMs選型之前的評估——六個A

A公司管理層通過討論，綜合評估出來，所有BPMs必須滿足目前的業務需求——跨部門問題比較多、業務執行比較差;通過系統來做強制性的執行、業務流程高效化。A公司使用了一個評估工具——六個Ask，通過將含有這6個問題的問卷發放給各個管理層，以及特定的基層，然后將問卷匯總分析得出結論——上BPMs。

說明：該選型評估主要是從業務本身需求和管理需求的兩個角度綜合考慮。其中：業務本身需要——從發生頻率、業務參與人員、業務準備程度、業務變更、業務效率等;管理需要——從業務分析、業務監督等。

A公司BPMs決策要點

通過調查了解到問題問完后，基本上明確了問題以及優先順序等。A公司項目團隊(關于如何構建團隊本文不做描敘)內部的溝通，初步決定了BPMs選型的決策要點，這些要點不僅考慮了產品功能與企業實際結合，還考慮到了實施和后期穩定服務的因素。

在選型過程中，剛開始團隊都覺得很難決定出BPMs選型的評價指標，都列出了一些“功能、質量、軟件穩定性”等指標，發現這些是放在四海皆可以的指標，很難評估和考察。后來還是得到有關流程管理專家深入分析，受到啟發，最終確定了一下這幾個核心指標：

然后又團隊對應的成員根據這個來細化，***形成一套有效的、適合企業的BPMs選型指標評估體系。如：系統集成能力的二級指標

A公司BPMs選型談判

通過篩選對市面上的BPMs產品進行相應的信息收集與對比后，慢慢找到了幾4家供應商，如奧哲H3 BPM、K2 BPM等。項目團隊將這4家的產品和服務信息放到BPMs選型指標庫中一做對比，形成一個初步的選擇。

然后公司采購部門根據項目團隊前期整理的信息，開始組織這4家供應商進行招投標，一家一家要求講解和產品展示，一個一個功能要點進行演示和模擬。這個過程中，項目團隊所有成員都參與其中，對供應商的產品和服務進行評估;同時，采購部門和財務以及其他同事對其他方面進行評估。

最終，經過詳細的功能與需求、供應商、實施能力、服務等對比，一致認為奧哲H3 BPM更適合公司需求——整合系統、有效管控。具體結論如下圖：

說明：其中A公司將“較高性價比”選型決策要點分成了“流程建模、表單功能設計和流程監控”三個細的內容。其他都是大的綜合評價。

A公司BPMs實施的效果與不足

總體上來說，A公司的BPMs選型取得了不錯的成績,其中最根本一點就在于其首先明確了公司自己具體的需求;第二，需求確定好后再根據系統功能和服務實施能力。除了從自己本身角度比對外，還從行業標桿進行了比對，從而做到真正的“合適”。