侯有戰(zhàn)：百年老字號探索新零售|V課堂第93期
作為中華老字號品牌，五芳齋正借助新一代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)插上新零售騰飛的翅膀,開始大張旗鼓進(jìn)行全渠道融合營銷改造，在新零售語境下進(jìn)行的“輕、快、互聯(lián)網(wǎng)化”發(fā)展轉(zhuǎn)型探索，首次實(shí)現(xiàn)了重構(gòu)供應(yīng)鏈的新零售嘗試。
第93期【智造+V課堂】分享嘉賓：五芳齋實(shí)業(yè)股份管理有限公司 CIO侯有戰(zhàn)，侯總叱咤IT界17年(8年零售連鎖經(jīng)驗，3年經(jīng)營管理經(jīng)驗)，擅長企業(yè)IT戰(zhàn)略實(shí)施、流程優(yōu)化、互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)和應(yīng)用。本期分享侯總獨(dú)家分享了傳統(tǒng)老字號企業(yè)五芳齋的新零售探索之路!
一、嘉賓簡介
五芳齋實(shí)業(yè)股份管理有限公司 CIO 侯有戰(zhàn)
個人履歷
1. 2016.06-至今 五芳齋實(shí)業(yè)股份管理有限公司
在職期間擔(dān)任公司IT部總經(jīng)理及首席信息技術(shù)官，負(fù)責(zé)實(shí)業(yè)公司IT戰(zhàn)略制定，互聯(lián)網(wǎng)化建設(shè)及應(yīng)用提升等管理工作。
2. 2010-2016.05 第六空間家居發(fā)展有限公司
在職期間擔(dān)任企業(yè)CIO，負(fù)責(zé)信息化戰(zhàn)略制定及互聯(lián)網(wǎng)公司商業(yè)模式制作、團(tuán)隊搭建等工作。
3. 2005.05-2010.05 灃盛國際控股有限公司
在職期間擔(dān)任CIO及CER，負(fù)責(zé)集團(tuán)IT戰(zhàn)略及應(yīng)用提升，流程優(yōu)化和Barcode全程追溯等管理系統(tǒng);
同時負(fù)責(zé)江150畝工廠從0到1籌建及經(jīng)營管理工作，將企業(yè)業(yè)績從20萬/月帶到1400萬/月。
4. 2000-2005.04 久正廣電
擔(dān)任MIS課長，獨(dú)立負(fù)責(zé)QAD(3000萬、產(chǎn)供銷、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、MES及CPS等)大陸工廠落地實(shí)施工作，及企業(yè)信息化應(yīng)用提升工作。
二、分享主題
《百年老字號探索新零售》
三、分享大綱
1.背景
2.新經(jīng)濟(jì)下的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式
3.企業(yè)組織變革
4.未來信息化建設(shè)方向及機(jī)構(gòu)
5.全渠道營銷協(xié)同體系
6.新零售探索
四、原文實(shí)錄
原文實(shí)錄context：
五芳齋是一家近百年的傳統(tǒng)企業(yè)，我們是一個由田間到餐桌上的老子號傳統(tǒng)企業(yè)。我們實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈由水稻、米、粽子、中央廚房、連鎖餐飲，生鮮等組合構(gòu)成;核心渠道有連鎖板塊、電商、早餐連鎖、外賣、商貿(mào)分公司、KA/MA等渠道構(gòu)成，主要分七部分向大家做匯報跟分享。
在國家2025年制造大環(huán)境、兩化融合的大趨勢方向下。我們看到“中國制造2025”，從2014年底提出一直到2015年3月24日落地執(zhí)行，中間只經(jīng)歷了短短不到4個月，這代表了中國速度。
第二：我們看到00后、90后還有80后，他們手機(jī)重度上癮，起早貪黑，朝六晚九是他們活躍的高峰期，這是00后跟80后身上的一個核心特點(diǎn)。同時我們也看到在80、90后和00后身上，他們50%多的人在聊天時字?jǐn)?shù)控制在5個字以內(nèi)，甚至10個字以內(nèi)占75%;他們不看太長的內(nèi)容，有自己的互聯(lián)網(wǎng)用語。00后區(qū)別于其他群體的主要方式是：熱愛圈聊、黑話、萌語。他們通過萌語來到后群聊時代。創(chuàng)造了一些特有的互聯(lián)網(wǎng)用語，比如說暴躁、三維、打卡、早安等行為特點(diǎn)，進(jìn)行深入溝通和交流。
第三：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，00后在互聯(lián)網(wǎng)人口占比中已經(jīng)超過10%。通過年齡和數(shù)據(jù)分析可以看到他們主要集中在8-12歲;同時再往前推90后是在12-15歲、80后在15-20歲、 70后是在20-28歲。這一切告訴我們未來已來，同時也在提醒我們傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該走向何方。
面對00后的發(fā)展行為特點(diǎn)還有互聯(lián)網(wǎng)的速度，使我們內(nèi)在壓力非常大，出現(xiàn)了一種特有的現(xiàn)象就是“焦灼”。
因我們是個近百年的傳統(tǒng)企業(yè)，十年以上的員工占比70%。70后、80后是員工占比也近65%以上，而互聯(lián)網(wǎng)的速度和00后、80后、90后的行為特點(diǎn)告訴我們必須變，如何變?成為我們內(nèi)心的一個坎兒。
從2014年開始，“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)融合和互聯(lián)網(wǎng)鏈接打破秩序，降維打擊等一系列風(fēng)口和發(fā)展趨勢，在國家大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新倡導(dǎo)下，讓我們明白必須轉(zhuǎn)變!企業(yè)從高層到中層都在思考如何轉(zhuǎn)型，如何面對未來降維打擊如何走向下一個競爭市場?如何接觸新的用戶群體?
經(jīng)過5-6個月的思維碰撞后，公司高層提出了 “輕快的互聯(lián)網(wǎng)化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一種思維方式，互聯(lián)網(wǎng)也是一種商業(yè)模式，同時互聯(lián)網(wǎng)也是一種技術(shù)。同時為了配合共識戰(zhàn)略落地，公司在2016年底進(jìn)行了組織變革，將公司的IT發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展拉到更高的高度，由原來的三級部門拉到了一級部門。為了迎接互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，我們進(jìn)行了大規(guī)模的組織變革。
上圖是2016年底做完組織變革后新的架構(gòu)圖，公司制定了“輕快互聯(lián)網(wǎng)化”戰(zhàn)略。“輕”主要是輕資產(chǎn)、輕人力;未來發(fā)展核心目標(biāo)定位在品牌、渠道和技術(shù)。構(gòu)建以用戶中心全渠道銷售模式。調(diào)整主要核心思想是“大平臺、小前端”的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)范治理。
在這次組織變革之前，我們是事業(yè)部制，各事業(yè)部總經(jīng)理累計超過30位，變革后縮減到3位，事業(yè)部原來的6個事業(yè)部精簡成1個事業(yè)部。將所有的產(chǎn)品、企化營銷、渠道、采購、HR、生產(chǎn)供應(yīng)鏈做了整合;建立了人力共享，財務(wù)共享、產(chǎn)品經(jīng)理共享，集采共享等核心板塊都做了重構(gòu)和重組。IT由原來三級部門成為一級部門。
我們的技術(shù)核心體現(xiàn)在兩方面的技術(shù)：一個是五芳齋研發(fā)產(chǎn)品技術(shù)，另外一個就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。這兩大部門公司定位未來三年的編制不設(shè)限、人員不設(shè)限、薪資不設(shè)限。為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)化組織變革和轉(zhuǎn)型，我們將全國150家分公司總經(jīng)理、財務(wù)，中層管理者全部拿掉，只留了銷售人員和一個后勤做支撐。同時將全國KA/MA也做了整合，由原來的各個分公司變?yōu)橐粋€部門“經(jīng)銷商發(fā)展部”，總部精減為2人的團(tuán)隊，作為全國發(fā)展支撐后勤保障部門。
上圖中，我們還可以看到兩個發(fā)展方向，一個是公司的效率提升，員工職業(yè)成長。三個原則：去層級、平臺化、內(nèi)部市場化，從服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)到服務(wù)用戶，快速響應(yīng)的流程機(jī)制，流程審批不跨越三個層級。
在我們的組織變革之前，我們的流程審批快則兩周，慢則一個月。我們假設(shè)水稻要審批到實(shí)業(yè)總部的話，需要經(jīng)過米業(yè)事業(yè)部，在到食品事業(yè)部，最后到實(shí)業(yè)公司總部，每個事業(yè)部需要4-5層的審批，到實(shí)業(yè)總部需要15-20層的審批節(jié)點(diǎn)。這次變革的核心目標(biāo)是將五芳齋渠道進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)五芳齋未來在線上線下連鎖、早餐、KA/MA、電商等全渠道融合方面的落地，提高渠道平效。增強(qiáng)我們的產(chǎn)品供應(yīng)能力、品類拓展能力、業(yè)態(tài)整合能力和員工的發(fā)展能力。基于國家戰(zhàn)略背景、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和80、90和00后用戶行為習(xí)慣，制定了符合公司輕快互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的IT建設(shè)方向，主要是分四個維度：
第一：智慧模型、第二:智慧門店、第三：數(shù)字化工廠、第四：全渠道。
第一，智慧模型主要是解決競爭力模型分析。
- 知識地圖、人才地圖、營銷模型將五芳齋近百年的市場競爭、渠道競爭和產(chǎn)業(yè)鏈競爭模型進(jìn)行有效數(shù)據(jù)整合，多維度分析，提供關(guān)鍵指標(biāo)。
- 知識地圖。沉淀于我們不同產(chǎn)業(yè)：金融、農(nóng)業(yè)、機(jī)器人、電商、連鎖餐飲、生鮮、租賃等知識，多維度不同信息鏈做整合，做管理模型跟知識指導(dǎo)。
- 人才戰(zhàn)略。我們近百年的產(chǎn)品研發(fā)能力和行業(yè)人才整合能力。
- 營銷模型主要是結(jié)合我們傳統(tǒng)品牌營銷、自媒體營銷和電商營銷，三塊核心板塊的業(yè)務(wù)融合、管理和沉淀知識，做數(shù)據(jù)驅(qū)動和數(shù)據(jù)決策，供不同的渠道、不同的板塊、不同的產(chǎn)品做營銷驅(qū)動跟策劃。
第二，智慧門店主要是基于我們兩大產(chǎn)業(yè)，第一是我們的連鎖餐飲，第二是我們連鎖生鮮。連鎖餐飲、智慧門店我們主要是考慮四個維度：
1. 用戶體驗。在這一塊我們主要探索了數(shù)字餐盤、自助點(diǎn)餐，包括無人餐廳。結(jié)合AI、AR、快閃店、極速達(dá)等核心體驗與探索，探索新零售，提高用戶滿意度。稍候我會跟大家做成果匯報和具體的融合事項。
2. 智慧門店我們只要解決了“三鏈合一”的發(fā)展維度：供應(yīng)鏈、采購鏈跟網(wǎng)購鏈合一。
- “三流”主要：是體現(xiàn)在物流、商品流和信息流。
- “三化”主要：是信息化、數(shù)字化跟智能化，這是智慧門店的核心工作。
第三，基于我們生產(chǎn)制造板塊，打造自己的數(shù)字化工廠。五芳齋粽子、中央廚房有其行業(yè)特點(diǎn)和自主研發(fā)的特性，這一塊在國內(nèi)外標(biāo)化的東西比較少，所以很多產(chǎn)品設(shè)備主要還是以自主研發(fā)為主。
- 研發(fā)的數(shù)字化，所以我們成立了研發(fā)中心。
- 生產(chǎn)數(shù)字化我們也在做標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，還有數(shù)字化跟工藝可視化的一些工作。同時我們也在加快工藝數(shù)字化的推進(jìn)工作。包括平行工藝和成本價值鏈等項目內(nèi)容。
- 基于數(shù)字化工廠的營銷數(shù)字化，從C2F一直到F2C，實(shí)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的柔性鏈接，前后端拉開做整體競爭;實(shí)現(xiàn)數(shù)字精準(zhǔn)推送，做數(shù)據(jù)決策，數(shù)據(jù)驅(qū)動。
全渠道：
- 做資源整合：這塊主要指出的是電商、連鎖餐飲、連鎖生鮮，包括我們的KA/MA、全國分公司和我們的移動早餐車。
- 構(gòu)建自己產(chǎn)業(yè)用戶畫像做數(shù)據(jù)驅(qū)動和用戶驅(qū)動。同時基于數(shù)字和用戶畫像來做精準(zhǔn)營銷。終極營銷只要是結(jié)合我們的不同渠道，不同的產(chǎn)品、門店、區(qū)域、業(yè)態(tài)等做特性化的營銷。
在IT發(fā)展方向明朗的情況下，我們也在思考什么樣的技術(shù)架構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)百年企業(yè)“快速發(fā)展、快速部署、快速交付”。實(shí)現(xiàn)高效決策，趕超同行，實(shí)現(xiàn)彎道超車是IT的核心使命。基于這種使命和背景下，我們做了基于云架構(gòu)的IT模型，區(qū)分四個結(jié)構(gòu)：
第一:企業(yè)數(shù)字倉庫，云后臺;第二:企業(yè)大數(shù)據(jù);第三:接口中心;第四:私有云部分。
主要是小前端的應(yīng)用和內(nèi)部整合管理系統(tǒng)。
基于這個云架構(gòu)下構(gòu)建自己的企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫。第一部分主要是我們構(gòu)建自己的私有云，這一塊云端目前在集中在嘉興總部這邊。第二部分是我們企業(yè)大數(shù)據(jù)主要是基于我們產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)。通過MongDB和python來實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)整合，在這個基礎(chǔ)上做決策分析的架構(gòu)模型。同時針對互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，我們做了接口中心，主要通過自主研發(fā)的微服務(wù)來實(shí)現(xiàn)我們的電商渠道、連鎖、生鮮、早餐，全國分公司等整個渠道、不同產(chǎn)品，不同供應(yīng)商、加盟商、客戶等做了一個接口微服務(wù)的平臺。
接口微服務(wù)主要是為了實(shí)現(xiàn)和適應(yīng)未來新系統(tǒng)接、入不同的業(yè)務(wù)板塊、職能管理、甚至不同的業(yè)態(tài)發(fā)展需要;通過我們接口中心來實(shí)現(xiàn)自己的數(shù)據(jù)總線，包括快速部署和服務(wù)遷移等核心工作。
我們針對小前端主要是用自己研發(fā)的POS、營銷、電商APP、微商城等。同時還有從田間到餐桌上整個供應(yīng)鏈管理體系、資金系統(tǒng)、云分銷、 CRM、外賣、財務(wù)共享、和B端CRM管理系統(tǒng);外加管理會計，核心職能板塊。結(jié)合未來數(shù)字化工廠做了基礎(chǔ)的模型架構(gòu)。
左右兩端說明：一端是對供應(yīng)鏈端，二端是針對我們的客戶端。這樣的一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。基于這種IT架構(gòu)，我們從2017年4月份開始推進(jìn)我們的全渠道營銷整合體系。講到這個話題很多朋友跟同行容易把O2O跟全渠道混淆起來，全渠道是一種營銷模式。我在之前行業(yè)中可能對全渠道的理解還是不夠，目前的全渠道在近百年這種傳統(tǒng)企業(yè)中，主要體現(xiàn)在電商渠道、連鎖餐飲、連鎖生鮮、外賣，包括我們的早餐外賣、KA/MA和特通渠道，特通渠道主要是高鐵。包括我們的電信、移動、異業(yè)聯(lián)盟及全國經(jīng)銷商等。
在不同的渠道大家知道價格、商品、篡貨還有品質(zhì)是非常敏感的，這也是很多電商渠道的產(chǎn)品跟線下企業(yè)，在價格上、商品上、篡貨上會出現(xiàn)各種各樣的矛盾。所以在做全渠道整合的過程中也是非常大一個坎，正是因為這些所以我們在2016-2017年就全渠道整合的時候，三十多個總經(jīng)理一下子只變成了一個總經(jīng)理。全渠道一個總經(jīng)理情況下，分五大渠道做展開，那么在這個過程中核心思想線上線下相互融合，實(shí)現(xiàn)連鎖、KA/MA不同的渠道，商品共享、價格共享，包括我們的供貨渠道共享。
這種IT云架構(gòu)下，我們2017年4月開始實(shí)現(xiàn)全渠道整合工作，主要是線上線下、微商城，包括我們KA/MA特通渠道、異業(yè)聯(lián)盟的整合工作。這塊的整合主要從商品、訂單、價格、用戶，包括我們的券，會員卡來做整合。主要目標(biāo)還是基于公司未來發(fā)展，市場驅(qū)動、市場競爭展開推進(jìn)，這塊我用圖跟大家做一個簡單的展示。
在全渠道整合大戰(zhàn)略背景下，我們目標(biāo)是打造全渠道線下線上新場景、消費(fèi)新鏈路、云平臺、云市場，實(shí)現(xiàn)全域營銷;實(shí)現(xiàn)渠道通、會員通、商品通、數(shù)據(jù)通、價格通、服務(wù)通。通過這一系列互通來做到用戶行為分析，數(shù)據(jù)精確匹配，也就是我們的數(shù)字營銷和精準(zhǔn)營銷，包括我們要做的用戶畫像。
線上渠道主要是天貓、1688、同道、AC、微商城微博跟自媒體的整合;線下主要是連鎖門店、KA/MA、經(jīng)銷商、還有異業(yè)聯(lián)盟，比如說我們的戰(zhàn)略伙伴阿里、芭比饅頭等。
在新零售探索方面：我用8個字來總結(jié)就是“軟硬結(jié)合、業(yè)務(wù)融合”。軟硬結(jié)合指的是軟件跟硬件有效融合。業(yè)務(wù)融合：IT核心價值只要體現(xiàn)對業(yè)務(wù)的支撐、業(yè)務(wù)價值鏈的提煉、業(yè)務(wù)市場競爭力數(shù)據(jù)洞察、銷售能力的支撐和驅(qū)動!
技術(shù)維度我們在新零售方面，在2017年我們主要探索AR、AI，還有MongoDB。在應(yīng)用業(yè)務(wù)場景上，我們主要有自己的研發(fā)APP、POS、H5和二維碼，同時硬件我們的快閃店用到了投影、PAD、手機(jī)跟POS、條碼等。
渠道方面我們今年在端午和中秋期間主要是連鎖渠道，KA/MA、阿里、京東、自媒體等，這是我們在新零售方面探索的時候主要從四個維度來做的一些探索實(shí)踐。這些維度的話，我用下列的圖來跟大家做一個簡單闡述。
AR跟AI的場景的成果我稍候會跟大家做簡單的展示，包括應(yīng)用場景的一個解釋。在應(yīng)用方面APP，我們只要實(shí)現(xiàn)了自己的早餐、連鎖門店，還有我們的生鮮。POS我們只要是基于云平臺做的SaaS POS，這樣有利于兼容傳統(tǒng)的POS，我們在整個硬件上大幅度節(jié)約，今年整體的費(fèi)用大概節(jié)省了有150多萬。我們在運(yùn)維城方面基本上也由原來7個人壓縮到3個人，做了整個POS的運(yùn)維，因為是SaaS產(chǎn)品。所以大大降低了總體的運(yùn)維成本(包括我們服務(wù)器成本)，服務(wù)器在投入上也大概有節(jié)約300萬。
H5主要是基于我們的微商城，還有我們的APP做的一些互動游戲。
二維碼主要是體現(xiàn)在自助點(diǎn)餐上，這塊是我們實(shí)際應(yīng)用場景上的分析跟大家簡單匯報一下。在硬件上只要是用在快閃店，我稍后會跟大家匯報到，會用實(shí)例的場景圖來跟大家做一個簡單解釋。
新零售。我們剛才講到一個技術(shù)跟業(yè)務(wù)的融合，同時我們也知道00后、80后、90后，他們是基于一些好玩、好吃，有個人特點(diǎn)的地方。所以我們對新零售的認(rèn)知是新需求、新技術(shù)、新玩法，這個主要是通過以下六個維度，我們進(jìn)行2017進(jìn)行了實(shí)際探索：
第一，私人定制。私人定制是我們跟天貓合作的一個主題，這一塊我們通過自己的供應(yīng)鏈重構(gòu)系統(tǒng)。包括我們的全域營銷來實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)品，不同的原材料，進(jìn)行用戶DIY、自定義來實(shí)現(xiàn)私人定制，達(dá)到每個用戶的個性化粽子產(chǎn)品。
私人定制：我們有近萬種產(chǎn)品組合供用戶分享，這個是打破了我們粽子產(chǎn)品，也是季節(jié)性產(chǎn)品的概念。今年2月份情節(jié)人推出的時候，受到90后、00后的一致好評，我們可以看到在推出這一系列產(chǎn)品的時候，很多用戶在瞬間下單都是無休止的。通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)一些互動的環(huán)節(jié)，不同的性格，不同的品味、不同的色、香、味，產(chǎn)品組合為我們新的市場拓展、市場產(chǎn)品研發(fā)提供了好的思路跟維度。也在自媒體和天貓平臺形成近百萬、近千萬的用戶互動;通過直播來傳遞私人定制部分，稍后也會實(shí)例展示供大家參考。
第二，我們的快閃店、極速達(dá)、購物袋及無人餐廳;黃色部分是我們明年初、今年底要探索的一個部分，也就是阿里新零售今年互聯(lián)網(wǎng)會開完以后，提到一個無人餐廳概念，我們已經(jīng)開始合作推進(jìn)。
第三，匯報一下我們在新零售探索的第一個案例數(shù)字化餐廳。我只要從8個維度去解釋數(shù)字化餐廳。
- 全渠道我們的餐廳實(shí)現(xiàn)線上線下外賣、天貓、微商城、電子餐券的一個全渠道整合。
- 會員整合。線上線下社群、自動對賬的一個整合。
- 通過硬件、通過WIFI做數(shù)字營銷跟精準(zhǔn)營銷做一些推送活動，這是我的一些互動。
- 外賣。通過第三方外賣平臺、微商城、自己的自配送、異業(yè)聯(lián)盟整合外賣的板塊。
- 供應(yīng)鏈整合。我們通過庫存共享、訂單共享來實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨、自動要貨。
- 統(tǒng)一支付。我們有17種支付方式。支付寶、微信、銀聯(lián)、銀行卡，包括翼支付，還有我們的儲值卡、電子餐券、支付寶券等等。接口整合的方式實(shí)現(xiàn)聚合支付
- 自助點(diǎn)餐。通過移動手機(jī)、桌面點(diǎn)餐、移動二維碼，還有我們的自助點(diǎn)餐機(jī)器人、排號機(jī)來實(shí)現(xiàn)自動點(diǎn)餐。
- 后廚。我們通過自動合單、自動分單、自動出單來呼叫配餐等，來實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部分，這是數(shù)字化餐廳的主要內(nèi)容跟大家做一個匯報。
第四，跟大家展示一下我們在數(shù)字化餐廳的一些圖片還有一些效果圖。主要是我們的外賣餐飲部分。
第五：分享第二個案例，今年2月份做的私人定制，我們通過多種組合實(shí)現(xiàn)萬種單品，這樣讓用戶通過微商城或天貓旗艦店，這兩大渠道來實(shí)現(xiàn)私人定制。
第六：我們通過原材料、自由搭配不同的組合方式，實(shí)現(xiàn)兩小時送達(dá)區(qū)域性的工作來做私人定制的部分。在這款產(chǎn)品，我們在每天1000份的限量情況下基本上屬于秒殺狀況。同時我們也在高速服務(wù)區(qū)實(shí)現(xiàn)了不同區(qū)域的三個實(shí)體體驗店。
案例三：我們跟天貓合作快閃店。快閃店部分我們用到了大概五種技術(shù)：
1.AI。2.AR。3.VR。4.二維碼。5.條碼。在這一塊的時候，我們跟天貓今年合作接近300多家門店，跟他們一起實(shí)現(xiàn)線上線下的技術(shù)互動、產(chǎn)品互動。包括我們的供應(yīng)鏈互動、渠道共享、營銷整合、經(jīng)銷商聯(lián)盟還有我們的高速服務(wù)區(qū)等不同的門店、不同的渠道，實(shí)現(xiàn)整個渠道的全域營銷。
這些體驗店：我們核心主題是打造快閃店。五芳齋的主題是“五味新團(tuán)員”，天貓的主要是“天貓邀明月，讓中秋更有味”，五芳齋不光有粽子，同時也在做月餅。所以今年我們在楓涇服務(wù)區(qū)做了一個快閃店，同時在臺州還有上海，三個區(qū)實(shí)現(xiàn)快閃店的體驗工作。這個快閃店出來以后，主要分四個艙位：
第一個艙位：實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)品展示的部分，這一塊我們也同時跟自媒體的同道做互動，主要體現(xiàn)的是產(chǎn)品展示，九州月圓采用AR和全息投影技術(shù)。
第二個艙位：實(shí)現(xiàn)的是互動。這塊用到的是投影，球形全影、全息技術(shù)結(jié)合九州月圓互動屏AI的部分。通過用戶體驗，用戶互動來實(shí)現(xiàn)線上下單，線下提貨、還有線上下單、線下配送等，不同渠道的一個互聯(lián)互動、傳播效果。
第三個艙位：主要是做試吃的動作。這里面有月餅、禮盒，還有情感郵局，用戶在這里下單，我們會通過天貓快遞方式寫一封郵件(關(guān)懷的信，寄給它的親人跟朋友)，這里主要用到的是AI、二維碼、條碼，結(jié)合我們自主研發(fā)的PAD、手機(jī)、POS產(chǎn)品做整合。
第四個艙位：主要做用戶休息區(qū)。在高速服務(wù)區(qū)，我們在大家休息的時候做了一個簡單的互動、文化傳遞(包括產(chǎn)品介紹還有產(chǎn)業(yè)的介紹、品牌的宣傳，用戶關(guān)懷跟我們一些公益慈善活動做一個互動跟展示)。
今年經(jīng)過端午、中秋兩季以后，今年只要在銷售上我們實(shí)現(xiàn)了近百年的突破。
第一，我們生產(chǎn)粽子數(shù)量在2.8億個，2.8億個粽子的概念乘以我們的成本應(yīng)該是在13億，這是個很“可怕”的數(shù)字，因為中國實(shí)際人口大概15億，也就是說有將近五分之一的粽子，由我們來完成的;
第二，我們實(shí)現(xiàn)了月餅1.5億銷售額的突破。我們看到更多的是五芳齋的粽子，實(shí)際上我們月餅也在今年中秋的時候?qū)崿F(xiàn)了1.5億的突破，去年是7500萬的一個銷售。
五芳齋今年跟天貓做了快閃店這場活動的話，我們有將近全國39家媒體做了及時報告，同時有7家大V做了公眾號的推廣，有8萬人次的閱讀量，這塊我們也跟大家用下列的圖表做一個展示。
同時我們在傳播方面，中秋線上話題有將近2億的閱讀量，同時討論話題在6.6萬次，熱門話題一度沖到了No.1，主要話題有“懂你的月餅”等;五芳齋在新零售方面的探索和主要成果，到這里跟大家匯報完畢。同時我覺得五芳齋在這么短時間內(nèi)能取得如此成果，主要是基于兩個原因：
(一) 這個近百年企業(yè)有很多老員工。這些老員工身上有一個特點(diǎn)“就是一直在做粽子，裹粽變成了一種技術(shù)”。我們個人裹粽最高記錄是7秒/個，這個在國家中央電臺做過專訪，這是種工匠精神，源自近百年來的提煉和傳承。他們都有一個所謂百年的匠心精神，所以我們有一個核心文化“一味百年心”做中華傳統(tǒng)美食的守位者，
(二) 這一切都?xì)w公于年輕的經(jīng)營管理團(tuán)隊，核心經(jīng)營管理層主要是80后，這些有著秉承工匠精神+互聯(lián)網(wǎng)思維年輕團(tuán)隊帶領(lǐng)企業(yè)成就新夢想。爭做中華美食的整合者和守衛(wèi)者。我今天的分享就到這里，謝謝大家。
