8月17日-8月18日，騰訊青騰大學《組織與人才》課程在深圳開講。多年來，騰訊的內部組織結構、人才戰略與企業文化建設等內容，一直為外人所樂道。這次，騰訊公司中與組織與人才相關的管理者匯聚一堂，結合自身經驗，從組織變革、人才戰略、企業文化、組織能力打造等多種角度，為青騰大學清華-青騰未來科技學堂、北影-青騰未來文創學堂的學員們，量身定制了一系列高含金量課程。

　　在創業企業不斷發展、壯大的過程中，創業者總會遇到一些困惑：一定是企業戰略決定組織能力嗎?在沒更好人選的情況下，把能力未滿的人放在重要的位置上可行嗎?履歷和背景是否是招人時最重要的考量因素?企業文化建設該體現企業現在的特點還是未來的愿景……青騰大學期望為創業者在創業過程中遇到的組織、人才等痛點，提供解決之道。

　　實戰篇：人才戰略及企業文化道與術

　　首日課程中，騰訊互娛事業群人力資源總監馬冰冰、微眾銀行人力資源部總經理殷小永分別梳理了不同規模的組織變革過程，并探討了企業在不同階段的人才戰略。騰訊微信事業群人力資源總監程芳老師則與學員們分享了騰訊的企業文化管理之道。

　　

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　　圖：騰訊互娛事業群人力資源總監馬冰冰

　　馬冰冰在人力資源方面積累了18年的經驗，他本次帶來的《新文創組織變革》課程，以騰訊互娛事業群2010年之后的組織變革實踐為切入點，分享了面對目前文創產業的新變化，企業應如何進行組織變革與創新。他提到，要基于行業特點持續打造更為市場化的產品開發團隊，并持續創新、優化團隊組織模式。

　　

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　　圖：微眾銀行人力資源部總經理殷小永

　　與騰訊互娛事業群這樣萬人規模的大型組織不同，殷小永則從組織由小到大的演變角度，分享了微眾銀行從3個人發展到2000人的組織的過程中，積累的招聘和面試經驗。其課程《招聘對的人：組織人才道與術》，涉及招聘的責任人、標準、渠道、面試方法、策略等方面內容。殷小永分享到，企業招人的***責任人是CEO，首先必須搞明白企業想要什么人，其次還要能看準人，并能知道從哪些渠道去找牛人。對于初創企業來說，還必須自建黃埔軍校，培養企業自身的人才。招聘還必須有策略，要懂得在不同發展階段按不同的標準招人。

　　

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　　圖：騰訊微信事業群人力資源總監程芳

　　作為騰訊企業文化的建設者之一，程芳帶來《一群人的樣子：騰訊企業文化管理》的課程，提出企業文化對于企業的重要性，并分享了騰訊的企業文化建設模型，為企業文化的建設目標和路徑提供了啟發。程芳認為，企業文化是在規則之外***員工思考和行為的標尺，也是一個公司能夠持續產生優秀產品的系統性力量。在實踐中，以人為本是企業文化建設的根本，而好的企業文化應該讓內部信息流產生有效流轉，并真正作用于員工的行為，同時要做到與時俱進，順勢而為。

　　學術與方法論篇：組織能力提升的楊三角

　　18日，課程進入到“學術與方法論篇”，騰訊高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安教授、騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經理李曉紅兩位老師分別從理論與實踐角度，透徹分析了“組織能力的楊三角”，為學員們提供了企業組織變革的實踐工具。騰訊公司副總裁唐毅斌老師則以對談的方式，與學員們深入探討了企業戰略與組織人才的落地問題。

　　

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　　圖：騰訊高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安

　　楊國安教授在《組織能力的楊三角-理論篇》課程中，首先介紹了企業成功的方程式=戰略*組織能力。再者，基于豐富和與時俱進的案例研究，楊教授講授了在戰略方面企業持續找到高獲利高成長空間的三大途徑。而在組織能力方面，他運用“楊三角理論”，詳細分析了企業為什么要關注組織能力、什么叫組織能力、組織能力怎么打造、組織能力打造是誰的責任四個方面的內容。楊教授提到，組織能力是團隊整體發揮的戰斗力，公司復雜度越高，組織能力的重要性愈發凸顯。由于青騰學員創業型公司為主，他還特別強調了快速成長企業組織能力打造的關鍵點。

　　

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　　圖：騰訊總裁辦管理咨詢部助理總經理李曉紅

　　李曉紅的課程《組織能力的楊三角-實踐篇》，則深入分析了全球市值***的互聯網企業Amazon的戰略和組織能力特點。再者，李曉紅講解了如何用好組織能力診斷工具。她提到，2018年，134家互聯網公司組織能力診斷發現——移動互聯時代最重要的三項組織能力是用戶導向、創新、敏捷，對這三項能力的評分構成了衡量組織能力健康度的方法。課堂中，李曉紅還邀請Keep和富途證券兩家青騰企業的創始人，為學員們分享“組織能力診斷”工具在創業型企業實踐中的應用。她認為，提升組織能力健康度需要CEO帶領團隊對診斷問題達成共識，制定行動計劃，并持續跟進形成閉環。

　　

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　　圖：騰訊公司副總裁唐毅斌

　　信息量密集的理論與案例干貨之后，唐毅斌的課程《騰訊戰略與組織人才對談》，就學員們關心的人才戰略落地問題，從騰訊的畢業生管理決策方面，詳細剖析了騰訊是如何招攬、培養和留存人才，以及如何避免團隊分工過細造成的綜合人才減少問題。他認為，在對人才存量市場進行收割的同時，也不能放松對人才增量市場的拓展。

　　通過2天6堂課，清華-青騰未來科技學堂、北影-青騰未來文創學堂的學員們，縱觀了不同規模的組織變革歷程，學習了全球優秀互聯網企業的人才與管理戰略，共同探討了企業組織能力提升、企業文化建設方面的可行性實踐，為自身企業未來的發展，儲存了更多的方法論。

　　青騰課堂九大干貨：

　　1、組織變革的過程中，會遇到團隊缺人的情況，所以在有些人的能力可能還不具備的時候，就要提拔起來成為負責人，會不會存在風險?

　　馬冰冰：所有的培養都不如在崗的鍛煉。再年輕的人，如果覺得他有潛力，就先放上去鍛煉，這帶來的風險，是要愿意去承擔的。上課也是很重要的一個人才培養途徑，但是要重視課程的設計和內容，不要為了上而上。此外，除了利用好碎片化時間的學習，其實深度學習也是非常必要的，通過精挑細選，先確定好需要補充的內容，然后去實踐。

　　2、組織變革過程中，如何確保變革順利推進?

　　馬冰冰：變革除了方案本身要有足夠的前瞻性和系統性外，更重要的是讓利益相關方接受、認同并主動參與變革。如何做到呢?1.要讓利益相關人(包括干部和員工)有參與感，從方案設計開始就讓他們了解變革目的，并讓他們作為變革成員一部分，積極提出可行的解決方案。2.讓員工有被尊重的感覺，除了請他們出謀劃策外，在方案正式發布前和每位員工進行溝通是非常必要的，他們覺得自己不是通過發文等被動告知，而是一對一個溝通了解的，得到尊重，也更加擁抱變革。

　　3、您談到企業選才最重要的一點是要明白招什么樣的人，那作為企業，要怎樣招到適合自身的人呢?履歷和背景是否是招人時最重要的考量因素?

　　殷小永：每個公司實際上都有自己的招聘理念，但有一點我覺得是通用的，就是優秀的人不等于合適的人。很多企業招人的時候過度重視學歷，或比較光鮮的工作履歷，其實不一定適合我們。那什么是合適的人呢?我認為有三點，***是愿不愿意，也就是他來工作的動機;第二是能不能，他來了之后能不能干得了這個活，也就是經驗;第三是匹不匹配他個人的生活，就是他現在的情況與企業的發展階段和目標是否契合。如果這三點OK，那他就是合適的人。

　　4、您提到公司老板才是真正的CHO，是企業招人的***責任人，那么CEO要怎么用好CHO?另外在選管理班子的時候應該重點注意哪些方面?

　　殷小永：HR的負責人就是幫公司處理實際事情的，要避免搞一大堆理論模型去跟領導講課。此外，CHO一定要直接匯報給CEO。當企業處于組建高管團隊的階段，請務必搞清楚這公司誰是做主的。招人上有三個原則，***，招他進來是為了幫助創始人落實他的想法，而不是來討論這公司未來走向的;第二，要忠誠;第三，絕不將就。因為這種職位全公司不會有幾個，一旦出了問題，那影響到的就不是一個人、兩個人的事了。

　　5、在企業文化的建設上，更多展現的是企業現在的特點，還是將來希望具備的特點?

　　程芳：我覺得這兩者可能都有。愿景其實是我們希望成為的樣子，但其中很核心的經營理念、管理理念和價值觀，一定是基于我們有什么，而倡導什么。其實文化真的不能大變，而是一開始就深入骨髓的東西。在價值觀建設上，一定要小心一點，如果把你渴望的放到現狀來說，就務必要保證全公司所有的配套都要跟上，否則這個文化就是虛的，針對員工起不到一點牽引的價值。

　　6、以員工為本是對的，但其實在很多問題上，大多數員工的看法或者想法都不一定是對的，應該如何去引導或解決這些問題?

　　程芳：員工不一定對，但你也不一定是對的。從傾聽員工的聲音到去論證是一個過程，員工當中也有很多思想的人、很有能力的人，尤其是今天企業招人都是精兵策略，所以從管理領導力來說，我挺鼓勵大家相信員工有能力解決問題。你給到他這樣的信任、期待以及牽引，如果你的人本身素質夠好，他是可以做出來事情的。但前提一定是要用制度去牽引和配套，一定不要脫節。

　　7、一定是企業戰略決定組織能力嗎?還是應該充分發揮我的優勢，決定我去哪里呢，來決定戰略呢?

　　楊國安：我認為不論是企業還是個人，你都要先充分考慮你自己厲害的是什么，再決定要往哪個方向成長。企業戰略和組織能力誰決定誰，就需要去思考企業所面對的經營環境的變化。這種變化分為兩類，一類是改良性變化，一類是顛覆性變化。改良性變化就比如說你產品的優化升級、怎么降低成本、怎么加快速度等，這種情況更多考慮自身優勢。而顛覆性變化，就是整個大環境的改變和迭代，比如科技又升級了，消費環境升級了，政策變化等，因此，這種情況中，我們說形勢比人強，只有從外部改變戰略，以此改變組織能力去與之適應，才是整體的思路。

　　8、我理解企業的發展周期分為創業期、成長期和壯年期，請問，從楊三角的角度來看，一個成長期的企業在思考所需要的組織能力時，最需要關注的問題是什么?最主要的抓手在哪里?

　　楊國安：我自己覺得最重要的是員工思維。成長期的企業leader思考的事情，就是怎么激勵一群平凡的人去做不平凡的事，讓他們有使命感。成長期企業的廟不夠大，要吸引到大和尚不容易，這時候找到合用的人才并且根據他們的思維來進行升級培養很重要。這個時期的企業也會出現利益捆綁，但也是***用力的地方。成長期企業有一些東西一定要關注，一個是進一步發展的時候要避免精力和資源過度分散，戰略需要適度聚焦;另一個是招聘，不斷找到好的人才會幫助企業管理升級。

　　9、Amazon提出的Two-pizza Teams概念，強調通過小團隊，閉環工作，單線匯報、自我驅動來減少溝通成本，提高敏捷性，但是有的項目其實需要很大的團隊來支撐，這種情況下如何保證內部的完整性?

 

　　李曉紅：Two-pizza Teams更多是在兩個場景，一是0到1的階段，小團隊試錯。二是當團隊擴張的時候，就是你在技術上解構，比如AWS，每個小團隊是一個feature，這種升級就特別快。如果驗證成功，就會得到更多的資源，你就會成為一個部門了。但是當你團隊更大的時候，怎么樣保持敏捷呢?還是要把大團隊拆成小團隊，各個小團隊形成一個個功能閉環。