4月28日，江蘇省企業信息化協會總群迎來第20期“智造+V課堂”。4月份，江蘇省企業信息化協會攜手四位重量級大咖，打造四月“智造+”分享月，本期是“智造+”分享月第四期。本次V課堂邀請了中國重汽濟南動力公司CIO，他為大家奉上了主題為《數字制造引領企業創新發展》的精彩分享。

演講大綱

2016年：數字制造引領企業創新發展 

實踐分享：理論&實踐相結合，理解分析更透徹

展望：行業展望，碰撞思維火花

演講嘉賓 

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姜琦，中國重汽濟南動力公司CIO 

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姜老師履歷

1993年，畢業于山東工業大學工業自動化專業

2006年，負責動力公司信息化建設工作

2015年，畢業于山東大學工商管理碩士專業

課堂實錄

今天演講的題目是《數字制造引領企業創新發展》，主要從三個方面來講：第一，從產業發展角度看智能制造，然后是我自己的一些實踐分享，最后是一點小小的展望。第一部分，從產業發展思考智能制造，口氣有一點大，我們都是做信息化的，但是這樣，我畢竟在汽車制造業工作20年時間，完全負責信息化是10年，可以說制造業這幾年的發展我是深有體會，所以從這個角度來講，我覺得從產業角度看一下智能制造到底給制造業帶來什么?我們國家有三大產業：農業、工業和服務業。

首先說農業，我們知道我們到目前為止還是一個農業大國，農業人口大國，我們國家長久以來都有著非常傳統的農業發展，但是農業還是比較苦，我記得2000年有一個湖北省監利的鄉黨委書記李昌平，可能很多朋友聽說過，他曾經說過一句話，他說農民真苦，農村真窮，農業真危險。

我想很多朋友聽到過這段話，這個事情在國內政壇，包括學術界引起了很大的爭議很大的爭論，也引起了國務院相關領導的重視，從2004年開始一直到現在中共中央國務院每一年的1號文件全部都是圍繞著農業來發展的，我這里有一份資料一會可以發給大家看一下，每年1號文件都是有關農業、農村和農民的工作的這些內容，這是很重要的也是必須的，我們國家取消農業稅，農業現在還是有一些問題，但至少從政策層面、從中央層面給農業十分重要的重視。

再說第三產業，就是所謂服務業，上學的時候都可能了解到第三產業在發達國家占比是70%，而且很長一段時間以來，GDP中第三產業的占比已經成為是否是發達國家的一個重要指標，我們國家也在方方面面對第三產業給予大力支持，希望發展第三產業，包括政府都在推動這個工作。所以說第一產業的農業和第三產業的服務業都得到了足夠的重視。

最后說到工業、制造業是什么狀況呢?其實改革開放這30年來工業對國家的貢獻還是很大的，但是現在我們一提到工業或者工業化，可能在很多文章很多評論當中就是三個詞，高投入、高能耗和高污染，工業化已經幾乎給妖魔化了，我覺得作為一個長期以來在制造業工業的人來講是一件很悲哀的事情，我想國家在這幾年也有一些改變一些思考。比如說2007年我們國家提出所謂的兩化融合，就是工業化和信息化的融合，也成立相關的部門，比如說成立了工業和信息化部，這項工作可以說對工業的發展有一定推動，但是這里也有一點問題，那就是兩化融合以來發現，最大的缺點是信息化有余，工業化不足。我是有體會的，我在企業負責信息化工作，宣傳兩化融合以后，信息化地位得到了提高，企業信息化投入很大的，但是工業制造業來講，本身工業化的基礎還是沒有得到很好的發展，這也是工業化我認為的兩化融合上存在的一定的缺陷。

在這種前提下，我們知道工業4.0這個概念提出來了，他們可能有他商業目的，但是在德國上升為國家的戰略，工業化已經進入了一個新階段。同時不論是美國、英國、瑞典、日本、法國等等國家也相繼提出對制造業發展方向的指南，也就是所謂的智能制造。我們國家也在2015年正式提出我們的中國制造2025的概念，我想大家都耳熟能詳了，我就不在這里班門弄斧了，只是說這些在順應制造業發展潮流，也就是說對制造業來講，智能制造是我們的一個發展方向。

同時我們可以比較一下中國的智能制造2025是和德國工業4.0有什么區別呢?首先中國制造2025更多側重于產業和政策，其實沒有很多實際操作層面的東西，都是方向性的政策性的東西，而德國工業4.0更多的側重于技術與模式，畢竟是西門子提出來的，但他們共同核心就是智能制造，這也為我們在制造業從事多年工作的人指引了一個方向。當然目標是非常遠大的，智能制造，但是我們必須面對我們的現實，我們對智能制造的目標還是非常非常遙遠，但是可以向這個方向去努力，我們也在一步一步的走。所以現在我們不提智能制造，我們提出數字化制造，像我們企業也是這樣。

下面我想就結合自己的實際工作，這些年來在信息化建設當中取得的一些成績，跟各位分享一下，也算是拋磚引玉吧！

中國重汽濟南動力公司是中國重汽的兩大發動機生產基地之一，兩個產品系列，一個是從80年代以來可以說是中國重型汽車鼻祖式的平臺，就是斯太爾平臺，那個用了幾十年。另外一個是和德國曼公司合資生產的曼的產品，動力公司從2006年開始建立，十年來信息化從無到有，一直發展到現在，整個歷程還是非常不容易的，我很榮幸能夠參與其中經歷整個過程。

前幾年我們可能重汽更多的以自主研發的形式去開發信息化的工作，到2008年和德國曼公司合作的時候，我們覺得目前的方式是不行的，當時我們也提出來希望有一流的管理理念去管理工廠，這種前提之下，我們對整個信息化架構重新設計，對整個信息化的發展重新認識。中國重汽相對比較特殊，我們動力公司相對比較特殊一點，那就是我們是一個二汽公司，我們所有產品的設計來自于重汽集團的信息中心，所有訂單不是市場化訂單，是來自于幾個整車廠和銷售公司給我們的訂單，而且我們的售后服務也是集團統一管理的。從這方面來講，可能我們做信息化的時候稍微有一些局限，但是在這樣的形式下我們仍然立足于長遠目標、長遠眼光把我們的工作能夠做好。

我們在2011年開始上系統的時候，當時我們起了一個名字叫管理汽車平臺及制造系統，這個系統當時對我們來說至少是一個新的概念，沒有企業做，我們接觸了很多新型的廠商之后發現，這是我們未來重點要做的一個東西，從2011年開始全面推整個開制造的實施。

首先從我們的機加工，因為我們在上曼發動機項目的時候整個重汽投資10億，中國機加工水平相對落后一些，基于這種現狀，我們重汽完全引進德國的生產線，沒有去招標，直接去商務談判，引進德國生產線，德國的這套生產線一直到現在都是比較先進的生產線，全部配備了德國西門子的840D控制系統，在這個基礎上，我們開發實施了一套整個生產線的監控，功能是實時監控生產線的整線運行狀況，以及工件的整線加工數據的分析，以及生產班組管理。第一年上項目的時候因為是新手，這個問題上比較謹慎，沒有全面鋪開整個系統的全面功能，只是針對這幾個方面進行了相應的應用。

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這是我們整個系統開發的系統結構圖，所有的產品，設備的PIC全部連接到我們的交換機，我們在每個現場生產線配備了一個功能機，上面是整個局域網的交換機服務器，這樣我們的相關領導、管理者、生產部門、技術部門通過網絡監控整個生產線的運行狀況。

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現在看到的圖就是生產線的整體監控，左邊是缸蓋生產線整線的運行狀況，完全按照生產線的工藝布局畫的一姜圖，而且整個生產線設備的狀態可以實時展現出來，綠色代表生產線設備運行正常，紅色代表故障，黃色是待機，黑色是關機，右邊是缸蓋線，我截圖那天剛好沒有生產，所以完全是黑色的，這是整個生產線的完全布局，不管是管理者還是現場管理人員都可以實時監控整個現場生產線的狀況。而且當我們用鼠標點擊任何一臺設備的時候，我們就可以看到這臺設備今天所有加工信息，加工的工件，上線時間，操作者以及下線時間以及相關的技術參數，包括工件唯一的二維碼，所有數據從PLC取得之后在數據庫里面，是我們未來質量追溯的一個關鍵的指標。

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這個圖片是生產線上所有設備當月運行狀況，包括運行的時間，以及包括后面的設備檢修、停機這些都有記錄，每一道工序、每一個設備完全記錄下來，為將來設備OE方面分析都提供了很好的指標，而且它會根據設備狀況生成設備OE。這套系統上線使我們企業在機加工上面整體生產效率，經過相關部門測算之后能上升25%，在制品的管理相比之前的生產線下降了15-35%，調機時間、故障維修、待機這些停機時間和我們之前產品線相比下降了80%，而且縮短了整個生產周期，優化了設備效率，這個和我們之前用另外一條生產線相比提高了最多45%，廢品率也是大大的下降。這一條生產線的上線是我們非常自豪的一件事情，也對整個機工生產促進很大，因為機加工是我們整個裝備整個生產的一個工序管理的部件。

接下來談整個裝備生產線的MES這一塊的設計過程，給大家匯報一下。

在這里都是信息化的專家，我在去講功能模塊的分析有一點班門弄斧了，我想提幾個關鍵點，我們覺得MES上面還是比較能夠解決問題的幾個方面，逐一給各位匯報一下。主要是這樣幾個方面，一個是工藝設計；一個是采購；還有物流；還有生產現場的管理等等這樣幾個方面。

第一部分是設計BOM到制造BOM，剛才講到我們的產品設計都是在其他公司，我們公司是沒有設計能力的，而且我知道很多企業都是這樣做的，就是設計全部集中起來，這樣的好處是完全集中起來集中力量，缺陷是設計人員對現場狀況不了解，造成設計到制造的嚴重的缺陷，嚴重的影響到我們的生產裝配。我們之前的裝配，因為設計原因造成的停線情況還是比較嚴重的。

我不知道別的企業怎么講，我們產品的明細表，我們集團公司統一刷新我們的數據庫，原來的生產線計劃是直接調用這個BOM的，這個BOM是有嚴重問題的，新的系統設計當中，在我們新的MES系統設計當中，我們集團的BOM和我們的BOM之間設一道閘，所有數據刷新的時候，不會讓它進入到我們的BOM，而是和本地的BOM進行比對，產生一個BOM變更單，這個BOM變更會自動觸發更新，但是不會直接進入我們的BOM系統，而是給我們工藝人員提醒，工藝人員就會根據實際的情況來判斷接受還是不接受這個變更。

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我們知道產品在實際生產過程中是有很多各種各樣的狀況，比如說一個產品設計有一個更新，但是替換到一個產品件，在這個產品件之前有上萬個在我們的倉庫里，如果我們直接去更新這個BOM的話，我們庫存物資的處理就是一個很大的問題。還有質量控制的問題，作為我們的產品來講，還存在一個比如說供應商指定的情況，還有出口產品的情況，這些問題在以前的BOM當中是無法實現的，在我們的新的MES系統當中就重點考慮了這方面的工作。我們把所有的這種基于BOM的變化進行一個基礎模塊的維護，像現在大家看到的替換件的維護，所有因為質量問題，采購問題，庫存消耗問題，指定供應商的需求，全部在替換件維護過程當中進行基礎數據的維護。 

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大家看到的一個Excel表，工藝差異件，工藝缺件，裸機等，這就是我們之前一個計劃人員他自己所總結的各種特殊的情況，每次做生產計劃這種物料配送計劃的時候，他都要把Excel表相關的數據和生成的根據原來的集團BOM所生成的配送計劃進行匹配，進行替換，人工去做這些工作，很辛苦，這個工作大概要做四個小時，現在我們把所有這些基礎數據統一在我們的系統當中統一進行了維護，它所做的就是點一下按鈕而已。

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對于BOM我們從真正的工藝BOM到我們真正的制造BOM的這個改進，經過我們和包括我們實際操作人員的交流之后，覺得主要成效在于，首先我們叫訂單，單個訂單的技術評審和配送計劃的作業時間縮短了2/3，其實還不止，因為之前小伙子他幾乎每天都要加班，大概要四個小時，我們現在大概需要20分鐘最多半個小時就可以完成，只是對效率這一面。還有很重要的一點，就是減少了因工藝路線，我們叫工藝路線，升級和實際裝機不同步而造成的物料的疏漏，這是挺嚴重的。因為那個時間縮短只是針對我們的計劃人員一個人而已，而這種物料的輸入影響的是整個裝配線。

同時降低了人為修改錯誤所導致的制造BOM的物料的這種疏漏，包括一些工藝信息包括物料信息，這些因為人總是靠不住，雖然我們的小伙子是很認真的，但是人總是靠不住的，只有用系統來完成大大減少錯誤，使我們的物料配送計劃準確率大大得到提高，這樣也對整個裝配生產的準確性和實時性以及它的連續性都有很大的促進。我想這是我們MES上線之后所做的所實現的第一個重要的功能，就是從工藝BOM到制造BOM。

工藝上的解決以后，第二個工作就是打通過供應鏈，實現供應商的協同效應。因為供應鏈系統其實還是一個很復雜的工程，不僅涉及到我們生產，我們自己，包括我們外部的供應商，包括我們的三方物料，就包括我們內部其涉及到我們自己的物流倉庫、包括我們的生產線，包括線面物流等等這些方方面面的工作，這個協同起來還是非常難的，就像同時物流的管理就像我們前一任老領導所說的，管物就是管錢，管物流能管得好，也是會體現在我們的財務報表當中的。

物流首先是我們的采購整個物流權，供應商協同，首先是我們的采購，我們的采購首先是我們的合同訂單方面這些都是常規的，還有很重要的方面就是供應商的這種使用比例的管理，當然這個是中國特色，我們和國外一些公司進行交流的時候他們很多都是獨家供貨，如果你的配件對我們來說是非常好的，他們會長期和你進行合作，甚至派人去提高你的供工藝水平，提高你的管理水平，來降低你的成本，同時也減少我的采購成本，是一種非常忠誠的合作關系。但是咱們國內的這種方式還很少見，我們一般會針對每一種物料，至少對我們來講，至少會選擇兩家到三家供應商，按照一定比例讓他們去供貨，理論上是一種牽制或者防備，但是同時我覺得也是一種不是很忠誠的合作方式，這樣也造成了供應商比例的管理就非常的敏感，因為誰的用多了誰的用少了，可能會造成供應商的一些反感。

以前我們的同事講的，開玩笑說供應商是通天的，可能你系統有一點問題，這種問題會第一時間反應到重要領導方面，所以我們在做供應商比例管理的時候下了很大的工夫，包括也經過一些調研，最后我們把整個比例設置的控制調整，管理權限設得很高，甚至包括歷史數據的管理。我們所有物料推送計劃選擇供應商的時候，是用了一種非常復雜的方式，就是三天一計算，就是供應商的比例在三天之內把這個數據進行計算，然后按照他的合同分配他一個合同比例，這樣保證了我們的供應商比例基本上是完全按照合同比例來執行，也減少了一些麻煩。

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同時基于現在這種互聯網時代的特點，我們也開發了自己的電子商務平臺，其實很簡單，我們在我們的系統進行訂單的制定，同時我們給所有供應商，幾百個供應商，每一個供應商一個賬號，他們登陸到我們的系統當中第一時間看到他的采購訂單，包括他自己在我們三方物流的庫存，包括訂單執行情況，而且通過這個商務平臺可以進行發票的登記，包括結算，等于說從訂單接受一直到供貨的過程一直到發票的登記、結算都可以從網上來實現。

同時為了便捷的收發貨，我們還在我們的系統當中給他們設定了標準的訂單打印的軟件和包括打印機程序，供應商在發貨的時候從我們的程序打印發貨清單，清單在下面會集成一個二維碼，這個二維碼就把整個發貨清單所有的信息，物料品種、數量、批次，包括發貨時間全部集中下來，我們的三方物流在收貨的時候只要用掃碼槍掃一下這個二維碼，就可以把整個發貨訂單的數據全部接收過來，然后人工去點貨，確認無誤，點確認就收貨了，簡化了這種物流的收貨過程。

同時因為每道貨物的入庫檢驗都是一個很復雜的過程，我們也會根據質量驗收標準制成一個物料的質檢單，每一批次的貨物來之后都會自動生成質檢單，質檢員給你質檢單打印出來進行質量檢驗、質量判定，簡化，加快了物流的入庫的過程。同時在我們系統當中不管是采購員，還是我們生產一線的計劃人員，包括供應商都可以完整的看到整個訂單的全部過程，從訂單下發到每一批次貨物的到貨的時間和數量，整個采購過程都能夠全過程的監控，也提高了物料采購的這種效率。

物料采購說到我們內部的物流，物流可能有幾個很重要的原則，一個是時間序列，一個是數量的序列都要保證，同時作為精準的物流配送還有幾個方面，比如分時這是為了保證生產線的有序，拆箱，包括我們的滿箱，所謂滿箱每個廠家都有不同說法，對于我們來說是小包裝，就是當一個時段配送的物料不滿一箱的時候，后面的生產還需要該物料的時候會自動滿箱配送，這樣減少了物流搬運的這些過程，在一定程度上也減少了這種復雜的環節。同時我們的生產計劃也會第一時間計算現在的物料，消耗的物料，當然有物料的時候先使用，減少了配送數量，也提高了這種物流的效率。而且在我們整個的配送過程當中我們都是整個過程是條碼化，從物流的分時配送，生產緩沖區到接收到生產上線，一直到成品入庫，實現場內全過程物流編碼配送，一直進入到物流的廠家、批次、使用狀態，這樣一方面是保證了數據的準確性，同時這種條碼化的接收也減少了人為這種的批次的干擾，也提高了現場物流的效率。

還有一個相對比較創新的可以給各位領導匯報一下，就是我們的標準件，各個企業可能都有這種情況，標準件比如說墊片、墊圈這些用量很大，而且各個工位都需要，如果完全按照生產計劃來做其實很復雜，在2012年我們上線的時候我們曾經完全是按照計劃來做，就運行了大概不到一個月時間，發現問題很嚴重，因為我們計劃對其它專用件，配套件的數量還是很準確的，但是標準件會造成生產線的停線，這種情況下對標準計劃這種配送方式進行了改變。

那就是我們會在每個生產線使用標準件的工具貼條碼，條碼數據就是產品的符號，它的名稱，每一批次的數量以及各個工備的信息，每個生產班長，有巡線的班長，如果看到工位上標準件比較缺少的時候會拿一個掃碼終端掃一下這個條碼，點確認之后就會自動生成一姜需求計劃，我們三方物流設在生產線邊的配送緩沖區的計劃人員就會看到這個需求計劃，就會第一時間把這個標準件送到這個工位，一個是減少了過于復雜的計劃的過程，同時也非常有效的解決了標準件的配送問題。物流的問題也是我們在2012年10月份開始進行的一個很重要的環節，包括我們集團公司和很多公司比較，覺得我們還是做得比較到位。

第的三方面是實時精益的現場管理，因為生產線的管理還是比較復雜，涉及到人員、物料等諸多方面，我們在生產計劃、生產線和廠家進行交流的時候，最初就把現場管理提升到一個很重要的地位，我們的每一個裝配線的托盤下面會裝一個碼塊，這個碼塊在上線的時候會記錄下當天生產出的數據，當這個托盤走到每個工位的時候我們的讀碼器會讀取到這個碼塊的信息，我們的整個生產過程完全按照數據化的管理來整個的流動，我們很多重要的工位都配備了條碼掃描槍，到位之后會讀取相關的信息，同時到位之后系統也會提示自動的裝機這種信息，這個工位需要裝哪個工件，裝哪個工件的數量，包括它的產品信息都會在我們的工位上顯示出來。

關鍵零部件會掃碼上線，一旦出現條碼信息錯誤的時候，包括錯裝、漏裝，系統都會予以警示預警來提示操作者，這樣也避免了一些錯漏裝的情況。同時我們的MES系統和現場擰緊機進行了關聯，可以采集擰緊的力矩，加注料，包括一些疏漏，這種加工參數其實很難采集，但是我們通過PLC的關聯把這些數據寫到我們的數據庫里，而且這項工作也是在不斷持續的進行，比如說12月份我們為了提高產品質量，生產線增加了幾臺自動擰緊設備，包括技術部門第一時間找到我，然后要求我們把這些加工數據和系統進行關聯，一方面是記錄，另外一方面后來我們也進行了改進，就是每一臺設備它的加工上下限在我們系統進行限定，這樣一旦超限的時候，加工過程中超限的時候，我們系統會進行自動報警，這樣不僅僅是一個數據的記錄，同時也進行了一個質量方面的提升和監控。

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同時基于整個生產線計劃、物流包括生產監控的這種數據的采集，我們也進一步來提高現場管理水平，加強了生產現場的生產監控，用我們的說法就是透明化的生產監控，像大家剛才看到的就是一個生產看板，就是每一條生產線這一天當中整個生產數據的展示，這種還有很多，包括我們生產進度數據的展示，包括我們生產線整個產量的監控，每條生產線的產量監控，包括我們設備的運行狀況。把我們所能采集到的，現在所謂大數據，所有采集的數據我們都會把它利用起來，用于我們真正的生產管理。

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大家現在看到的幾個圖片就是我們整個系統當中對生產監控的一些畫面，我也就不一一展示了，我覺得這個東西的應用對我們管理者還是非常有效的，他第一時間了解整個生產情況，不用去車間就可以了解到整個生產線的狀況，我們現在也在不斷提升、不斷發展或者能不能做得更好，也給各位領導匯報一下。我們現在正在做一個預算，智能制造的所謂升級，監控升級，有一種說法是駕駛艙，我們結合生產線不只是生產計劃，質量監測、能源監測、管理監測等等這些內容來做一個對于監控方面的升級改造。

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大家現在看到的這個圖片就是我們未來想做的還沒有實現的，我們希望結合現場關鍵工具視頻的監控來完善我們整個生產監控的全領域，包括能源消耗、生產環境、溫度、濕度、噪音等監測，包括質量信息的反饋等這樣一體化的質量的監控的改進。我們希望能夠通過這種質量監控的升級能夠實現現場視頻生產、質量生產、環境，能源、關鍵工具、工藝等監控，同時能夠從時間緯度來講，實時的、當日的、當月的、本年的這種時間緯度的實現，同時對于組織機構比方說可以實現工位級的，生產線級的、工廠級的以及整個公司級的監控。

主要目的也是為了提高我們整個生產管理水平，當然作為制造業，特別是國有企業還有一個展示的需求，沒有辦法，國有企業都要給別人展示，也是顯示自己實力的一種方式，這種監控是雙向的功能，一個是實際操作功能，還有一個是可參觀性，這也是我們國有企業必不可少的一個方面，這個東西對我們還是有一定的幫助。

最后一個方面講到車間的核算，因為我們知道如果長期在制造業工作之后車間核算是很復雜的過程，涉及到各種產品件，包括最終盤點都是很麻煩的，我們在我們的系統當中，因為我們的生產計劃是按照BOM來生成，是很準確的，我們配套件就完全可以按照生產計劃進行核銷，進行結算。

標準件剛才講到是人工拉動式的這種配送，也完全可以按照計劃進行計算實際的消耗量，同時對于退回，有些因為產品市場問題，會退回供應商的這種物料，我們系統會生成一個紅字暫估并轉為返銷出庫，生成營業通知單，因為多年以前我們財務部門給我提過一個問題很麻煩的，就是倒開票的問題，就是供應商退回的舊件也要給他開發票，我們企業不希望給他開發票，但是這個問題一直沒有辦法解決。在我們系統當中就把這個問題進行解決，采購進行入庫確認的時候，正常入庫和紅沖的進行統一的計算，這樣減少了財務結算的復雜性，也保證了財務結算的準確性，這樣就把配送方面的問題解決掉了，這也是我們對財務工作一個很大的支持。

我們整個系統應用基本上就是這樣幾個方面，從工藝到采購到物料到現場等等這幾個方面，我們覺得通過這些方面的應用提高了生產效率，也實現了精益化的生產，達到了雙向質量追溯的目的，也提高了我們整個生產的執行能力。

我的時間階段分享就給大家匯報完了，最后提一點展望，我覺得這個事情剛才講到智能制造是未來的發展目標，我們也做了一些工作，我們覺得工業4.0的關鍵方面的是哪方面呢?智能設備之間，人與人之間，設備與人之間能夠實現互通互聯，這是很重要的，我們現在在這個方面邁出了很小的一步，但是在很多方面還是做得不夠。比如說基于統一接口的互聯，比如說在生產過程當中的調整，比如說移動方面我們做得還是很不夠，這是我們覺得在未來還是很有發展可努力的方向，制造業總是離不可我們信息化人員的努力，這也是我們未來能夠做的很多工作。

我再最后說幾句，制造業不知道最近江蘇那邊怎么樣，制造業最近兩年其實很不景氣的，我們也感受到了制造業的冬天，但是智能制造為我們制造業發展指引了一個方向，我們可以借用英國浪漫主義詩人雪萊說過的一句話，那就是冬天來了，春天還會遠嗎?讓我們共同期待制造業春天早一天到來。

我的匯報就到這里結束了，也感謝各位拿出寶貴時間來在這里聽我說那么多，也希望能夠得到大家多多指教，謝謝大家！

問題答疑

問題：MES規劃如何著手，有哪些關鍵點要注意?

回答：首先來回答網友這個問題，我覺得MES的規劃還是有很復雜的過程，因為以前的MES更多的是和控制端的應用比較關鍵的，現在可能有些MES已經和ERP界限不是那么分明了，我們的MES更多的是有計劃、有物流、有采購，我們最后生成結算單寫到財務當中。我覺得首先咱們要進行一個比較詳細的需求調研，我們想實現什么功能，有部分借鑒ERP概念的要和ERP進行更多的結合，這種管理方面的應用，如果是針對機加工生產線更多的是針對設備端控制系統的結合更多一些。

問題：你們公司個性化的專用件編碼如何實現?用的什么編碼方式?

回答：專用件的編碼其實我不是很明白，我不是做工藝出身的，我們中國重汽有一套自己相對比較獨特的系統，生產件產品的編碼方式，整個的產品集團中心統一編碼，包括配套件，包括自制件，基本上都是集團中心統一制。我知道很多廠家是成立編碼+供應商來實現產品的唯一性，我們是符號，符號下面有-1、-2來區分供應商。

再回答以上這個問題，關于物料編碼方式，這個我不是很明白，因為我不是做工藝出身的，因為中國重汽的產品編碼全部都是統一制定，我們的配套件、專用件包括自制件基本上都是一種統一的格式來編碼，用特性的區分。比如說我們了解很多廠家的產品編碼+供應商實現唯一性，而我們是統一的產品符號，不加斜杠來實現不同供應商，所以各家廠家的產品編碼方式真是不一樣的，這個很難一概而論。

問題：制造業的智能制造和兩化融合建設，數據是核心，你覺目前的制造業如何進行數據文化的建設、規劃及管理?

回答：陳總提了一個很專業的問題，關于數據文化的建設規劃和管理，這個方面實話實說陳總我真的不太很懂，改天向您請教，我覺得知之為不知，不知為不之，也不能亂說，實在不好意思。

問題：這套系統前的準備工作，哪些準備，多久，如別人做，有何建議?

回答：我們這套制造系統準備的周期還是比較長，當然這不是我們軟件造成的，因為在我們生產線上線之初就進行了系統性的規劃，因為建設周期比較長，所以整個系統周期比較長，真正的從準備到實施大概一年時間我們基本上把這些功能都實現了。如果有朋友做系統的時候，最好的方式就是在生產線建設之初來去做，我們之所以能夠成功，就是因為我們這樣去做的，在生產線設備招標的時候就開始做了信息化的規劃。比如說設備的結合，一個是設備廠結合，可以第一時間和設備廠家進行交流，他們設備之前可以給他提很多需求，這是一方面。

另外，建設之初很多管理理念進行交流，一方面了解他的需求，另一方面給他建議，他在生產組織生產模式的建設過程中，就會和我們的系統進行一個嚴密的結合，這樣一方面提高了他們的管理水平，另外一方面也利于我們系統的順利的實施。

我們系統就是用的平臺加定制的方式，還是比較簡單的，其實是一個商品化的軟件，但是基本上也滿足我們個性化的需求，相當一部分內容是個性化的定制，我們上線的時候我們跟幾個廠家談過，具體的名字我就不說了，有國際化的產品，也有國內比較一流的ERP產品，最后我們選擇是國內一家針對制造業MES的廠家，名氣不是很大，一方面比較便宜，這是很重要的因素，另外一個原因實事求是講像我們這種國企管理上的不規范還是很多的，比如說領導的拍腦袋，可能很多不按規范去做，我們覺得這種個性化自主開發的方式還能夠滿足我們的需求，所以我們還是選擇了這樣的產品。

提問：你們的售后系統跟內部制造對接嗎?通過編碼查詢能對某個零部件進行質量的精準定位追溯嗎?

回答：這個問題我可以多說一下，我剛才講了，中國重汽的售后是一套獨立的系統，但是它的數據是和我們進行對接的，我們在2010年就開始做關于產品質量的追溯的工作，就是我們也是為了售后，一個發動機大概有400種件，每個件都去管很復雜其實也沒有必要，我們到目前為止會大概選取其中1/10的件，單品價值比較高，售后質量問題比較多的件，我們在生產加工過程中進行唯一管理，就是這些件我們會要求供應商打二維碼，這些二維碼是唯一的，一件一號，我們在裝配的時候，剛才講到我們系統會有碼塊，到了工位自動讀取碼塊的信息。

同時我們在關鍵工位會增加掃描槍，操作者會掃描零部件的二維碼，這個二維碼就會和我們的發動機進行關聯，數據也積累到數據庫當中，這樣就形成了一個完整的產品的零部件的質量檔案。我們的售后系統會和我們進行關聯，一旦出現問題會查詢到這個發動機關鍵零部件相關的信息，包括它的加工時間、操作者。我們集團的售后系統也會進行關聯，一旦產品出現問題的時候，我們第一時間查詢到這個發動機的關鍵零部件的這些相關的管理信息，我們的操作者、時間以及批次號等這些信息，發動機零部件質量檔案的建立和精準推送，應該說是我們一直以來做得比較成功的一個方面。

提問：行業MES可以推薦幾個嗎?

回答：剛才看到姜總提的行業MES能夠推薦幾個，我覺得這個很難，因為每個企業的需求情況不太一樣，每個行業的MES都有它的特點和側重面，更多的還是需要個性化的交流，去選擇適合他們自己的產品。

從理論上講我的理解ERP的計劃更多的是主生產計劃的概念，而MES的生產計劃更多的是一個可執行的可操作的生產計劃，車間訂單，配送計劃這樣一個層面，其實我們系統來講，我們是基本上沒有什么區別，因為沒有什么ERP的概念，我們就一個管理系統加一個MES系統，我們也沒有ERP，所以我們整個生產管理的計劃管理在一個系統中完成的。

首先說我們的生產對所有的物料都是有批次管理要求的，再生物流配送的時候實現先進先出，我們要求供應商在給我們配送的時候在他的發貨清單上就要把物料批次號打上，我們入庫的時候也會把入庫信息放到我們的信息系統當中，同時我們的出庫也是嚴格按照先有先出的原則，在系統自動出庫，這樣就保證了對于物流批次管理的合理性。

提問：如何解決ERP、PDM、MES數據不協調的問題?

回答：確實對于生產這幾個方面，您知道我們這種大型的老國企，它的信息化是一個很漫長的過程，是漸進的過程，所以很多東西沒有在統一的大框架考慮之下完成，基本上是一步一步去做。像我們公司首先做的整個集團的售后，我們服務系統從售后角度來做的工作，然后我們生產系統也是最后上的，包括辦公OA這些方面都是相對比較獨立的。

但是我們目前來做售后系統已經生產系統進行關聯，因為涉及到剛才前面那位專家提到的，關于售后質量追溯的問題，我們生產系統當中積累了大量的生產質量檔案的數據，售后系統完全可以和這個系統進行關聯來提取相關數據。

我覺得很多數據問題都是在于沒有統一的規劃，沒有一個完整的計劃所造成的，如果能夠在任何一個系統上線之前，都能夠對于企業的需求進行一個詳細調研，包括現場實際的應用系統的狀況進行一個詳細調研，分析之后，這些問題應該是不存在的。

問題：對于因計劃變更造成的呆滯物料有沒有好的解決方案?重汽肯定有很多定制生產，如何降低計劃變更和技術變更的風險?

回答：計劃變更的問題，我們也有很嚴重的情況，可以說一下，理論上上這種計劃變更在計劃正式執行之前是可以的，在計劃正式執行之后是不允許的，但是像我們這種企業情況還是有的，比如說改制，按照批次進行配送，進行補貨，如果是配送之前，對相關單據進行反審核，就是物料還沒配送進行反審核，就可以不讓它配送，配送執行之后就用另外的方式處理。

如果配送已經執行了，這種情況下一旦出現撤單，按已配送的可以選擇掛起或者退庫，如果是按時塊配送的就可以打印替換的通知，作為線上的緩存由下一生產計劃完成，將在下一生產計劃在做計劃的時候就會計算現存的物料，這樣在下一次計劃進行物料的消耗，從而保證了現場物料的處理。