項(xiàng)目管理中的敏捷實(shí)踐
作為項(xiàng)目經(jīng)理，我們經(jīng)歷了不同的項(xiàng)目，卻總是受限于相似的困局。比如以下三個(gè)典型難題：
- 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致
- 團(tuán)隊(duì)成員不熟悉
- 信息發(fā)布不流暢倘若
我們?nèi)斡蓡?wèn)題存在，而不在每次項(xiàng)目中進(jìn)行總結(jié)和提煉，就會(huì)反復(fù)的徘徊于豐滿理想與骨感現(xiàn)實(shí)當(dāng)中。
敏捷思想和實(shí)踐能夠?yàn)槲覀兲峁┮环N可能性，幫助我們解決在項(xiàng)目交付過(guò)程中遇到的具體難題。
敏捷的項(xiàng)目管理——追求最大價(jià)值的成功
當(dāng)我們提到敏捷的項(xiàng)目管理，就得先說(shuō)說(shuō)瀑布式開(kāi)發(fā)和迭代式開(kāi)發(fā)的區(qū)別。
(圖片來(lái)自：http://t.cn/R9IjtIs)
大家都知道瀑布式開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)是大批次、緩慢流動(dòng)、在每一階段追求工作完整，但因其缺乏并行迭代的概念，對(duì)變化的響應(yīng)必然很慢。
而迭代式開(kāi)發(fā)則恰恰彌補(bǔ)了這個(gè)弱點(diǎn)。在迭代式開(kāi)發(fā)過(guò)程中，整個(gè)開(kāi)發(fā)工作被組織為一系列短小的、固定長(zhǎng)度(在ThoughtWorks通常是2周)的小項(xiàng)目，我們將其稱為一系列的“迭代”。每一次迭代都包括了需求定義、需求分析、設(shè)計(jì)、代碼實(shí)現(xiàn)與測(cè)試。
采用這種方法，開(kāi)發(fā)工作可以在需求被完整地確定前啟動(dòng)，并在每次迭代中完成系統(tǒng)的一部分功能開(kāi)發(fā)工作，再通過(guò)客戶的反饋來(lái)細(xì)化需求，并開(kāi)始新一輪的迭代。
ThoughtWorks的敏捷開(kāi)發(fā)通過(guò)逐步細(xì)化、迭代前進(jìn)的方式，分階段地將需求予以實(shí)現(xiàn)。比如說(shuō)，我們先從整體功能規(guī)劃中定位出一小部分核心功能，打造能基本運(yùn)轉(zhuǎn)、對(duì)用戶有價(jià)值的最小可用產(chǎn)品(Minimum Viable Product，MVP)，然后迅速迭代開(kāi)發(fā)，聽(tīng)取用戶反饋，及時(shí)調(diào)整功能規(guī)劃。
我曾在一次培訓(xùn)中聽(tīng)到同事談到敏捷團(tuán)隊(duì)與西游團(tuán)隊(duì)的相似性，他認(rèn)為唐僧師徒可以被看作敏捷中的全功能團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)有共同的目標(biāo)——取到真經(jīng);他們歷經(jīng)了九九八十一難，好比九九八十一個(gè)迭代，每次打怪成功都是完成了一次交付;在不斷迭代的過(guò)程中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷地收集反饋、持續(xù)改進(jìn)，一步步地完成了最后的目標(biāo)。取到了真經(jīng)，意味著完成了項(xiàng)目的交付，同時(shí)使得團(tuán)隊(duì)能力得到質(zhì)的提升。這是一個(gè)美妙的結(jié)果。
項(xiàng)目成果的交付和團(tuán)隊(duì)能力的提升，這是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中最希望達(dá)成的目標(biāo)。 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的定義是：“在有限資源限定的條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望”。一句話概括了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的鐵三角：需求是范圍，資源包括時(shí)間和成本。
那么這個(gè)定義是正確的嗎?
大家都看過(guò)電影《泰坦尼克號(hào)》，如果我們套用上面這個(gè)“范圍、時(shí)間和成本”定義的框架，《泰坦尼克號(hào)》會(huì)被判斷為一個(gè)失敗的項(xiàng)目。為什么呢?這部電影在拍攝過(guò)程中多次延期，預(yù)算也超出很多，無(wú)論從成本還是時(shí)間來(lái)看，這都是一個(gè)失敗的項(xiàng)目。可是我們都知道，《泰坦尼克號(hào)》直到現(xiàn)在仍然是一個(gè)難以超越的票房神話。
由此可知，左圖的“傳統(tǒng)項(xiàng)目管理鐵三角”概念忽略了“價(jià)值”這一重要因素。右圖的“敏捷項(xiàng)目管理鐵三角”強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)得到來(lái)自市場(chǎng)的真實(shí)反饋，以此來(lái)幫助敏捷團(tuán)隊(duì)持續(xù)不斷地、盡早地交付有價(jià)值的軟件。
在追求價(jià)值交付過(guò)程中，我們?cè)絹?lái)越多地發(fā)現(xiàn)敏捷項(xiàng)目管理中有著至關(guān)重要的一環(huán)——人，也就是我們的團(tuán)隊(duì)。價(jià)值是人創(chuàng)造的，是為人服務(wù)的，很多敏捷實(shí)踐都圍繞人展開(kāi)。我們?cè)噲D找到一種通用的方法來(lái)最大限度地發(fā)揮人的能量。未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力、對(duì)客戶的感知力為核心特征的，我們相信這樣的團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造最大的價(jià)值。
下文將以我在ThoughtWorks的項(xiàng)目經(jīng)歷為例，講述ThoughtWorks日常交付項(xiàng)目中主要使用的敏捷實(shí)踐是如何幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值的。
用戶故事
用戶故事(User Story)是敏捷開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，它從用戶的角度來(lái)對(duì)需求進(jìn)行描述。軟件開(kāi)發(fā)是為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，滿足用戶需求。只要需求足夠明確，所有人都了解其具體內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)就能簡(jiǎn)單有效地把需求轉(zhuǎn)化成可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)試、能夠發(fā)布的代碼。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要找到一種方法來(lái)描述需求，讓所有人都能對(duì)任務(wù)的范圍有一個(gè)共同的認(rèn)知。這樣團(tuán)隊(duì)對(duì)任務(wù)完成會(huì)有一個(gè)共同的定義，不會(huì)出現(xiàn)“你做的不是我所要求的”、 “我忘了告訴你這個(gè)需求”等類(lèi)似的問(wèn)題。
用戶故事體現(xiàn)了用戶需求以及產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，同時(shí)定義了一系列Acceptance Criteria(AC)。只有團(tuán)隊(duì)完成的工作符合這一系列的AC時(shí)， 才算真正完成了這個(gè)用戶故事。一個(gè)用戶故事通常包括三個(gè)要素：
- 角色：誰(shuí)要使用這個(gè)功能;
- 活動(dòng)：需要完成什么樣的功能;
- 商業(yè)價(jià)值：為什么需要這個(gè)功能，這個(gè)功能帶來(lái)什么價(jià)值。
用戶故事可以有不同的展現(xiàn)形式，以下是其中一種：作為一個(gè)<某種類(lèi)型的用戶角色>，我要<達(dá)成某些目的>，只有這樣我才能夠獲取<商業(yè)價(jià)值>。
所以用戶故事一旦被確定，那么它所要實(shí)現(xiàn)的功能、需求范圍、所需工作量也就隨之確認(rèn)了。之后開(kāi)發(fā)人員所要做的就是根據(jù)這個(gè)用戶故事的內(nèi)容進(jìn)行開(kāi)發(fā)，只有當(dāng)所有AC被覆蓋到，測(cè)試人員完成測(cè)試，發(fā)現(xiàn)所有功能是可測(cè)試的、可運(yùn)行的，這個(gè)用戶故事才算完成了。
估算和迭代計(jì)劃
估算(Estimation)：團(tuán)隊(duì)在動(dòng)手開(kāi)發(fā)一個(gè)用戶故事功能之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)用戶故事所需要的工作量有清晰的認(rèn)識(shí)。如Martin Fowler所說(shuō)，"Estimation is valuable when helps you make a significant decision"。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)對(duì)達(dá)成一個(gè)目標(biāo)的工作量以及完成它之后的“收益”有明確的認(rèn)知， 才能做出明智的決定。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)在為工作排定優(yōu)先級(jí)、制定迭代計(jì)劃時(shí)，業(yè)務(wù)分析師需要知道每個(gè)用戶故事的成本，團(tuán)隊(duì)成員需要知道每個(gè)用戶故事的價(jià)值。有很多種估算用戶故事工作量的方法，其中一種就是把完成這個(gè)用戶故事所需要的點(diǎn)數(shù)(根據(jù)用戶故事的復(fù)雜度估算)寫(xiě)到對(duì)應(yīng)的故事卡上。
估算可以幫助團(tuán)隊(duì)以不同的方式，對(duì)實(shí)現(xiàn)即將開(kāi)始的用戶故事、未來(lái)的架構(gòu)方向和代碼庫(kù)的設(shè)計(jì)，有更好的理解。一個(gè)迭代能完成多少個(gè)點(diǎn)數(shù)是能估算出來(lái)的。也可以使用一些工具統(tǒng)計(jì)出過(guò)去每個(gè)迭代所完成的點(diǎn)數(shù)，比如燃盡圖。
只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，估算本身也可以變成一種很有意義的活動(dòng)。它有助于團(tuán)隊(duì)增進(jìn)理解，并保證團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都對(duì)要交付的需求范圍和價(jià)值達(dá)成共識(shí)。讓評(píng)估變得更有趣的是，通常不采用簡(jiǎn)單連續(xù)的數(shù)列，比如1，2，3，4，5等——而是采用一種近似菲波拉契數(shù)列的形式，像1，2，3，5，8，13等(正如《達(dá)芬奇密碼》里面看到的)，這樣當(dāng)數(shù)字越大、相鄰數(shù)之間的間隔就越大，使得團(tuán)隊(duì)更容易區(qū)分哪個(gè)故事更小、哪個(gè)更大。
在做迭代計(jì)劃(Iteration Planning)時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要從客戶價(jià)值維度和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)排定優(yōu)先級(jí)。下圖中是常用的工具之一——需求優(yōu)先級(jí)矩陣。
迭代會(huì)議和功能演示
敏捷宣言里面有一條：客戶協(xié)作優(yōu)于合同談判。在敏捷團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)角色叫做業(yè)務(wù)分析師(BA)，其核心職責(zé)是確保業(yè)務(wù)需求的清晰和透明，保證開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)有足夠的理解，并將這些待完成的用戶故事按照優(yōu)先級(jí)排列出來(lái)，以任務(wù)卡的形式來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)。
迭代會(huì)議(IPM)通常發(fā)生在每個(gè)迭代的第一天，團(tuán)隊(duì)成員一起制定迭代計(jì)劃。這個(gè)會(huì)議由BA主持，大家一起同步幾個(gè)方面的內(nèi)容：
- 下一個(gè)迭代的用戶故事;
- 對(duì)下一個(gè)迭代的期望和計(jì)劃;
- 風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和總結(jié)。
不同的人對(duì)需求有著不同的理解，所有團(tuán)隊(duì)成員都要對(duì)用戶故事所有相關(guān)內(nèi)容、所要實(shí)現(xiàn)的功能、滿足哪些條件用戶故事才算完成達(dá)成一致。迭代會(huì)議的主要產(chǎn)出是下一個(gè)迭代中需要完成的用戶故事，這些用戶故事即為下一個(gè)迭代所要完成的主要目標(biāo)。
功能演示(Showcase)是敏捷開(kāi)發(fā)流程中的又一個(gè)實(shí)踐，通常發(fā)生在每個(gè)迭代的最后一天，目的是演示可工作的軟件。團(tuán)隊(duì)把一個(gè)迭代中開(kāi)發(fā)好的功能給相關(guān)人員演示，并收集反饋，以便在下一個(gè)迭代中可以對(duì)變化作出快速響應(yīng)。
站會(huì)和用戶故事開(kāi)卡
簡(jiǎn)單地說(shuō)，站會(huì)(Standup)是團(tuán)隊(duì)在一起快速地開(kāi)一個(gè)會(huì)(通常在物理墻前)，成員逐個(gè)更新自己的狀態(tài)。更新包含以下幾個(gè)方面：
- 昨天完成的工作;
- 今天計(jì)劃做的工作;
- 面臨什么阻礙，需要什么幫助;
- 自己手頭用戶故事的進(jìn)展，是否存在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
既然是快速的會(huì)議，站會(huì)的時(shí)間就不宜過(guò)長(zhǎng)，10分鐘左右為佳。建議團(tuán)隊(duì)成員站著開(kāi)會(huì)，因?yàn)檠芯勘砻鳎?dāng)人們坐著開(kāi)會(huì)的時(shí)候，會(huì)議的時(shí)間會(huì)被無(wú)形中拉長(zhǎng)。
這里有一些實(shí)踐原則：
- 團(tuán)隊(duì)成員都要參加站會(huì)，輪流主持，誰(shuí)遲到了都不等——儀式感很重要。
- 站會(huì)的時(shí)候，每位團(tuán)隊(duì)成員圍繞故事卡進(jìn)行更新。介紹一種有意思的實(shí)踐——使用Token(也就是使用一個(gè)實(shí)物作為”令牌”，準(zhǔn)備發(fā)言的人首先取得”令牌”，發(fā)言完成后將“令牌”傳給下一個(gè)人。令牌要醒目，可以是毛絨玩具，也可以是一頂帽子)。
用戶故事開(kāi)卡(Story kick-off)：在每個(gè)用戶故事開(kāi)發(fā)之前，要確保BA、DEV和QA對(duì)用戶故事理解一致。這個(gè)溝通活動(dòng)通常表現(xiàn)為由DEV講解這個(gè)用戶故事要完成的功能及AC，一旦發(fā)現(xiàn)任何疏漏，BA及時(shí)補(bǔ)充。DEV有任何疑惑也需及時(shí)提出來(lái)，當(dāng)場(chǎng)確認(rèn)，使這些功能得以正確實(shí)現(xiàn)。在后續(xù)開(kāi)發(fā)中如果碰到任何疑惑，也應(yīng)及時(shí)找BA了解清楚。QA會(huì)嚴(yán)格按照AC來(lái)驗(yàn)收用戶故事。
代碼審查和回顧
代碼審查(Code Review) 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在完成每天代碼之后，會(huì)聚在一起評(píng)審當(dāng)天的代碼，這樣做有幾個(gè)好處：
- 團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)一天高強(qiáng)度的思考與編碼，適當(dāng)?shù)赝Ｏ聛?lái)，看看其他人寫(xiě)的代碼，同時(shí)將自己的代碼講解出來(lái)，往往能獲得一些意外的靈感，或許能解決自己面臨的阻礙;
- 互相了解設(shè)計(jì)思路，獲得更好的建議和進(jìn)行思路重構(gòu)，提高代碼質(zhì)量;
- 及早發(fā)現(xiàn)潛在缺陷，降低事故成本：如果這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)代碼的壞味道和一些需要改進(jìn)的地方，代碼審查結(jié)束后可以花少量時(shí)間作出更改;
- 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)共享。
回顧(Retrospective)：回顧會(huì)議的目的是通過(guò)新的溝通形式喚起大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體意識(shí)，指出團(tuán)隊(duì)或個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)的不足并列出對(duì)應(yīng)行動(dòng)。持續(xù)而有效的回顧和反饋，可以保證團(tuán)隊(duì)關(guān)心生產(chǎn)力和效率，了解自身的不足，這將成為團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)。
回顧的關(guān)注點(diǎn)也多種多樣，除了“項(xiàng)目開(kāi)發(fā)”之外，還可以關(guān)注“敏捷成熟度”、“團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)”、“人員技能提升”等。在堅(jiān)持回顧的同時(shí)，需要做的還有保證回顧的有效性。應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的發(fā)展變化，不斷調(diào)整回顧的關(guān)注點(diǎn)和形式，確保回顧能夠有針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的缺陷并轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。長(zhǎng)期有效的回顧和正確的回顧產(chǎn)出，還能夠不斷提升團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的安全感和信任度。
回顧的形式和方法非常多，最常見(jiàn)的是“Well & Less Well”。
最大程度的可視化
看板源于精益生產(chǎn)實(shí)踐，敏捷將其背后的可視化管理理念借鑒過(guò)來(lái)，形成了具有自己獨(dú)特風(fēng)格的可視化管理工具。
在敏捷項(xiàng)目里，掛在墻上的“人人可見(jiàn)的大圖表”是一種普遍的實(shí)踐，它被用來(lái)共享項(xiàng)目的狀態(tài)并將之可視化。比如表示項(xiàng)目狀態(tài)的物理墻，這樣的物理墻通常包括三個(gè)元素：時(shí)間、任務(wù)和團(tuán)隊(duì)。
除了表示項(xiàng)目狀態(tài)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還會(huì)可視化其他的元素，比如團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)堅(jiān)持的規(guī)則、項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)分享以及項(xiàng)目的里程碑。
一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)有關(guān)聯(lián)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間相互協(xié)商，可以識(shí)別出未來(lái)一段時(shí)間里各自的活動(dòng)，以及相應(yīng)的、對(duì)成功的衡量方式，然后將其可視化出來(lái)，每段時(shí)間再回顧和調(diào)整一次。有了這樣的可視化，團(tuán)隊(duì)會(huì)更加容易對(duì)齊目標(biāo)，并不斷培養(yǎng)和加深責(zé)任感。
可視化帶來(lái)的好處是：
- 日常工作透明，將迭代過(guò)程中所有的故事卡可視化出來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員可以隨時(shí)知道當(dāng)前需要完成的工作以及將要完成的工作。由于人對(duì)視覺(jué)反應(yīng)更靈敏，可視化的故事墻能立刻聚焦團(tuán)隊(duì)的注意力。
- 將迭代過(guò)程中遇到的問(wèn)題暴露出來(lái)，可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員在工作中一起積極討論解決方案。
- 團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)現(xiàn)在的進(jìn)度以及遇到的問(wèn)題，了解需要哪些幫助，更好的分配資源，減少開(kāi)發(fā)進(jìn)度被滯后的風(fēng)險(xiǎn)。
溝通計(jì)劃
敏捷里面的自組織團(tuán)隊(duì)其實(shí)是敏捷的結(jié)果，而不是先決條件。實(shí)施敏捷的過(guò)程也是打造自組織團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在面對(duì)“做什么、怎么做”的問(wèn)題時(shí)，也會(huì)以自組織的方式去解決。每一天，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都要其他成員保持協(xié)調(diào)。為了保持同步，我們會(huì)創(chuàng)造基于敏捷實(shí)踐的溝通機(jī)會(huì)，這個(gè)也是實(shí)施敏捷的過(guò)程之一。
在ThoughtWorks有一個(gè)非常有名的活動(dòng)叫Inception。Inception是啟動(dòng)軟件設(shè)計(jì)和交付項(xiàng)目的方法，通過(guò)集中式、互動(dòng)式的設(shè)計(jì)工作坊，幫助客戶在最短時(shí)間內(nèi)對(duì)項(xiàng)目范圍達(dá)成一致，快速進(jìn)入項(xiàng)目交付。而Inception的一個(gè)產(chǎn)出就是溝通計(jì)劃(Communication Plan)。比如在這個(gè)溝通計(jì)劃中會(huì)討論：以什么頻率、什么形式作項(xiàng)目的更新，比如說(shuō)每周五以周報(bào)的形式作一些主要信息的更新;站會(huì)和迭代會(huì)議什么時(shí)候召開(kāi)，需要邀請(qǐng)哪些人，比如說(shuō)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，技術(shù)負(fù)責(zé)人等等。
以下內(nèi)容都會(huì)在溝通計(jì)劃中定義清楚:
寫(xiě)在最后
回到文章開(kāi)頭的部分，我認(rèn)為可以將敏捷實(shí)踐和解決方案做如下對(duì)應(yīng)：
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致
- 用電子墻和物理墻展示用戶故事、需求全景圖、項(xiàng)目進(jìn)度燃盡圖;
- 通過(guò)迭代會(huì)議和功能演示會(huì)議對(duì)齊迭代計(jì)劃，項(xiàng)目進(jìn)度、識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
團(tuán)隊(duì)成員不熟悉
- 基于敏捷實(shí)踐，創(chuàng)造更多的溝通機(jī)會(huì)，比如回顧會(huì)議、代碼審查和站立會(huì)議。通過(guò)不斷地創(chuàng)造這樣的溝通機(jī)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更加默契。
信息發(fā)布不順暢
- 共享信息，制定溝通計(jì)劃;
- 最大程度的可視化。
文中提到了很多類(lèi)型的敏捷實(shí)踐，這些實(shí)踐需要貫穿到團(tuán)隊(duì)的日常活動(dòng)中去，持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。行為心理學(xué)研究認(rèn)為：21天以上的重復(fù)就會(huì)形成習(xí)慣。任何一個(gè)動(dòng)作，重復(fù)21天就會(huì)變成習(xí)慣性的動(dòng)作;任何一種想法，重復(fù)21天、或者重復(fù)驗(yàn)證21次，就會(huì)變成習(xí)慣性的思維方式;任何一種信念或者有益的實(shí)踐，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)持續(xù)驗(yàn)證，它一定會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的信念和實(shí)踐。
劍道中有這樣一個(gè)心訣：守、破、離。
- 守：最初階段須遵從老師教誨，認(rèn)真練習(xí)基礎(chǔ)，達(dá)到熟練的境界。
- 破：基礎(chǔ)熟練后，試著突破原有規(guī)范讓自己得到更高層次的進(jìn)化。
- 離：在更高層次得到新的認(rèn)識(shí)并總結(jié)，自創(chuàng)新招數(shù)、另辟新境界。
項(xiàng)目管理者中的大多數(shù)人都處于“守”的階段：他們學(xué)習(xí)、吸收了前人的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)有序地開(kāi)展項(xiàng)目交付工作;但是他們經(jīng)常困惑于某些在管理中反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，苦于找不到有效的解決方法，不得不在新的項(xiàng)目中重復(fù)之前的困惑;
有的項(xiàng)目管理者已經(jīng)達(dá)到了“破”的層次：他們能夠以全局優(yōu)化的角度去總結(jié)自身項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)學(xué)習(xí)、分享及各種交流平臺(tái)去開(kāi)闊眼界、拓寬思路，借鑒或改良項(xiàng)目管理的方式方法，使之更適用于團(tuán)隊(duì);
而所有項(xiàng)目管理者的最高目標(biāo)則是“離”：隨著項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的不斷積累、對(duì)管理的思考日漸加深，對(duì)項(xiàng)目管理有了新的、更高層次的、屬于自己的獨(dú)特認(rèn)知，并將其應(yīng)用在實(shí)踐中，獨(dú)辟蹊徑，使整個(gè)項(xiàng)目管理思路煥然一新。
希望越來(lái)越多的項(xiàng)目管理者能夠達(dá)到更高的階段。這是我們?cè)陧?xiàng)目管理中不變的追求。
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