9月22日，江蘇省企業(yè)信息化協(xié)會總?cè)河瓉淼?9期“智造+V課堂”。本期“智造+V”課堂邀請了南通大學(xué)張彤教授專業(yè)講解了《基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造》。

演講主題:基于信息化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

嘉賓簡介

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 張彤，南通大學(xué)副教授

關(guān)鍵詞：個人履歷

深耕多領(lǐng)域：長期從事企業(yè)管理信息化、智能裝備、智能制造的教學(xué)、研究與應(yīng)用，具有信息化應(yīng)用建模，軟件開發(fā)等能力，企業(yè)信息化咨詢。

身兼多專家：南通市兩化融合政府專家，南通市智能制造政府專家，南通市政府智能裝備政府專家。曾經(jīng)是用友、金蝶軟件的應(yīng)用顧問。

參與多項目：發(fā)表十多篇企業(yè)信息化研究論文，編著有《企業(yè)信息化探索》，參與政府管理信息化研究項目，南通市智能制造車間評審項目，編寫南通市智能裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，參與多家單位的企業(yè)規(guī)劃與實施。

原文實錄

各位江蘇CIO協(xié)會的朋友們，大家好。很高興有機會在這樣一個平臺上，就大家關(guān)心的問題進行交流。我主要是從事企業(yè)管理，企業(yè)信息化方面的研究、教學(xué)和應(yīng)用工作，這方面有一些自己的體會和看法。協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)讓我講一個專題，想了想還是討論大家關(guān)注的熱點問題比較好。這次交流選擇了流程再造這樣一個選題，估計大家認為流程再造有點復(fù)雜，因為我對流程再造在企業(yè)中應(yīng)用的了解，主要存在三方面問題:

第一個問題，流程再造這個概念在本世紀初進入中國。在咨詢公司、軟件公司、專家和學(xué)者以及政府的推動下，這個概念得到很大的推廣。但是這么多年下來，企業(yè)從流程再造中感受到的價值，可能和當(dāng)初宣傳的以及現(xiàn)在從咨詢中掌握的，有很大的距離。

第二個，流程再造這個工作復(fù)雜而專業(yè)。不少企業(yè)推動了這項工作，但是積累下來的問題比較多。

第三，即使企業(yè)做過流程的梳理和規(guī)范，同時這些流程在軟件平臺上也可以實施。但是這些流程難以持之以恒的執(zhí)行。

基于以上三點問題，考慮到很短的時間，無法全面介紹流程再造的理論和實踐。因此今天的交流準備以點帶面的，從下面三方面展開。

第一個方面，澄清流程再造的相關(guān)的三個基本觀點。第二，流程再造與企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)涵和價值。第三，企業(yè)實施流程再造，應(yīng)該注意的問題。

我們下面來講第一個方面，就是澄清流程再造相關(guān)的三個基本觀點。這三個基本觀點：一是，流程再造在企業(yè)管理中的屬性和地位。第二個觀點，國際經(jīng)濟背景與企業(yè)間的競爭性。第三個觀點，國際先進管理方法的適應(yīng)性問題。講這三個基本觀點的原因主要是必須要了解，流程再造在企業(yè)管理工作中的地位。了解了這個流程再造再企業(yè)管理中的地位呢，才能搞清楚，流程再造這項工作為什么是目前現(xiàn)在這個樣子。

第一個問題就是流程再造的企業(yè)管理屬性與地位。依據(jù)邁克爾·波特的價值鏈理論企業(yè)管理分為兩個方面的工作。第一個就是叫基本活動，另外一個叫支持性活動。基本活動就是把原材料通過加工變成產(chǎn)成品，最終銷售給客戶，完成資本增值的這樣一個過程。其他的活動，除此之外的活動都稱之為支持性活動。

在企業(yè)眾多的管理工作當(dāng)中，流程再造和企業(yè)信息化一樣都是運營層面的支持性職能。那當(dāng)然這個觀點也可以從另外一個角度看，也可以理解成企業(yè)績效等于公司戰(zhàn)略乘以組織能力，或者企業(yè)管理就是戰(zhàn)略加運營。企業(yè)通過原材料加工變成產(chǎn)成品，最終銷售給客戶。本身它是通過運營完成資本增值。

介紹這些內(nèi)容呢，主要是讓大家搞清楚，企業(yè)在基本活動順利完成的情況下，支持性職能的水平高低，本質(zhì)是要看：基本活動能否順利進行。換句話說，流程再造和企業(yè)信息化對企業(yè)完成資本增值的影響程度有限，兩項工作都不是決定性的。更通俗的說這個問題，即使企業(yè)的流程很糟糕，信息化水平很低，只要基本活動可以順利進行，企業(yè)依然可以實現(xiàn)資本增值，也就是獲得利潤。

第二個問題就是國際經(jīng)濟背景與企業(yè)間的競爭性。講經(jīng)濟背景主要是講企業(yè)間的競爭狀態(tài)。我們知道宏觀經(jīng)濟增速快，表明市場需求旺盛，企業(yè)間的競爭就不會太激烈。反過來宏觀經(jīng)濟增速慢，表明市場需求不旺盛，企業(yè)間的競爭就非常激烈。那企業(yè)的發(fā)展呢，不是單純的規(guī)模增長，而是靠創(chuàng)新和核心競爭力生存。

下面呢，我們來看看美中的GDP增幅的對比數(shù)據(jù)。我們從GDP增幅的對比數(shù)據(jù)可以看到：美國的市場需求的增幅只有中國的三分之一，就這個數(shù)據(jù)，大致也可以說，美國市場的競爭激烈程度差不多是高出中國的三倍，當(dāng)然我們不能嚴格的用這樣的比例來表明競爭程度，但是美國的市場的競爭性可見一般。這樣的競爭性導(dǎo)致另外的一個結(jié)果就是產(chǎn)業(yè)集中度。我們知道激烈的競爭會使小企業(yè)通過規(guī)模幾乎無法生存，小企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能維持下去。而大企業(yè)呢，可以通過兼并的方式，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，最終形成市場壟斷。

再看看南通的這個例子，過去的很多年，南通的GDP，每年的增幅都在9%到14%之間。但是去年所有下降，大概在8%上下。主要工業(yè)產(chǎn)業(yè)的增幅過去幾年都是19%到25%之間。重點產(chǎn)業(yè)的，重點企業(yè)的增幅在20%到40%之間。這樣的增長方式，多數(shù)企業(yè)的決策者關(guān)注的是抓市場，擴產(chǎn)能，催交付，并且把與此三方面相關(guān)的企業(yè)的人才和資金放在首要位置。因此導(dǎo)致流程再造和企業(yè)信息化這樣的工作，在企業(yè)的眾多工作當(dāng)中處于次要地位。

第三，國際先進方法的適應(yīng)性問題。國際先進管理方法，諸如MRP、MRPⅡ、ERP我們這里提及到的BPR，還有ROP等，以及國際500強企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐。這些內(nèi)容對于中小企業(yè)來說，可能都存在水土不服的問題。

我們在南通的眾多的企業(yè)中看到，目前通過ERP的實施，真正有效實現(xiàn)MRP運算的企業(yè)都不是很多。通過ERP、APS排產(chǎn)的，更是鳳毛麟角。成本管理的應(yīng)用只是去年開始，這個企業(yè)的訂單整體下降的情況下，企業(yè)開始重視成本管理軟件的應(yīng)用，而且需求逐漸旺盛。

此外，由于訂單減少，企業(yè)競爭加劇，導(dǎo)致不少企業(yè)開始注重生產(chǎn)過程的效率和效益。注重減少人力成本和設(shè)備的投入，并且注重運營過程的效益提升，重視企業(yè)信息化的深度應(yīng)用，特別是在ERP和MES方面。

另外眾多的先進的管理方法，軟件公司和咨詢公司都把它作為達單的利器。為了簽單，不少的時候，他們不加區(qū)別，不分行業(yè)的推廣，那其實效果是十分有限的。

總結(jié)一下，那第一個方面講了三個基本觀點。第一個觀點就是流程再造在企業(yè)管理中的屬性和地位。流程再造和企業(yè)信息化一樣，在企業(yè)當(dāng)中屬于支持性職能。也就是說企業(yè)流程的好壞與信息化程度的高低，只要在基本活動能夠順利進行的情況下，它總體上處于次要的地位。

第二個，宏觀經(jīng)濟背景和企業(yè)競爭對流程再造和信息化的影響。我們知道，我們國家這么多年，宏觀經(jīng)濟增速非常快，導(dǎo)致企業(yè)關(guān)注規(guī)模的增長，總體上是通過資源投入，來實現(xiàn)規(guī)模增長，所以增長方式粗放。因此像流程再造和信息化這樣的工作，有可能企業(yè)不夠。

第三點，國際先進方法的適應(yīng)性問題。企業(yè)如果不加以對這個國際先進方法管理的認識，不區(qū)別行業(yè)，不區(qū)別企業(yè)的具體情況，不區(qū)分清楚復(fù)雜生產(chǎn)和簡單生產(chǎn)，盲目的推廣一些方法，其實效果不一定會很好。

下面我們就講第二個方面，流程再造與企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)涵和價值。這方面我們講三點。第一點，流程再造與企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)涵。第二點，流程再造與企業(yè)文化。第三個，信息管理與流程再造和企業(yè)重構(gòu)。

第一個問題，流程再造與企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)涵。講清楚流程再造，必須要弄清楚傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式。傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式是通過職能制的專業(yè)化分工協(xié)作，完成組織的整體工作。簡單的說就是企業(yè)的所有的職能對照職能部門都是專業(yè)化的分工的方式。更直接的說就是財務(wù)部門用財務(wù)專業(yè)的人，人力資源就是用人力資源方面的人，銷售就是用銷售專業(yè)方面的人，我們的信息管理就是用信息管理方面的人等等。這樣的責(zé)任模式是對上負責(zé)的責(zé)任模式，也就是具體人員做得各項事務(wù)，是對部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。但是這樣的組織模式，本質(zhì)上會弱化部門間的協(xié)同事務(wù)效率。

流程再造的提出就是基于傳統(tǒng)的實現(xiàn)職能制的組織模式的弊端提出來的。講清楚流程再造必須要講幾個故事，這些故事催生了BPR的理論以及應(yīng)用。最關(guān)鍵的一個故事就是IBM的信貸業(yè)務(wù)。

IBM的信貸業(yè)務(wù)，在上個世紀90年代初是這樣的一個業(yè)務(wù)的流程。第一步，是由接待部根據(jù)IBM的客戶的融資需求，提出融資的申請。當(dāng)然要填一個表，就是銷售的IBM的服務(wù)器的配置什么的，有一張申請表。

第二步，是由客戶信用部根據(jù)這個客戶提出來的申請的資金的要求，通過審查申請人的征信情況，主要就是美國有企業(yè)和個人的征信系統(tǒng)。然后調(diào)查他的個人信用，然后簽署什么意見。

第三步就是交易條款部。交易條款部主要是根據(jù)申請人的具體的信用情況以及公司規(guī)定的貸款標準來進行修改和補充，并把它填寫在這個申請表上面。

第四步，就是估價部。估價部根據(jù)以上信息，借助于計算機系統(tǒng)的調(diào)查到的客戶征信情況以及貸款利率。把這個利率和這個貸款的申請交給主管進行審批。

第五步是業(yè)務(wù)主管把所有的信息綜合起來，形成客戶的最終報價。

第六步，這個報價通過銷售業(yè)務(wù)代表通知客戶。

這六個步驟總共經(jīng)歷了五個部門，實際時間是七天。對這項業(yè)務(wù)，IBM公司的管理顧問錢皮(Champ.J)以及麻省理工學(xué)院的一個計算機的教授，把這個業(yè)務(wù)自己手工的走了一遍，就是在IBM公司走了一遍。發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)，只需要90分鐘就可以完成了。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，具體的業(yè)務(wù)在具體部門的時候，他們是業(yè)務(wù)量非常大。每個部門在處理具體業(yè)務(wù)的時候，是按照他們自身的次序來完成業(yè)務(wù)工作。同時，由第一個部門，將一堆工作轉(zhuǎn)移到第二個部門。第二個部門又按照自己的節(jié)奏，一個一個的這樣完成，再轉(zhuǎn)到第三個部門。他們這種做事的方式，主要的責(zé)任目標，其實是針對這個事情完成本身，而不是針對這個事務(wù)上下游之間的效率。這個本質(zhì)上并不是人的問題，而是流程的問題，而是這個業(yè)務(wù)流程本身的問題。這個業(yè)務(wù)流程本身是局限性的，后來分析是在于傳統(tǒng)的職能制導(dǎo)致了這個結(jié)果。

在具體的調(diào)整上，他們做了這樣一個試驗。在傳統(tǒng)的這種職能制的假設(shè)的前提下，進行流程調(diào)整的效果均不理想。后來IBM的貸款部門，其實是取消了原來的專門的部門，那以多面手取代了專業(yè)人員。比如說這個叫貸款稽核員、定價員等，職能部門也隨之消失。總體上是由交易人員的多面手，一個人完成某項貸款的整體流程的申請。那這樣使原來的業(yè)務(wù)只要一天就可以完成整個工作。效率提高了，超過7倍。

 正是由于這樣的一個案例以及其他案例的總結(jié)，錢皮(Hammer.M)跟哈默(Champ.J)在1993年的時候，聯(lián)手出了一本書，這書的名字就是叫《公司重組：企業(yè)革命宣言》。哈默跟錢皮指出：兩百年來，人們一直尊重亞當(dāng)·斯密的勞動分工的思想來建立企業(yè)的組織分工。在新的形勢下，他們對傳統(tǒng)的組織分工的方式做了調(diào)整。他給BPR定義就是：為了使飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工業(yè)，工作流程進行根本性的重新思考，并進行徹底的改革。

從以上概念，我們知道BPR業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再工程、企業(yè)重構(gòu)、企業(yè)再造等概念，都是一致的。都是圍繞企業(yè)發(fā)生的飛躍性的改善，從成本、質(zhì)量、服務(wù)速度等方面，進行企業(yè)的權(quán)責(zé)的關(guān)系的調(diào)整與改革。離開了權(quán)責(zé)關(guān)系的調(diào)整以及組織體系的重構(gòu)，實施的流程方面的工作，只能稱之為流程梳理，不能稱之為流程再造。不少咨詢公司和軟件公司，常常把這個流程梳理說成流程再造。這樣自然而然企業(yè)就不看到流程再造給企業(yè)帶來的實質(zhì)性的變化。

說到這里，可能有一些人會說，這樣說流程梳理和流程再造，我們不會拘于這個概念。流程梳理也同樣給企業(yè)的規(guī)范化帶來了很多的積極的意義。比如說企業(yè)的采購流程、銷售流程、生產(chǎn)流程、人力資源方面的流程等等，都會給企業(yè)的規(guī)范化帶來很大程度的積極的意義。而且通過軟件進行固化，對企業(yè)的管理會帶來積極的影響。

講到這個問題，我們就會講到另外一個話題，就是所謂的企業(yè)文化。下面就講第二個問題，流程再造與企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個組織具有的價值觀、信念、儀式、符號等組成的特有的文化現(xiàn)象。簡單說就是企業(yè)員工處理事情的方式。依據(jù)這個概念，可以將企業(yè)行為定義為規(guī)范內(nèi)和規(guī)范外的員工行為。規(guī)范內(nèi)的員工行為靠的是企業(yè)的規(guī)范的執(zhí)行率，規(guī)范外的員工行為靠的是企業(yè)的向心力。對企業(yè)來說，有紙面規(guī)范的制訂和具體規(guī)范的執(zhí)行。

那企業(yè)的流程也是這樣，紙面沒有規(guī)范，就要靠員工的向心力和判斷力來調(diào)整。就而成而言，它屬于企業(yè)制度文化的范疇，靠流程監(jiān)督和流程績效來實現(xiàn)流程業(yè)務(wù)的規(guī)范。小企業(yè)采用這樣的方式無可厚非，但是對大企業(yè)來說，這樣的方式未免太過粗放。這樣的企業(yè)，即使進行流程梳理，自然效果也不會好。

下面講第三個問題，信息管理與流程再造和企業(yè)重構(gòu)。信息管理和流程再造關(guān)系密切，相輔相成。企業(yè)可以通過信息化水平的提升，來推動企業(yè)流程梳理和流程規(guī)范。當(dāng)然也可以根據(jù)自身的特點先規(guī)范和再造企業(yè)的流程，然后通過信息管理來固化這些流程。但是誰先誰后這樣的問題，說法上比較多。

一般認為企業(yè)的流程包括了業(yè)務(wù)流程、管理流程、輔助流程這三類。主要是業(yè)務(wù)流程和管理流程。這兩者的區(qū)別在于業(yè)務(wù)流程主要是面向資金和物料，而管理流程大多是面向事務(wù)的。管理流程的基礎(chǔ)其實是以資金和物料相關(guān)的業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，進行決策、計劃、控制和績效等相關(guān)事務(wù)的處理。業(yè)務(wù)流程多數(shù)在ERP中定義，而管理流程常常會在OA中定義。

下面我們將介紹一個我主持的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化的案例，這是2008年我們做的一個項目。考慮到我們與企業(yè)有保密協(xié)議，最近幾年做的案例，這里就不再介紹。

為什么把這個案例稱為流程優(yōu)化，而不稱之為流程再造?那是因為我們設(shè)計的多處流程只是在原有職能事務(wù)的流程基礎(chǔ)上，進行了梳理優(yōu)化，嚴格意義上并不是再造。這個流程優(yōu)化的項目中，當(dāng)然也有一些重要事務(wù)的變革性調(diào)整，還包括增加了組織機構(gòu)，調(diào)整了組織職能。

具體講，這個項目是南通的一家生產(chǎn)數(shù)控機床的上市也，年銷售四到五個億，企業(yè)員工數(shù)在1200人左右。產(chǎn)業(yè)包含了機床、房地產(chǎn)、創(chuàng)投業(yè)務(wù)平臺等。企業(yè)的制造方式主要是MTS，就是綠色生產(chǎn)。兼有MTO，就是按訂單生產(chǎn)。ETO，按訂單設(shè)計，以及ATO按訂單裝配，這三種組織形式。

這個公司的流程梳理，規(guī)范具體做了11類，130條業(yè)務(wù)與管理流程。其中最具價值的部分，主要是針對生產(chǎn)調(diào)整的11條流程。這個流程的調(diào)整，因此成立了配送中心。當(dāng)然，他們的問題，這里比較詳細地難以描述清楚。下面會把這個流程列表、組織機構(gòu)的調(diào)整以及生產(chǎn)流程的舉例、圖片，給大家簡單看一下。

 客戶實施下來，流程優(yōu)化使企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)能效率提升了20%，企業(yè)的訂單交付的準時率提升了近30%。當(dāng)然就是這家我們曾經(jīng)參與做過流程優(yōu)化的企業(yè)，企業(yè)管理的規(guī)劃的程度在南通來說還比較高，產(chǎn)品和管理方面的信息化水平也都不低。同時該企業(yè)是江蘇省的高新技術(shù)企業(yè)，工信部的智能裝備專項的支持企業(yè)，江蘇省的信息化生產(chǎn)企業(yè)。

但是由于近三年的公司戰(zhàn)略方面的問題，導(dǎo)致企業(yè)的競爭力方面出現(xiàn)了問題，在宏觀經(jīng)濟形勢和市場需求下降的情況下，企業(yè)的銷售急劇萎縮到一個億上下，企業(yè)的年虧損額達到了1億左右。不得以已經(jīng)在前年年末和去年，被投資人邀請央企介入重組。

接下來講第三個方面，企業(yè)實施流程再造應(yīng)該注意的一些問題。第一個問題，軟件供應(yīng)商與企業(yè)的流程再造。通常軟件供應(yīng)商在流程方面，主要是調(diào)研企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在相關(guān)的軟件中進行定義。當(dāng)然不排除軟件供應(yīng)商有針對企業(yè)，而進行流程再造的能力。

國際知名企業(yè)SAP、Oracle的ERP軟件的應(yīng)用，都是具有咨詢能力的合作伙伴來實施的。國內(nèi)軟件公司這方面就差很多，基本上業(yè)務(wù)功能實現(xiàn)，很難上升到流程再造的層面。當(dāng)然，企業(yè)的實際應(yīng)用和投入成本也會差很多。

就應(yīng)用而言，我們應(yīng)該清楚，企業(yè)存在有業(yè)務(wù)層、管理層、決策層。其實它們?nèi)齻€層次對不同事務(wù)的信息的訴求存在著很大的差異。當(dāng)然這方面還和管理者的管理習(xí)慣、專業(yè)素質(zhì)有很大的關(guān)系。實踐中發(fā)現(xiàn)，難點其實是在管理層、決策層對企業(yè)績效所建立的管控模型，而不是在信息系統(tǒng)如何實現(xiàn)這些管控。

因為軟件基本上是可以通過標準業(yè)務(wù)流程的柔性來定義，以及開發(fā)平臺來實現(xiàn)。目前不少企業(yè)依據(jù)信息系統(tǒng)定義的管理模型，便以此來進行管理，總有一些本末倒置的感覺。

下面舉一個小例子。圖片是一家國際汽車零部件制造企業(yè)南通公司的生產(chǎn)管理流程圖。該公司主要的業(yè)務(wù)需求就是要精確核算汽車注塑件的品種批次制造成本。

從這一張非常簡單的圖中可以看到，信息系統(tǒng)可以進行流程結(jié)點的數(shù)據(jù)收集、審核、審批、傳遞等事務(wù)。同時可以生成各類業(yè)務(wù)結(jié)點的賬目和業(yè)務(wù)報表，這就是我們通常說的信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)價值。

管理價值是什么呢?就是生產(chǎn)進度的控制、質(zhì)量控制、物料損失控制、成本控制、現(xiàn)場物料的流轉(zhuǎn)控制等價值。這些價值需要通過有效的核算和結(jié)點的績效來實施。

決策價值在于通過該流程，公司的領(lǐng)導(dǎo)者對該產(chǎn)品的接單周期、成本預(yù)期、質(zhì)量預(yù)期、收益預(yù)期有清晰的認識。并以此決定未來如何跟對手競爭，并獲得更多的訂單。

那圖中的這個流程，只是一個生產(chǎn)管理流程。在生產(chǎn)采用定額計件制的前提下，品種、批次制造成本就可以通過這個流程附加，制造費用，就可以核算出來。但事實上從整個流程看，如果你采用標準的成本核算的軟件，是無法直接核算出來。這個業(yè)務(wù)需要通過變通甚至附加開發(fā)才能實現(xiàn)，原因的細節(jié)這里就不細說了。

實踐中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)與供應(yīng)商的合作基本上分為三個層次：第一個層次是從產(chǎn)品層面，第二個層次是從功能層面，第三個層面是從管理價值層面。怎么理解這三個層次呢?那第一個層次是產(chǎn)品層面。通常是軟件供應(yīng)商針對企業(yè)的行業(yè)特點給予一個產(chǎn)品的標準業(yè)務(wù)方案，告訴你應(yīng)該如何采用軟件，然后你決定購買。但實際使用下來發(fā)現(xiàn)不少功能不適用，或者用不到，并且還有不少功能的使用效果和你想象的存在不少差距。

第二個層次，企業(yè)弄清楚軟件的功能，有目的性的在具體功能層面展開合作。同時，以這些功能作為軟件的應(yīng)用目標，具體驗收、考核供應(yīng)商的交付。

第三個層次是管理價值層面，主要是依據(jù)企業(yè)績效和軟件供應(yīng)商就提升管理方面能力的問題，在軟件對應(yīng)的功能層面展開合作。這就是企業(yè)應(yīng)用、管理模式的問題。

前兩種幾乎不可能涉及到流程再造的問題，最后一種主要是看軟件供應(yīng)商的能力和企業(yè)的需求。這里我覺得流程再造這項工作，一定是企業(yè)自身決定通過建立面向客戶、質(zhì)量、成本、快速交付的流程化企業(yè)，改變企業(yè)原有的組織模式和管控方式，才能真正的推動。在軟件應(yīng)用方面需要提及的問題，還包括業(yè)務(wù)流程和管理流程的信息系統(tǒng)的實現(xiàn)問題。

這兩個流程在國際知名企業(yè)的應(yīng)用軟件中，是在一個平臺中來實現(xiàn)的。而國內(nèi)公司，大量采用的軟件基本上是兩個平臺中實現(xiàn)。也有是說，企業(yè)買了一個ERP，又再買一個OA。由于兩個平臺底層架構(gòu)不相同，而這樣的方式就是針對資金和物料的業(yè)務(wù)流程和針對決策的管理流程在兩個系統(tǒng)當(dāng)中。由于平臺不整合，就會導(dǎo)致管理層和決策層的信息難以實時獲得，盡管可以通過開發(fā)來實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的集成，但這一集成費時、費力、費錢。這是目前該企業(yè)信息化的硬傷。

屏幕上打出來的是一個企業(yè)的綜合計劃管理體系的流程圖，就是這樣一個流程，在國內(nèi)的管理信息軟件中是十分難以實現(xiàn)的。多數(shù)情況下，軟件只能實現(xiàn)計劃文檔編輯、推送、審批共享，發(fā)放、收存等功能。當(dāng)然，各層次的計劃的執(zhí)行進度，崗位工作記錄以及職能事務(wù)的工作難以實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣。并從信息系統(tǒng)中，依據(jù)計劃和規(guī)范實現(xiàn)多層次的職能事務(wù)監(jiān)督。同時如果系統(tǒng)從ERP中實施獲取信息的需求，人必須要通過數(shù)據(jù)接口才能實現(xiàn)。

接下來講第二個問題，流程執(zhí)行力與企業(yè)規(guī)范化。不少企業(yè)既希望通過信息系統(tǒng)，就像我們的交通系統(tǒng)的入口紅綠燈監(jiān)控和測速裝置一樣。通過實拍闖紅燈超速等違章行為，協(xié)同各個嚴苛的處罰來威脅和調(diào)整駕駛者的駕駛行為。當(dāng)然這種想法確實短期內(nèi)可以受到較好的效果，但實際上交通違章和信息化平臺應(yīng)該是兩碼事。

一般認為衡量企業(yè)是否規(guī)范需要從三個角度來看。第一個角度就是清晰的職能組織邊界。第二個，明確的職能目標和協(xié)同目標。第三個，規(guī)范的績效評價體系。

 屏幕上打出來的是企業(yè)管理職能的主要內(nèi)容。一般認為：企業(yè)會包含有25項到35項的管理職能。企業(yè)在剛才提及的這三個方面，在職能管理方面不夠規(guī)范，就會在管理中呈現(xiàn)出問題導(dǎo)向。管理層會花費大量的時間進行具體事務(wù)的協(xié)同，那發(fā)生問題常常難以追究，同樣的問題會重復(fù)發(fā)生。久而久之，這類企業(yè)會形成一種工作習(xí)慣，也就是協(xié)調(diào)會、調(diào)度會、專題會、進度會比較多。這樣的企業(yè)實施流程管理效果一般都不會太好，流程執(zhí)行力也比較弱。因此，有效實施企業(yè)的管理流程還是需要從提高企業(yè)整體的規(guī)范程度入手。

最后一個問題，CIO如何推進企業(yè)的流程再造。對于企業(yè)的CIO來說，首先信息化相關(guān)的專業(yè)能力非常重要。從概念上講，企業(yè)管理信息系統(tǒng)，如果企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)。而這樣的系統(tǒng)并不是依據(jù)軟硬件系統(tǒng)而存在。

在沒有軟硬件系統(tǒng)的情況下，企業(yè)大量有價值的信息是通過人與人的口頭交流或者其他的介質(zhì)交流形式來實現(xiàn)的。把要信息系統(tǒng)的架構(gòu)到傳統(tǒng)的企業(yè)中去，首先就需要對企業(yè)的信息系統(tǒng)有整體的思考，這就需要CIO具有對信息系統(tǒng)技術(shù)發(fā)展趨勢的領(lǐng)悟力。

當(dāng)前社會，CIO已經(jīng)變成了企業(yè)的重要職位。在這個職位上，會收到諸如廣告電話等各種形式的推廣信息。同時也會收到諸如互聯(lián)網(wǎng)+、智能智造、大數(shù)據(jù)、工業(yè)4.0、中國制造2025等概念信息。對于CIO，此次要知曉這些概念的具體內(nèi)容。再一個就是要掌握這些概念的應(yīng)用場景，最后要弄清楚這些概念與自身企業(yè)的關(guān)系。不了解這些內(nèi)容，就很難判斷它對自身所處的企業(yè)有什么樣的價值。進而也就很難恰如其分地把它們運用到企業(yè)中去。

以大規(guī)模個性化定制為例，類似于紅領(lǐng)的定制模式早在二十年前的南通就已經(jīng)出現(xiàn)，南通海盟服飾有限公司就是一家日本知名時尚品牌恩瓦德，在中國投資的定制西服企業(yè)，企業(yè)擁有日版版型的服裝數(shù)據(jù)系統(tǒng)，CAD設(shè)計系統(tǒng)、CAM系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)字化裁片和數(shù)碼化制造過程跟蹤，該品牌在日本有數(shù)十家專賣店，這些店中包含有定制西服業(yè)務(wù)，定制周期為一周，每周南通這家公司都有數(shù)個貨柜的西服出口日本，

對這個企業(yè)來說，公司一直就想拓展中國市場的西服定制業(yè)務(wù)。多年下來，企業(yè)并沒有在中國市場形成規(guī)模。與此類似，牛仔褲、鞋的數(shù)字化定制早在20年前的美國就已經(jīng)出現(xiàn)，并不是什么新鮮事物。

盡管不少行業(yè)的未來朝著大規(guī)模、個性化定制的方向發(fā)展，但針對不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，個人認為還是存在較大差異。通過信息化水平提升，實現(xiàn)企業(yè)的大規(guī)模定制這樣的商業(yè)模式，對不同行業(yè)的不同企業(yè)不能一概而論。

就制造方式而言，存在離散、流程、混合三種制造模式。就是同一個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的不同產(chǎn)品，也存在很大差異。例如紡織行業(yè)就存在紡、織、染、縫四種加工方式，這四種制造方式之間存在較大差異。同時，這四種制造的生產(chǎn)計劃存在MTS、MTO、ETO、ATO四種計劃方式。因此，可能有一種理念，在這些企業(yè)具有相同的價值。即使離散型制造企業(yè)采用相同的先進管理模式，也會因為離散程度不同，而產(chǎn)生較大的效果差異。很難理解一個由數(shù)千個零部件組成的產(chǎn)品和由數(shù)十個零部件組成的產(chǎn)品的離散型制造企業(yè)運用同樣的管理方法，會產(chǎn)生一樣的效果。

沃爾瑪、通用公司、IBM公司、戴爾公司、華為公司、海爾公司，都是我們經(jīng)常在案例和講座中看到的企業(yè)。但多數(shù)企業(yè)在講座中聽到的內(nèi)容，在自身企業(yè)可能難以適用。本質(zhì)的問題是商業(yè)模式和企業(yè)文化存在著很大的差異，也該是說企業(yè)核心競爭力有著很大的不同。

例如沃爾瑪，它是將企業(yè)的運營模式，有效地架構(gòu)在信息系統(tǒng)上，形成了企業(yè)的核心競爭力。通用和波音公司則是通過互聯(lián)網(wǎng)，高效地實現(xiàn)了多國家、多企業(yè)間的大規(guī)模協(xié)同設(shè)計制造。很難想象一個流程型行業(yè)的企業(yè)，如果采用通用的這個制造模式，是什么樣的結(jié)果。

前幾天，群里有一個制造企業(yè)的CIO在問：關(guān)于工業(yè)4.0在制造行業(yè)的應(yīng)用，對此我可能沒有好說的。工業(yè)4.0的內(nèi)容，是德國依據(jù)自身的產(chǎn)業(yè)特點，從提高國家競爭力的角度，把大規(guī)模個性化定制作為國家戰(zhàn)略提出的。其主要的內(nèi)容就是面向產(chǎn)品和零部件的個性化生產(chǎn)，提出了智能加工，也就是零部件加工。智能工廠，也就是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品級的智能系統(tǒng)以及智能工序轉(zhuǎn)移和部裝、總裝。智能物流，公司間的零部件的智能協(xié)同，這三方面的內(nèi)容。

制造企業(yè)是以藥劑制造，是流程型。藥品包裝是離散型的混合制造模式。但由于藥品的研發(fā)周期很長，絕不可能依據(jù)客戶需求，實現(xiàn)個性化定制。制造型企業(yè)的生產(chǎn)方式是MTS方式，涉及到物料很好。從概念上講，制造型企業(yè)，基本上與工業(yè)4.0沒關(guān)系。但是如果硬要扯上關(guān)系，就是制造型企業(yè)的過程自動化、企業(yè)管理信息化、制造執(zhí)行的信息化，三方面內(nèi)容。但這些內(nèi)容從概念上講，屬于工業(yè)3.0的范疇。

對CIO來說，第二種能力在企業(yè)能力方面。由于多數(shù)企業(yè)的CIO出身是軟硬件技術(shù)背景，對于不少人來說，這方面可能是短版。CIO研究的不僅僅是系統(tǒng)的運行平臺、軟件開發(fā)平臺。更重要的是研究企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模型、管理形態(tài)，清楚企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系是如何運作的。在此基礎(chǔ)上，才能為企業(yè)找到信息里面的價值發(fā)揮點。具體講，就是要分析信息流、物流、資金流，也不是一個簡單從業(yè)務(wù)部門找到報表，更重要的是理解企業(yè)的主要特點。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的價值鏈是如何形成的，它們的依賴關(guān)系如何。

再具體的信息系統(tǒng)需求層面，如果聽一個信息系統(tǒng)的使用者來提出，容易使企業(yè)面向業(yè)務(wù)便利性來進行信息化。聽由軟件公司的功能價值，容易導(dǎo)致買和賣存在著較大差異。因此，CIO要依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃程度以及其決策機制來合理配置企業(yè)的信息化水平。超前容易導(dǎo)致投入浪費和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對信息化期望值降低，拖后容易導(dǎo)致看低信息化的價值。

那對于CIO的第三種能力就是項目領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧。那在具體實施信息化項目中應(yīng)該具有系統(tǒng)服務(wù)商和內(nèi)部各層次人員的項目協(xié)同能力，在碰到矛盾和沖突的時候，要把握總體目標，找到共同點，盡量化解沖突，最終圓滿達成目標。

最后，在流程再造方面，我的建議是CIO要依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃程度以及軟件的應(yīng)用深度，有針對性的進行流程梳理。建立流程績效，保障軟件流程的持續(xù)有效。在沒有把握的情況下，不介意過度實施流程規(guī)范推進。

以上內(nèi)容只是我從事流程管理研究、教學(xué)、實踐方面的一點體會。不說觀點，可能和主流觀點有所不同。希望群里的各位專家和CIO給予指點。由于時間關(guān)系，無法就具體企業(yè)的流程細節(jié)展開討論，如果大家有需要，以后再找機會交流。