【51CTO.com原創(chuàng)稿件】做好 CTO，在我看來有兩件事：一個是事，另一個就是人。如果你擅長處理人際關系，但對技術把控不到位，團隊不會服你;如果你技術上很厲害，卻管理不好團隊，你會發(fā)現(xiàn)工作推動起來挺困難，所以作為 CTO 要重點理解和面對的就是人和事。

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放棄了 7 年的 Java，投身互聯(lián)網(wǎng)做起了 PHP

到了我們這個年齡階段，都知道選擇的重要性，如果選擇的方向不對，就會越走越遠。在我個人職業(yè)發(fā)展上，經(jīng)歷了很多波折。

在我去做 SP 增值業(yè)務的時候，這個行業(yè)正是衰敗的時期，當時我面臨了一次轉(zhuǎn)型，放棄了 7 年的 Java 工作經(jīng)驗，投身互聯(lián)網(wǎng)做起了 PHP。

等到我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的老牌互聯(lián)網(wǎng)都做起來了，電商又比較火，可惜我又沒有在對的時間進入主流大品牌的電商公司。

讓我欣慰的是，后來終于卡位對了一次，就是現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)，而且卡準了當時很流行的 HTML5 技術。

站在公司的角度，當我們的技術能力很強的時候，就會很容易產(chǎn)能過剩、過度開發(fā)，很多公司都出現(xiàn)過類似被技術綁架的問題。

也就是說需要評估我們當前所在的量級段位，例如很多用戶場景并沒有達到我們設定的場景時，如果技術太強了，反而變成把太多的資源浪費在做未來的事情。

這里，我要強調(diào)的就是在合適的時間點做正確的事。說到如何正確地做事，是有一些思考：產(chǎn)品的概念夠不夠新，產(chǎn)品研發(fā)夠不夠快，產(chǎn)品運營夠不夠準;這些點無論對大公司還對小公司都一樣適用。

CTO 如何在合適的時間點做正確的事?

產(chǎn)品概念要新

這里所謂的新，是一種模式，即這個產(chǎn)品模式是否適合當下的大環(huán)境。

產(chǎn)品研發(fā)要快

通過我的實踐，真正能讓產(chǎn)品研發(fā)快起來的經(jīng)驗有兩條：

如果是技術型的團隊，那你要發(fā)明出可以使我們產(chǎn)品研發(fā)快起來的武器。

我們?nèi)绾稳リP注團隊里的人，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，這個是能讓我們的研發(fā)快起來，并且超越所有的項目管理辦法。

舉個例子

我剛?cè)肼毱邩房档臅r候，IT 系統(tǒng)幾乎沒有，信息化程度較低，線上 B2C 很多產(chǎn)品也沒做起來，但我們想進軍移動互聯(lián)網(wǎng)，團隊用了兩周時間，就做完了***版七樂康醫(yī)生，靠的是什么呢?

***是因為我們手上有成型的工具，技術積累下來的引擎。我們現(xiàn)在再造一個 APP 的時候，不需要寫過多的代碼，只要寫幾個配置文件，基本上這個 APP 就能自動生成，大概 70% 以上的代碼，都可以通過這個引擎去生成。

第二就是團隊里人的信任和磨合，要激發(fā)團隊在這么短的時間內(nèi)去做產(chǎn)品的時候，你會發(fā)現(xiàn)任何管理都是失效的，要靠大家長時間磨合下來的信任和默契。

產(chǎn)品運營要準

如何在最短的時間實現(xiàn)我們想要的目標?運營是否準確，直接影響團隊士氣。

從技術的角度來看，我們的研發(fā)實力足夠強，管理足夠好，但是運營方向不準，容易出現(xiàn)研發(fā)人員很累，天天加班，做出來的東西一次一次的無用，一次一次被推翻的現(xiàn)象。最終士氣渙散，大家覺得自己所做的事情沒有意義。

所以，作為技術管理者一定要對業(yè)務有自己的理解和判斷，并不是眼里只有技術，否則就只能停留在這個段位，或選擇走技術專家路線。

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CTO 如何把控好需求和質(zhì)量、靈活和透明

一個技術管理人員，如果只是把上級或其他部門交給你的事情分派下去，或者別人解決不了的問題，你可以帶隊解決。

這些還不夠，只能說明你還只是一個高級碼農(nóng)而已，如果這樣的話，團隊里的技術人員也挺悲哀，因為他也就只能成為一個執(zhí)行的碼農(nóng)。

作為一個 CTO，我認為至少要能夠理解并指導團隊如何管理需求，從而控制人員投入、控制開發(fā)周期，在時間、質(zhì)量和成本三方面做出***選擇。

同時，要管理好業(yè)務部門的預期。用靈活的組織形式和透明的方法帶領團隊達成目標。在任務艱巨之時，他能給團隊足夠的信心，激勵團隊克服困難完成任務。

需求：要管理產(chǎn)品和業(yè)務

只有技術管理人員對需求把關準確，才能保障我們整個技術團隊所做的事情是正確的、有價值的，而需求是以目標為導向的，以投資回報率(ROI)為標準要有成本概念。

我們在做項目時，首先要清楚一個項目要實現(xiàn)的最終目標，通常產(chǎn)品經(jīng)理會去整理一個業(yè)務部門或者是用戶的一些需求和技術去討論，這個產(chǎn)品要做成什么樣子。

這時候技術管理人員就要了解清楚，這個需求及其背后的***目標是什么，然后再去考慮技術選型。

如果說產(chǎn)品經(jīng)理要求我們怎么做我們就做什么，我覺得這是管理人員的失職;其次，做技術管理，要有成本概念，記住投入產(chǎn)出比。我們時刻記住這些，會提升團隊人員的價值感。

質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量、代碼質(zhì)量、項目質(zhì)量

對技術人員來講，質(zhì)量是什么?易用的產(chǎn)品、優(yōu)雅的代碼、漂亮的項目，這些大家都懂。我更想說的是，作為技術管理人員，我們要達到怎樣的質(zhì)量，這個要有具體考量的標準。

我們做任何項目的時候，其實都在做權(quán)衡，做時間、成本和質(zhì)量的選擇和取舍。這里特別強調(diào)的是質(zhì)量，技術管理者在確定質(zhì)量標準的時候，實際在考慮什么，我們又該如何與別的部門領導或上級領導溝通。

舉個例子

如果老板說，我現(xiàn)在有一個項目特別急，要求一個月后上線，但是現(xiàn)在連思路都沒有，你是技術管理者，你怎么去溝通?

聽老板的，團隊就會對你不滿，為什么?因為你沒有找到解決方法。時間，老板說就一個月，錯過這個時間，可能就是錯過了***時機。

時間固定了，現(xiàn)在就是剩下成本和質(zhì)量兩個了，成本不變的情況下，我們質(zhì)量肯定達不到要求，相當于我們要犧牲質(zhì)量而保證交付時間，這時候是不是可以采用迭代的方式去做?

這時老板說，我時間必須準，質(zhì)量必須要高，否則很危險，那這個時候唯一能做的就是如何增加成本。增加成本的方式，要么買“包”，要么加人。

如果老板說，時間、質(zhì)量、成本一樣都不能忽略，那你可以笑著問問老板，他是不是想逼你離職了?

靈活：更快速的響應變化，小顆粒的發(fā)布產(chǎn)品

團隊的組織架構(gòu)設定應該以保證靈活高效為準則，例如為了保持高效，我把測試團隊和項目管理團隊合并成一個團隊，統(tǒng)稱質(zhì)量保障部，下設測試團隊，技術客服，項目管理，安全等團隊。

目的就是為了在團隊初期充分發(fā)揮項目的作用，把控整體的研發(fā)節(jié)奏和時間控制。

就像產(chǎn)品團隊究竟是應該放在技術體系還是業(yè)務體系這個問題，都有成功的案例，都有可取之處。所以在不同的階段，根據(jù)關注點不同，應該保持團隊的靈活組合方式。

另外，根據(jù)公司的業(yè)務模型來選擇組織架構(gòu)，做到快速的響應變化。創(chuàng)業(yè)初期的時候，快最重要，部門不應特別多，人員配備上也以全棧工程師為主。不同階段，我們的組織架構(gòu)也要相應調(diào)整，要善于嘗試。

透明：流程透明、規(guī)則透明、人員透明

部門人員之間，前端后端的劃分，研發(fā)和測試的劃分等都要做到透明有依據(jù)。

我們用項目經(jīng)理舉例來講，小團隊時，完全沒必要設項目經(jīng)理，研發(fā)領導就可以充當項目經(jīng)理，這樣他的執(zhí)行力會更高一些。

而當你的部門超過五個的時候，面臨跨部門協(xié)作，這時可能需要一個項目助理，不需要太資深、懂 SMART(目標管理)原則，知道一件事情什么時間、什么節(jié)點，需要有什么結(jié)果即可。

當公司業(yè)務運行模式穩(wěn)定，慢慢從野蠻生長過度到精細化時，項目經(jīng)理就越來越重要了。

CTO 如何選擇合適的技術項目管理方案

Just in time 消除浪費

傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)的精益管理也普遍應用在 IT 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，例如要實現(xiàn) Just In Time(消除浪費)，做到標準化生產(chǎn)，我們就要做好任務分解，實現(xiàn)流水線式工作方式。

我認為流水線這種方式適合用在穩(wěn)定且變化不大的項目上，而不太適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)初創(chuàng)時期，因為一個小團隊，創(chuàng)業(yè)方向不明確，需求會來回變，流水線式的作業(yè)方式不靈活，不利于快速響應，也浪費時間。

三周迭代、快速交付、層層遞進、縮小反饋環(huán)

• 兩周迭代、快速交付：創(chuàng)業(yè)初期要講快，兩周迭代是一個比較好的節(jié)奏。
• 每日立會：要實現(xiàn)三周迭代，每日例會不要超過五分鐘，形式可以多種多樣，只要抓住例會目的就行，形式不限。
• 一般我們例會最重要的是，對前面工作完成情況有沒有風險進行一個評估，并評估后面的進度，如果發(fā)生風險的時候，要把這個問題怎么解決討論清楚。
• 持續(xù)集成：也就是在研發(fā)過程中的迭代。
• 單元測試：三周迭代的情況下，單元測試很難做到，如果必須要做就很可能浪費很多時間。
• 結(jié)對編程：組織結(jié)對編程，通常可以采用 3 種方式。

***種是由牛人編，層次低的人看，或者由層次低的人編程，由層次高的人看，這樣利于層次低的技術人員知道，牛人大概是個什么樣子，自己要朝哪個方向努力，這樣也會讓新人有歸屬感，這就是結(jié)對編程的目的。

第二是一個非常好的模式，就是由一個有經(jīng)驗的人，讓他快速找到一個模板，告訴大家這個功能怎么去做，應該注意什么。

第三種方式就是做代碼審查，好處就是能讓你的團隊編碼風格和方法論盡量統(tǒng)一，同時，代碼審查能讓我們在做一些人事調(diào)動時不會太被動。

• 快速交付，縮小反饋環(huán)：有必要強調(diào)的是，我們一定要建立***責任人制度，通過***責任人去收集反饋、溝通協(xié)作，提高效率，教育團隊逐步讓團隊成員懂得責任。

異地任務、看板同步和每日例會同步

首先想說的是，不得不承認，異地管理難度非常大。所以也建議大家如果有可能，盡量不要把團隊建在異地。但如果有異地團隊了，怎么辦?

• 我們前面提到的***責任人制度，用來解決異地溝通管理不暢通的問題。
• 想盡辦法實現(xiàn)異地通過視頻會議來溝通。
• 切記不要用郵件來溝通具體問題，郵件適合做確認用，而不適合具體問題討論，否則效率太低了。

最重要的一條是從根本上解決異地問題，就是盡量業(yè)務本地化，至少實現(xiàn)本地備份。

我覺得現(xiàn)在很難找到一個理論，能適用于我們整體的發(fā)展。因為現(xiàn)在，各個公司都發(fā)展的很快，一年、兩年，發(fā)展的體量、規(guī)模都不太一樣。

拿組織架構(gòu)來講，我覺得如果是快速發(fā)展期，半年到一年可以調(diào)整一次，實現(xiàn)良性發(fā)展。良性發(fā)展是什么呢?各自有各自領域的強大，然后互相能夠靈活組合，這是我們所追求的。

CTO如何做“仆人式”管理?

仆人式的領導：信任、傾聽、預見、醫(yī)治、接納

很多時候，我們帶領團隊，可能有很多麻煩，主要是人的原因。

所以對于一個 CTO，要當個好領導，要做的是帶領團隊中的成員，把公司要兌現(xiàn)員工的那些承諾變成現(xiàn)實。

這就要求一個 CTO 不只是要有管家的意識，還需要在信任、傾聽、預見、醫(yī)治和接納上做到位。

• 信任和傾聽：真心實意地和團隊成員溝通，傾聽他們的真實想法，了解每個人的特長，根據(jù)每個人的特點給予適合的位置和充分的信任，了解每個人的真實需求，給予激勵和引導。

只有這樣，你才不只是一個領導，而是團隊精神層面的***。大家也會用同樣的信任和真誠回報你。這樣的團隊，凝聚力是***的，這也是我們帶團隊的一個非常重要的努力方向。

• 預見未知：作為一個領導，無論是模式、人員、還是其他方面要有能力去預見風險，然后帶領團隊規(guī)避風險，而不是帶領團隊橫沖直撞。
• 醫(yī)治：作為領導要注意團隊人員應該逐級提升，而不是跨級提升。要針對不同性格的人分配力所能及的事，要有意識去看每個人的性格特征有哪些優(yōu)點，能否被我所用或放大。給每個隊員找到合適的位置，讓他們有榮譽和歸屬感。
• 接納：為了讓團隊多樣化，領導要學會接納，可以有意識地讓團隊人員的性格出現(xiàn)一些偏差，尊重每一個個體，這樣的團隊會更安全、更有生機和活力。

包容和接納是很重要的，領導要注意的是不要帶領團隊走向一個極端。領導做決策時不要小眾利益化，要站在整體的角度去看待、去分析。

仆人式的管理：觀察、感受、需要、請求

我們要想讓團隊穩(wěn)定而有凝聚力，最重要的是要了解成員的需要并表達我的需要，即雙向的需要。

我需要員工知道我想要什么，我的目標是什么，這個是必須要傳遞給成員的;你也要很清楚地知道，員工要的是什么，你才好把不同的人放在不同的位置，根據(jù)不同人采取不同的激勵或者引導方式。

要做到雙向需求溝通，管理者可以從觀察、感受、需要、請求幾個點抓起來。

• 觀察：如果你帶大團隊，觀察就是情報工作。你要有洞察力，不是觀察他們有沒有罵你、有沒有懈怠或者怎么樣，而是觀察和感受他們現(xiàn)在的工作狀態(tài)。
• 感受：重視員工對一件事情的感受，這是做個好領導最能體現(xiàn)的用心之處了。有些事情，我們?nèi)绻龅暮苋诵曰o員工的感受會很不一樣。
• 需要：真正的理解員工的需要，按需提供一些幫助、建議和指導。
• 請求：盡量理解員工的請求，并給出合理的答復。在技術上面要能夠指導團隊，在情感上面要多照顧團隊。

有句古話“己欲立而立人，己欲達而達人”，所以，作為 CTO，如果想在管理的路上立得住且走得遠，你手下必須要有強將，而且強將得是你培養(yǎng)出來的。

這樣你就會擁有一個團結(jié)、協(xié)作、強大的團隊，也能把事情放心交給別人去做，你才有精力去做對公司和團隊更重要的事。

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曲毅

七樂康技術 VP

從事互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)工作 12 年。曾在 HISUN、空中網(wǎng)、新浪、樂蜂網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司擔任構(gòu)架師、高級技術經(jīng)理、技術總監(jiān)等職位。近 5 年專注移動互聯(lián)網(wǎng)，他是國內(nèi)資深 HTML5 專家和研究者，對 HTML5 技術有非常深刻的認識和理解，有著豐富的實踐經(jīng)驗，是 HTML5 引擎 Crow5 的創(chuàng)造者。

以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓練營導師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學 CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

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CTO 訓練營為 51CTO 推出的面向中高端技術管理者的學習及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅技術力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術高管、技術類型的投資人以及技術創(chuàng)業(yè)者，打造技術管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術管理者成長為未來技術領域的***。CTO 訓練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

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