前端 Leader 如何做好團隊規劃？
前言
"行成于思，毀于隨"——韓愈
在阿里從一線前端工程師到技術 TL（Team Leader） 也三年有余了，最重要最難的就是做規劃，你可能會遇到如下幾個問題：
業務壓力巨大，前端是瓶頸，如何做合適的規劃？
如何提高規劃的成功率？
規劃的雷區是什么？
如何尋找規劃的線索？
我的老板不是前端，如何做出被認可的成績？
今年4月份參加了阿里集團前端委員會組織的 TL 培訓（老師都是阿里的前端大牛），為期三天，收獲頗豐，特別是關于前端 TL 如何做團隊規劃方面，整理課堂筆記時，就想結合自己這一年在阿里拍賣業務中的規劃實踐做下總結。
本文會引用課堂上多位阿里前端大牛老師的觀點。
一般技術規劃路徑如下：
（藍色部分為本文重點論述部分）
一、先從團隊特征說起
做規劃，先要定義清晰自己團隊的特征與發展的階段。因為特征不同與發展階段不同，規劃的選擇就會截然不同。
1. 識別團隊特征
在阿里梓騫老師關于建團隊的論述中，有一塊團隊行為曲線的總結特別好，是團隊比較核心的特征。
（上圖來自梓騫老師 PPT ）
- 我的團隊特征（某財年阿里拍賣業務前端團隊）：
- 背景：從淘寶技術部到垂直支撐業務
- 團隊行為：處于潛在團隊，共同目標不清晰、協同不夠、缺乏長期目標
- 人員構成：6 人，平均層級偏低
- 業務發展情況：創業型，高速發展，局部瓶頸
- 業務重點關鍵字：DAU、用戶體驗（業務老大高頻強調）
- 資源富裕度：負，人員嚴重不足，前端成為業務發展瓶頸
- TL 匯報對象：產品經理
當識別完團隊特征，最迫切的事往往可以呼之欲出，比如招聘是***等大事，“廢話，給我找個不缺人的前端部門...”，莫急，本篇不講招聘...
發現上個財年推進的事，印證了團隊行為目標：努力將潛在團隊***成真正的團隊。
如何做？
- 尋找團隊共同目標
- 增強團隊協同
- 明確清晰短期目標與長期目標
從團隊特征中尋找規劃的邊界：
清晰的邊界與基準、對規劃內容優先級判斷，對落地成功率有至關重要影響。
二、尋找規劃線索
尋找規劃線索是最耗時間的階段，作為 TL 你有可能每天都在觀察尋找規劃的線索。
尋找線索，除了 TL 本身的思考外，需要具備外交能力，多問，如下圖：
可以從四個方向去尋找鏈接，聊得越多，聊得越透，線索會浮現得越多。
下面針對去年比較有體感的點展開論述。
1. 向上管理
向上管理是拔赤老師比較強調的內容，如果你的老板不是前端，向上管理特別有必要，你需要消除“語言差”、做必要的前端核心概念“科普”。
一般業務/產品老板的關注點是：流量、轉化、跳失、體量、用戶體驗、規模化、模式/產品創新等，要了解清楚現階段老板的關注點是什么，從自己團隊的維度思考試圖給出到達路徑，這是非常重要的規劃線索。
向上管理不是有事沒事找老板嘮嗑，而是注意溝通的有效與質量，提問題***帶著初步的解決方案，業務/產品老板的時間有限，又存在“語言差”，相對復雜的內容務必準備 PPT。
2. 腦暴共創
腦暴共創是非常好的，自下而上的輸入方式，而且你可以觀察出下屬的關注點，為后面尋找規劃項目執行者提供線索。
你可以挑個風和日麗的周末，一整天與團隊同學們關在一個咖啡館或風景不錯的會議廳。
因為共創會的成本相對較高，所以需要注意必須是主題式的共創，可以安排上午人員做主題式匯報，下午討論聚焦。
另外還需要一個控場能力比較強的主持人，防止主題失焦，控制時間，共創需要的是高密度的信息。
除了與下屬的腦暴共創，也可以組織與協作方的共創，參加業務方的共創。
3.關注業務痛點
從業務痛點出發尋找的線索，確定規劃后一般有充足的時間落地，是很靠譜的線索，但要注意抽象與提取，業務痛點更多是單點的現象，而我們需要做普適性的思考，這樣才能充分發揮技術的價值，當然也要避免“過度設計”。
三、價值聚焦
1. 前端規劃四問
- 要解決什么核心業務問題？
- 創造什么核心價值？
- 為什么要做這件事？為什么是我們做？
- 是單點，還是相對通用？
- 以什么樣的模式和方式來解決問題或創造價值？
- 業務邊界，系統邊界如何取舍？
- 問題在集團的大圖位置和現狀是什么樣的？
- 優勢？劣勢？
- 終局思考和實現路徑是什么樣的？
結合前端，我個人認為有核心四問：
- 做成了會如何？（核心價值、終局構想）
- 是我團隊最重要的事嗎？
- 有沒有更簡單的方案？
- 與業務的鏈接是什么？
終局構想特別重要，決定了規劃內容的價值天花板，圓心老師給我們講了案例，Pandora.js 做規劃時，就要求是開源的，要服務外部應用，這個定位改變了 Pandora.js 從 0 到 1 的結構，如果一開始只是定位于為集團 node 應用服務，那么日后開源必然面臨大量改造成本。
在前端團隊多年，體感比較深刻有二點，前端容易將問題復雜化，喜歡用大的平臺去解決小的問題，前端容易為了技術而技術，與業務“失聯”。
2.來自大牛靈魂的拷問
- 要讓評審者學到點什么
- 在前端技術的橫向影響
- 對業務中其他角色或業務的影響
- 對未來的判斷
- 是否是重復造輪子
- 是否是“技術投機”，缺乏業務場景適用性思考
解決問題與痛點，遠比構思復雜技術方案更重要，避免無差異重復造輪子或“技術投機”，著重預判規劃落地后的影響力與價值論證。
3. 規劃推導
規劃推導分正推：從線索->本質痛點或問題->解決方案->目標，反推：從目標->解決方案->本質痛點或問題->線索。
二個過程都需要，你需要通過反推，去論證推導與路徑的正確性，比如你的目標是提高 50 張頁面 50% 的性能，推到解決方案，發現只能提高 10 張頁面 10 % 的性能，就會發現解決方案是不靠譜的，需要再思考。
所有的線索都是現象，你需要去剖析現象背后本質，思考：
- 什么問題導致了出現這些現象？
- 痛點夠不夠痛？
解決方案的設計要思考：
- 調研是否充分，集團是否有現成方案？
- 是自己做，還是引進？還是引進后二次定制？
- 預計投入資源，投入產出比如何？
目標的設計要思考：
- 能夠體現規劃價值
- 可量化，可衡量，有影響
- 可達到
一般寫規劃時候，我們是先寫目標，再寫解決方案，而在實際推導規劃時，一般是有個大概的解決方案，然后預判可能達到的目標。
舉個簡單的推導例子（過程做了簡化）：
線索大部分單點的，如果依照單一線索，做出來的規劃也是單一價值，就會發現價值不夠大，比如上圖，如果只是為了解決設計師的痛點，只做品牌的優化，就會發現價值點很小，而只是解決前端研發效率的問題，又如何深化前端的價值。
所以***決定打包在一塊，項目名是業務有體感的體驗升級，目標是業務有體感的跳失率，將前端技術體系的建設包在了里面，同時也解決其他協作方的痛點。
4. 控制力
如果一件事件你也能做，別人也能做，且比你做的好，那么就要想想要不要做這件事。
控制力還體現在邊界梳理，能跟其他崗位或其他前端團隊合作是非常好的，但一定要理清楚邊界，權責清晰才能有效促進規劃成功。
四、規劃落錘
價值聚焦完后，已經識別出最有價值的事，但未必是團隊當下最重要的事，所以有規劃落錘階段，有如下幾件事：
- 規劃內容按照重要性排序
- 產出規劃 PPT
- 產出關鍵里程牌時間點
- 排兵布陣、資源調度
李牧老師說，“TL的核心素質是判斷力與前瞻性”，這個階段就很考驗著二個能力。
1. 長期規劃
價值聚焦完發現可做的事很多，如何辦呢？這是好事，就可以試圖做下長期規劃，可以是三年規劃、二年規劃，并不是說非得一年建設完所有體系，羅馬不是一天建成的，畫張三年大圖，給自己以指引。
明確團隊技術體系的演進方向，窮盡所有高價值的事，每個季度復盤調整這張大圖，讓團隊有共同的目標。
拔赤老師建議 “技術規劃以一年為最小單位，每季度做詳細復盤，跟的勤，就不怕跟丟”。
2. 勇氣與吸引力法則
有時你認為最有價值也是團隊最重要的事會受到其他人的挑戰，比如有人堅持認為現在資源緊張，不應該額外投入資源去做這件事。
這時就是很考驗人的勇氣的時候，選擇接受，那么這件事就從你的規劃移除，人員輕松了，產品滿意了，但技術體系、體驗沒發生變化；選擇堅持，那么人員工作強度變很大，協作方說不定會投訴。
你肯定也有面臨這種選擇的時候，無關對錯，但我們需要有勇氣面對挑戰，做對的事，不要慫。
吸引力法則（你關注什么，就會將什么吸引進你的生活）告訴我們，有勇氣去要求，篤定你的判斷，有策略的執行，周圍自然會發生你所希望的變化。所以關注于對的事，別被困難嚇倒。
還有個策略，跟你的老板或上游來個“對賭”吧？
一定要發聲營銷
技術團隊的 PR 意識相對淡簿，而前端團隊在業務的影響力又相對較弱，所以特別需要 PR。
發戰報是最有效的營銷方式，但需要注意個注意點，如果戰報對象是業務方、協作方，不懂前端技術，戰報需要包裝，讓他們能看的懂。
別寫做了什么技術方案之類，別人看不懂，也沒時間看。
【本文為51CTO專欄作者“阿里巴巴官方技術”原創稿件，轉載請聯系原作者】
