本文是戴爾科技集團旗下Pivotal公司首席執行官Rob Mee和戴爾科技集團首席執行官Michael Dell接受《財富》雜志資深撰稿人Michal Lev-Ram視頻采訪的文字整理，他們談論了過去30年的技術演變史，以及未來30年的發展前景。

具體內容包括：

• 探索軟件開發的方式
• 談冒險：甘冒險才能成功
• 談未來30年：AI的影響被夸大
• 談平臺與生態：雞與蛋的問題
• 談推動變革：誰擋道就干掉他
• 企業快速實現變革的最佳實踐

探索軟件開發的方式

Michal Lev-Ram：先從兩位嘉賓各自企業的起源故事開始。讓我們回到輝煌的80年代，當時人們專注于硬件，同時開始開發軟件。當時兩位看到了什么發展趨勢？你們基于什么樣的靈感和洞察，相信自己在做一件了不起的事情？

Rob Mee：80年代的時候，我開始開發軟件。當時只要有人需要，我就會進行某一種編程，一旦開始，就停不下來。我為之日以繼日，或為好玩，或為逐利，或為其他目的。有時候人們會為此向我付費，我也欣然接受。我開始做一些有趣的事情，并且邀請一些合作伙伴參與其中，這推動了Pivotal的逐步發展。然而，我總覺得軟件開發的現狀有點不盡人意。

這種不滿情緒日益增長，直到90年代后期，遇到一群志同道合的朋友——他們也認為這不是軟件開發的恰當方式。由于(軟件)規劃周期特別長(比如，之前開發周期需要18個月)，人們會試圖限制各種類型的變化，因為這些變化可能會增加風險，如導致bug等。90年代末期，人們提出了新的軟件開發方法(應該指的是敏捷開發方法——編輯注)。這個新方法的各個組成元素都不是全新的。通過將許多不錯的技術整合在一起，并讓它們的作用發揮到極致，就可以持續不斷地對軟件開發進行變革。這與之前限制變化和無所作為的情況截然相反。

如果進一步分析，你會發現最早采用軟件的是谷歌等互聯網公司，以及硅谷的創業公司。然而，這場變革實際上是從大型企業開始。當時，大型企業并沒有做好采用軟件的準備，但現在已經開始全面地使用軟件了。

世界各地的大型企業正在重新探索軟件開發的方式，并非常迅速地采用了不少新技術。（敏捷開發方法）自誕生以來，軟件變革速度創歷史新高，這再次讓人無比興奮?，F在我們可以看到，我們一直以來的努力正在推動快速變革，并加快所有這些新技術的采用。

Michael Dell：我從學校宿舍起家。當初創業的感覺是，我正處于微處理器時代的初期。在初中和高中階段，我都在閱讀微處理器、軟盤驅動器、以及硬盤驅動器方面的書籍。在當時，我覺得個人能夠擁有電腦是一件非常令人興奮的事情。雖然在今天，這個看法可能有些可笑。

我喜歡把組件拆開，因為只有拆開，才能知道它們是如何運行的。我拿到了所有這些電腦，并將它們拆開。在70年代末和80年代初期，IBM在技術領域占統治地位。這種統治地位不同于(超越了)其它任何公司、在任何歷史階段、任何時期、任何領域占據的主導地位。所以當IBM決定制造個人電腦的時候，我發現重要商機來了。我弄到這樣一臺電腦，把它拆開，發現每個部件都可以被識別出來。里面并沒有黑匣子部件，據我判斷，所有部件加起來價值也就500美元左右，但(IBM)卻以3000美元的價格出售。以我當時18歲的思維來看，這似乎有點兒像是一家罪惡的企業。

另一方面，電腦商鋪雨后春筍般冒出來，遍布各個角落。一周之前，他們可能還在賣鞋子或汽車音響。在得知電腦即將火起來時，他們就立即成立了一家電腦商店。然而他們對電腦卻一無所知。這似乎是另外一種罪惡。背后的邏輯是，如果你能用這些部件生產出一臺，以700美元的價格出售，就能獲得不錯的利潤。你不需要所有的經銷商或其它任何幫助。這就是公司誕生的大背景。

談冒險：甘冒險才能成功

“實際上，我認為大多數人并沒有承擔他們應當承擔的風險，他們過于謹慎。我認為人類還有許多還沒有挖掘的潛力，因為人們害怕冒險。”

——Michael Dell談創業

Michal Lev-Ram：當你們回顧創業最初幾年的時候，你們都提到了一個有趣現象——各種部件都在那里，然而人們不會將它們整合起來，以新的方式開發軟件。你們是否認為當時有明顯跡象（你們已經提及了一些）表明，這個將火起來。這些跡象是否足以讓你們全心投入其中，并大干一場？或者你們是否認為，你們在創業的時候是否帶有某種盲目性？這種盲目性會讓你們對實際風險視而不見，并義無反顧。

Michael Dell：我認為是天真。如果你天真，就不會意識到風險。這應該是件好事。當然，如果你什么都沒有，就沒有什么可失去的 。“實際上，我認為大多數人并沒有承擔他們應當承擔的風險，他們通常過于謹慎。為此，我認為人類還有許多還沒有挖掘的潛力，因為人們害怕冒險。”

Rob Mee：我認為這類似“溫水煮青蛙”。我并不知道自己身處“熱水”之中，還以為是一個不錯的沐浴。當時我相當天真，并且得到了許多教訓。比如，隨著公司規模不斷擴大，最終我們需要更大的辦公室。銀行工作人員問：“嘿，那是一間非常大的辦公室。你有什么可以作為抵押？我的回答是：“什么意思？我們公司是贏利的啊。”

“不行。把你的房子作為抵押怎么樣？”我認為沒問題，就把房子當作抵押。作為一個創業者，你就冒著這種類似的風險。不要在意這類風險，因為這類風險每次都會變大一點。如果重回過去，我還是會做一樣的事情。我認為這是應該冒的風險，正是因為這些風險，才使得企業能夠不斷發展。

我覺得這是我們業務中最有趣、最有意義，且最有回報的部分。我們與客戶緊密合作，讓他們了解我們的業務，正如我們了解自己的業務一樣。同時，我們也讓他們理解為什么這對他們的業務很重要。我認為，與客戶保持這種程度的接觸是非常值得的。

[[221259]]

“我們成功的秘訣之一是，我們的客戶通過與我們合作，讓我們變得越來越好。非常幸運的是，我們也正好處在這個位置上。”

—Rob Mee

Michal Lev-Ram：你們都談到了風險，而且你們對風險的容忍度可能相對較高。對于這個會場的觀眾，以及他們所代表的企業（包括某些世界最大的企業）而言，他們可能面臨嚴峻考驗。就如何處理技術類的風險，你們有什么建議可以提供給他們？在他們履行使命的過程中，你認為他們是否應該冒一定的風險嗎？

Michael Dell：現在，我發現速度成為企業內部的一個重要話題。因為相比未來，變化最慢的是現在。變化只會加快。創建新公司越來越容易，所有這些新公司都在探索：“嘿，在了解客戶和用戶的需求后，我們如何搶占市場份額，并將這些需求轉變成競爭優勢，并更快地開發軟件？”

所以，速度因素正在推動我們的客戶做很多事情。作為企業，我們都從客戶那里學到了很多東西。我們通過聆聽，分析大量的數據，基于客戶的明示或隱含的行為模式，憑直覺找到答案。通過這些努力，我們開發更好的產品，提供更好的服務，基于所發生的一切情報，獲得更好的結果。

Rob Mee：在我看來，這方面用不著考慮風險的問題。我們一直與客戶合作，共同開發軟件。通常情況下，大家的概念是：“嘿，他們正在與Pivotal合作，學習這種更現代的軟件開發方式”。但實際上這是一種雙向關系。每次與新客戶交流合作時，他們都在打磨我們，并通過雙向關系教導我們。我們因此不斷獲得進步。這是我們成功的秘訣之一。通過合作，我們的客戶讓我們變得越來越好。非常幸運的是，我們也正好處在這個位置上。

風險這個問題真的很有意思。因為很多人都在思考：“我應該冒這個風險嗎？應以一種新的方式做事嗎？”當需要改變開發模式，包括平臺和安全模式的時候，人們會感到有些冒險。因為所有這些新的模式，以及所有這些新采用的技術，通常都是專為持續不斷地變化而優化的。

他們說：“好吧，我們必須加快速度，并且進行持續部署。”這聽起來很可怕。難道我們不應該反復檢查幾個月，然后再投入生產？持續部署是什么意思呢？這似乎冒很大風險，但實際上相反，不這樣做才是風險所在。

在汲取所有的教訓，并且經歷一些痛苦和傷害之后，你就可以持續不斷地做事情，構建具有高彈性、可用性和安全性的軟件。無數個小的變化逐步累加在一起，構建所需要的安全性。而之前，人們都是等著將某個“大家伙”投入生產環境，但又不確定這個“大家伙”是否滿足用戶需求，是否有效。

另外，我們需要信念的飛躍，才能實現持續的開發安全性。用新的技術和流程，你可以實現持續部署的、更安全的模型。安全模式也在經歷同樣的變革，傳統的IT團隊可能會說：“不要變革任何東西。把它全部鎖定。”“這臺服務器已經連續運行了四年，期間沒有出現過任何宕機。我們沒有對它進行任何變更。”

如今，如果一臺服務器運行穩定，且四年間不發生任何宕機，你就會想了解它背后的原因，并尋找Sigourney Weaver (他在1979年電影《外星人》里扮演一位負責運行程序的科學家——譯者注)。然后，某些你不喜歡的東西就會彈出來?，F在應對這種問題的方式就是，“讓我們使用一個虛擬機，它可以殺掉所有的病毒，然后在良好狀態下重新啟動，讓系統重新平衡所有的應用程序。沒有人知道這一切發生了”。但是由于你們已經將病毒清理干凈，所以不會再被感染了。這只是一個例子，說明安全方式不斷演變，可以用這樣的方式消除威脅，持續保持網絡環境的清潔。

這樣的例子還很多。持續不斷的變化會讓人覺得有風險，然而實際情況恰恰相反，不這樣做才真正有風險。

[[221260]]

談未來30年：AI的影響被夸大

觀眾1：我們的討論從回顧過去開始，但如果我們透過水晶球看未來30年，你們和你們所在公司將怎樣發展？

Rob Mee：從我開始涉入軟件開發到現在已經有差不多30年了。有趣的是，變化的事物越多，就越可能保持原樣。我給出的答案可能有些違反直覺。但你看過2001年的太空漫游中那個HAL 9000 (機器人)，在影片中它在1992年被激活——因此它是1992年的技術。那么，在1968-1969年，人們是如何設想HAL應有的樣子呢？他們去找麻省理工學院以及所有人工智能研究人員交談，問：“那時候電腦會變成什么樣子呀？” 這就是我們預測未來電腦的方式。

顯然，Siri不是HAL，對吧？現在距離HAL當時假定的上線日期已經有25~30年了。所以，人們對（未來30年）這段時間內發生的事情非常樂觀。它過去沒有按照人們預計的方式發生。某些線程和路徑已經下線，而軟件技術以意想不到的方式快速發展。但是他們預測的速度并不像之前想象的那么快。

例如，三十年前，我采用現在仍然在使用的語言編程?，F在，人們仍然在用匯編語言、C語言編程。編程方式的變化并不顯著。然而，早在90年代初期，乃至今天，一直有人在議論：“五年之內，沒有人會去編程。編程將成為過去。”對吧？ “完全不是這么回事。” 所以我想要說的是，在未來三十年，你仍然會有一些認識的東西。或許，這是令人驚訝的預測。因為如果我回退三十年，也會發現同樣的情況。然后，還有一些非常有趣的新事物。

這個答案似是而非。

Michael Dell：電腦是機器，人腦是一種有機體。它們是不同類型的事物。所以，從現在開始的15~20年后，計算機的計算能力可能超過100億個人腦，但它仍然不是一個有機體。因為它做的事情不同于人腦。這樣的話，我們能做什么呢？我并不知道。

有趣的是，技術能夠帶來新發明和變革。人們通常會這么說：“好吧，現在你手里有這個，這個，這個。你把這些整合在一起，就可以新的方式行事。”這些其實是基于技術之上的商業模式，但所有底層技術的改進速度肯定不會放慢。它只會加速。這讓人感到超級興奮，也超級有趣。我認為這通常會給人類帶來非常積極的成果。

關于技術，有各種各樣的恐怖場景和科幻電影等等。然而，如果你看看實際的情況，就會發現技術給人類帶來的積極成果要多于任何人的預測。我覺得這個趨勢將繼續下去。

“當你思考整個數字化的話題時，就會發現它成了企業進行戰略思考、謀求發展、以及服務客戶的核心。因此，數字化在企業完善戰略思考的過程中占據核心地位。”

- Michael Dell

Michal Lev-Ram：當你們審視當今的新興公司，硅谷、奧斯汀以及其他技術中心的小型公司的發展，你會發現哪些令人興奮和可能會改變游戲規則的事情？這可以是企業，消費者，以及其他任何令你感到興奮的領域。或什么都沒發現？

Rob Mee：與我所在領域的很多人相比，我總是有點懷疑AI。我并不否認人工智能技術的重要作用，它非常有用。但我認為這些技術不會突然起來反對我們，或者讓人類退居二線。目前，很多大型企業機構使用了弱人工智能技術，用于解決特定類型的問題。多數大型機構缺乏平臺、流程和文化方面的基礎。沒有這一基礎，他們沒法以一致的方式連接不同的應用程序和功能到API，連接到流程以實現持續的演進，形成不斷擁抱變革的文化。

當一切就位以后，你開始將非常有趣的技術融入其中，利用這些技術，向人工智能技術表達這些技術的狀態和意圖，從人工智能技術獲得洞察，將這種洞察持續用于開發軟件。這真的很令人興奮。然后，你可以用之前想不到的方式，將這些技術應用于大型機構，雖然大部分應用程序還非常隔離。

Michael Dell：在短期內，我認為弱人工智能更容易得到應用，更具有發展前景。實施強人工智能要困難得多。隨著人們將各種技術整合在一起，新的公司將繼續產生。正如一些客戶告訴我們的那樣，IT也從一件苦差事(chore)變成了工作的核心(core)。如果沒有IT支持，什么都做不成。不能設計產品，不能發展客戶關系，不能買賣，不管是大公司還是小公司。

我們共事的規則變得更加重要，IT也在一定程度上不再是原來的IT。當你思考整個數字化的話題時，就會發現它成了企業進行戰略思考、謀求發展、以及服務客戶的核心。因此，數字化在企業完善戰略思考的過程中占據核心地位。無論你是一家大公司，還是一家小公司，這都是一件大事。任何可能帶來巨大變化的事物，都有可能被夸大，在發展過程中出現一些錯誤。

[[221261]]

談平臺與生態：雞與蛋的問題

觀眾2：您能否詳細介紹一下生態系統？企業過去傾向于雇傭多種人員，確保掌握全套知識體系?，F在，不再是純粹的軟件和純粹的產品，取而代之的是，把重點放在市場和解決方案的整合上。這個趨勢是否會延續？

Rob Mee：我非常贊同這一觀點。作為一家平臺公司，我們非常依賴一個充滿活力的生態系統。如果退回到4年半以前，這是一個“先有雞還是先有蛋的問題”。一方面，我們需要一個生態系統，跟大量的合作伙伴、系統集成商和獨立軟件開發商（ISV）合作，豐富這一生態系統。另一方面，在你有足夠實力之前，很難讓他們進入你的生態系統。所以，在最開始的幾年里，我們花了很多精力，并最終造出了“一只雞”，“這只雞”現在又開始“下蛋”了。

作為一家平臺公司，我們會繼續這么做，因為我們已經認識到生態系統的重要性。作為一家基于開源的公司，我發現開源社區正在融合，彼此交換了一些DNA，向著融合的方向發展。這非常有趣。所以，我認為在開源的世界里，生態系統正在變得愈加重要。

Michael Dell：回到速度問題，通過社區生態系統，更容易將各種事物聯系起來。

談推動變革：誰擋道就干掉他

“如果你有一家大公司，很多人可能會跑過來告訴你，你什么也不能做。”

—Michael Dell

觀眾3：您認為一家大公司需要多長時間才能進入我們所談論的現代世界？因為對于一家大公司來說，從這個狀態進入另外一個狀態將是一個巨大的挑戰。

Rob Mee：我們看到一些公司正在這樣做。因為不是白紙上畫畫，所以他們希望逐步實現50%的開發工作采用新技術、新的方式、新的組織架構。企業以前擁有的很多角色都消失了，或者演變為組織中的新角色。當然，至少需要幾年的時間才能實現50%的目標。

要實現這個目標，可能需要創建一個新的組織，而不是調整原來的組織，或試圖用病毒感染它，并傳播開來。你需要做的是，創建一個新的組織，并逐步從外部和原來組織中汲取力量。

不斷進行這種努力，直到它成為新常態。這才是實現軟件開發所有機制變革的方式，也是實現IT架構變革的方式，以及采用這些新理念的產品團隊合作方式變革的方式。敏捷精進、開發運維一體化(DevOps)、設計思維，所有這些東西融合在一起，產生新的組織，新的角色。

觀眾4：這是一個有關小團隊招聘和原型開發的問題。你允許他們打破多少規則？雇傭他們時你看重他們的那些知識技能。希望他們發揮才智，他們要了很高的價碼，你要讓他們完全放棄嗎？你是否會在某個地方劃清界限？

Michael Dell：我們在招聘和篩選人才方面沿用了Pivotal的方法，因為我發現Pivotal Labs的人才，跟那些在簡歷中充滿很多三字母縮寫詞的應聘者不同，后者不會實戰。因為每家公司都有其獨特的元素。在我們公司，如果我們想要做某件事情，我們就告訴他們去做，然后將事情辦成。如果有人擋道，我們就“干掉”他們。

不要讓任何事物成為你的絆腳石。如果要做全新的事情，你必須樂于打破常規，并且讓它成為事實。如果你有一家大公司，很多人可能會跑過來告訴你，你什么也不能做。

企業快速實現變革的最佳實踐

“許多大型企業機構缺乏平臺、流程和文化方面的基礎支持，這種基礎支持可讓他們以統一的方式將不同的應用程序及其所有功能與API和流程聯系起來，從而在倡導變化的文化當中持續進行變革。”

—Rob Mee

Michal Lev-Ram：你們能否分享一些企業快速實現變革的最佳實踐？特別是你們所提到的有關文化和組織的變革。你們覺得有哪些經驗是可以通用的？

Rob Mee：我不確定是否可以通用，但我們確實看到了很多非常好的模式。除了創建一個組織并讓其發展壯大之外，我認為首要的一點是要有初學者的心態。而不是說 “好吧，我會放手一切，與之前有經驗的人一起工作，并基于此開始對外宣傳。”很多時候，當我們與他人合作，我們會說： “嘿，與我們一起共事，開始以新的方式做事，并學習如何使用這種新技術平臺等等。”然后我們退居幕后，讓公司內部團隊成為變革的推動力量。

他們會持續變革，然后要求組織的其他成員拋開疑慮，嘗試以初學者的心態做事。這是你經?？吹降哪Ｊ?mdash;—懇求人們拋棄自負，暫時忘掉已有的經驗。以一種完全不同的新方式嘗試一些東西，一旦將這些新方式進行了內化，就可以進行更為廣泛的應用。

Michael Dell：我所看到的公司內部的最佳實踐與Rob所說的非常相似——將兩個、三個，四個團隊獨立開來，專門進行創新。你讓這種機制發揮作用，然后回到主要的團隊，號召志愿者加入： “嘿，誰愿意成為以新方式工作的團隊的一員？”你會得到1/4或者1/3的人員支持。然后你逐漸推動整個態勢向那個方向發展，這是一個非常有效的推進模式。

Rob Mee：我說詳細一點。我們看Michael是這樣跟他的團隊溝通這個問題的。這非常有效。即采用一個非常具有號召力的指令：“嘿，我們要做這件新事情，我們要全心全意地做。我們會努力去嘗試，而且你會獲得我的全力支持。”這是另一種模式，其中重要的是獲得上級的支持和強有力的指令。我們與硅谷初創公司合作了多年——一些公司已經真正做起來，一些公司還在與我們合作，并以這種新方式做事情，還有一些公司進入無序狀態，并走向了衰落。

通常面臨的情況是截止日期會到來，意外的事情會發生。CEO可能會說：“我知道你正在做測試，知道你正在研究自動化處理，但我們真的必須在下周二發貨。你是否可以停止測試.....我發誓，之后我會給你更多的時間。嗯，在我們發貨之后，會給你額外的時間進行測試。”(當領導的) 這種可怕的反應方式，會以想象中更快的速度摧毀團隊。從領導的角度，當你進行全新的變革時，你需要明確表示提供強有力的支持。

Michal Lev-Ram：已經到時間了。感謝兩位的有趣發言。感謝兩位抽空參加我的采訪。