2015年，應該是創業者最忙碌的一年。幾個人，一張桌子，誕生一家公司。所謂“創業容易守業難”，怎樣在平均壽命2.5年的中國中小企業里“生產”出一個3M？可能擁有一位能***企業前進、具有商業***基因的魅力型CEO是遠遠不夠的。好比戰爭，勝利從來都不是勝利者最迫切思索的，他們的野心是建立一個長存的社會價值體系。

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　　善弈者謀勢 不善弈者謀子

　　惠普公司的創始人威廉·休利特說過，自己最自豪的是協助創設了一家在價值觀、管理方式和成就上，對世界各地企業產生深遠影響的公司，留下一個可以永續經營、作為恒久典范的組織。高瞻遠矚的公司并不以追求利潤的***化作為長期目標，而把企業看成一種組織、一種機構，不斷追求完善這種組織的核心價值觀。企業是有限的實體，企業文化卻是***的價值延續。

　　孫正義認為，企業應該遠遠超越創業者的壽命，即使有一天創始人已不在世，公司還是會以生命體的形態生存下去。雖然，這些行業中的“翹楚”在各自的領域里熠熠生輝，有著不同的企業文化和行為準則，卻將相似的目標作為使命，即“造鐘，不是報時”。擁有偉大的構想，或創造魅力型***，好比“報時”；而做一個企業，為其提供某種精神支柱，能在經歷無數次的***變遷、行業巨變、經濟危機后，仍屹立不倒、欣欣向榮，則是“造鐘”。

　　2004年，格力上演了一場“賭徒的游戲”。04年底，格力銷售額為138億，政府想極力促成世界500強對格力的收購。董明珠在回憶這段時說：“作為我個人來講，收購格力電器對我更有好處。當時給出的條件是個人年收入拿到8000萬，而我在格力電器的年薪才幾十萬。后來我想，既使珠海有了一個世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創造的。反之，通過這么多年的努力，格力電器早已小有成就，也找到了規律，盡管我們有挑戰，但我覺得還是非常有信心。”在董明珠的強烈堅持下，政府最終放棄了以9億價格賣掉格力。10年間，格力從130億做到1400億。表面上，是董明珠成就了格力。事實上，董明珠認為，格力有今天的成績，企業的生存理念比數字更重要。企業追求利潤，但它們同樣被核心理念所指引，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感。

　　1995年，格力開始著手制度建設，即無形中的文化氛圍構建。董明珠說：“當時我們遇到了困境，整個營銷隊伍集體離開。因為格力給他們的待遇差，千分之八的提成，但隔壁的一個空調廠給5%，所以很多工作人員逐利而行。那個企業今天是不是存在？那個企業已經沒有了。所以企業應該制定一個良好的制度，讓有志向的人在這個平臺上有后續的發展機會。”

　　這就是做一家企業的魅力所在，高瞻遠矚的公司往往會先形成自身獨特的基因法則，不斷吸引新的活力進入，修正這種既定的文化氛圍，使其更***的延續，不因人員的變動而喪失。

　　惠普的創始人帕卡德在被問及“公司的成長中，哪些是最重要的產品決策”時說，企業的長遠生存與產品戰略、營銷方法無關，問題在于，怎樣營造出讓個人可以發揮創造力的環境。這是惠普獨特的管理哲學，以人為中心，而不是從產品出發，更不是用盡手段爭奪市場占有率。

　　企業為市場所驅動？還是企業驅動市場

　　什么是企業的本源？互聯網的飛速變革，創意型企業的迅猛崛起，各種利好政策的發布……可能一不留神，機遇就會從手邊溜走。企業生存于大環境，尤其是互聯網發展所帶來的誘惑沖擊，對于企業的考驗更為深刻。是從短期利益出發，借互聯網的東風，不斷增加市值，等待一個合適的時間段被行業巨頭并購，然后淹沒在創意產品如潮的市場。還是決心做一家具有綿延生命力的企業，甘于在賽跑的初期，被兔子超越。我想，市場上80%的創業公司還沒有想好。

　　被市場驅動，一定是件無可奈何的事嗎？摒棄“舍本逐末，舍體逐用，舍道逐術”的慣性后發現，具有生存能力的企業，核心理念和追求進步的驅動力能夠帶動所有不屬于核心理念的東西變化和進步。而驅動力，源自企業自身的探索、創造、發現、改變和完善的深層沖動。追求進步的驅動力不是枯燥的理性認識，是深入內心、具有強迫性、幾乎與生俱來的原動力，不容易被環境改變。

　　如何擁有這種原動力？就要追溯到企業的“本”是什么，不思根源，盲目追逐細枝末節，把手段當成目的，一味地追求功利之“用”，不知無用之大用；不探索企業成長之道，一味地熱衷于商業模式、經營之術；不長期堅持播種善因，就想快速得到善果；不識別與解決主要矛盾，忙碌于次要矛盾的救火；不明虛實相生之理，不知軟件比硬件更重要。這些都是與企業本源相悖的邏輯，依照這樣的市場原則成長，企業之根必不可持續。

　　世界上最有活力的企業，都是一帆風順的成長嗎？1939年，迪斯尼遭遇嚴重的周轉困難，被迫公開上市；波音公司在70年代初遇到嚴重困境，裁員6萬多人；3M誕生之初，是一家失敗的礦場，在20世紀初期幾乎倒閉；惠普公司在1945年面臨挫折，1990年股價跌破票面值；索尼創業前5年推出的產品一再失敗；福特汽車在80年代初期出現美國企業史上***的年度虧損，3年內共虧損33億美元；IBM在1914年幾乎破產。高瞻遠矚公司并不是沒有遭遇挫折，而是展現出可觀的彈性，擁有從逆境中恢復的能力。在創業過程中，最難的是把企業的“根本”，變成持之以恒的目標。為什么要維持企業恒久發展的動力？正因為把握了這種原動力，在面對外部環境的變化時，才能泰然自若，做到以不變應萬變。

　　企業為什么活著？怎樣活著？其實是追求企業根本的問題，只有建立獨特的驅動型價值觀，才能形成內在動力，將做企業變成歷史性問題，而不是盲目追求短暫的經濟效益。

　　結語

　　互聯網時代，尤其互聯網+時代，好象機會特別特別多，創業者或擬創業者也特別特別多。這時候尤其要重視一個歷史事實，腦子里或骨子里把賺錢當作本質目標的人（無論他嘴上怎么說），很難成功。很多時候，清高、孤遠、視金錢如糞土的人，則不可限量。