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　　演講：陳威如，阿里巴巴商學(xué)院 / 湖畔大學(xué)教授。

　　零售君說

　　在淘寶大學(xué)舉辦的***期新零售 MBA 班上，湖畔大學(xué)教授陳威如為學(xué)員做了題為“新零售時(shí)代的供應(yīng)鏈變革”的演講。我們應(yīng)該用什么來重構(gòu)人貨場？新零售時(shí)代的供應(yīng)鏈痛點(diǎn)如何解決？

　　現(xiàn)將演講精華整理如下，Enjoy。

　　用什么重構(gòu)人貨場？

　　對(duì)于各位在座的品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講，我認(rèn)為大家可以用“人貨場的重構(gòu)”來幫助我們思考新零售的本質(zhì)。

• 進(jìn)一步地想一想，在朝向新零售邁進(jìn)的時(shí)候，“人”這個(gè)部分，到底是拉新，還是讓老客戶更加活躍，在戰(zhàn)略上哪一個(gè)更重要？
• “貨”的部分，可以思考在全流程的生命周期里，如果是標(biāo)準(zhǔn)品，應(yīng)該配置一個(gè)什么樣的“場”？如果是非標(biāo)品又應(yīng)該配置什么樣的“場”？
•  “場”就是所謂的線上跟線下的布局。線下要變成智慧門店，線上要去了解各個(gè)銷售平臺(tái)的規(guī)則，品牌商也可以自己做一個(gè)公眾號(hào)、小程序或是銷售網(wǎng)站，等等。

　　但是光了解這些還不足夠讓大家落地實(shí)操，我們應(yīng)該用什么來重構(gòu)人貨場呢？

　　我建議大家利用這個(gè)時(shí)代給我們的三大趨勢和技術(shù)——數(shù)字化、互聯(lián)化和智能化來進(jìn)行重構(gòu)，同時(shí)再加上一個(gè)全鏈路的視角。

　　我在阿里得到的一個(gè)***的啟示，就是“看十年做一年”，要能夠看到未來 5 年、10 年后的終局是什么，從而細(xì)致地想一想眼前的這一年要做些什么事情。

　　想象一下，未來 5 年、10 年后，當(dāng)時(shí)代變成了全鏈路的互聯(lián)化、數(shù)字化、智能化時(shí)，會(huì)是怎樣的情形？

　　我們今天關(guān)注的很多問題到那時(shí)候就不是問題了，比如線上和線下的用戶難道還是不一樣的兩批人嗎？

　　還會(huì)有人專門在線上買東西，而有人專門在線下買東西嗎？

　　線上和線下要不要同款同價(jià)？

　　線上還只是一個(gè)清庫存的渠道嗎？線下還會(huì)專門賣較高單價(jià)的產(chǎn)品嗎？

　　如果能夠看到未來，那現(xiàn)在大家就不用糾結(jié)了，該做什么就做什么。

　　新零售只是一個(gè)開始

　　現(xiàn)在雖然講的是新零售，但是大家不要只局限在“新零售”這個(gè)概念里。因?yàn)樗^的新零售，目前大部分還只是在講銷售和營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。

　　比如有的公司覺得能把產(chǎn)品在線上賣掉就是做好互聯(lián)網(wǎng)了；也有企業(yè)認(rèn)為能在公眾號(hào)上做一些新媒體的運(yùn)營就已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)化了。這些只不過是剛剛開始！

　　這個(gè)時(shí)代帶給我們很多技術(shù)創(chuàng)新，比如區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè) 4.0，等等，新零售只不過是***進(jìn)入我們意識(shí)的一個(gè)概念，很快它就會(huì)帶動(dòng)起新供應(yīng)鏈的改變，新制造的改變，新研發(fā)的改變，新管理的改變。

　　所以，我們要把這些全都串起來一起思考，再來看看未來的新零售應(yīng)該怎么做。

　　當(dāng)整個(gè)鏈路變得十分通暢，且全部實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、互聯(lián)化以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)新零售會(huì)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)做改變。

　　舉例來講，現(xiàn)在已經(jīng)有很多廠商在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，利用數(shù)據(jù)庫觸達(dá)一些天使用戶，跟天使用戶互動(dòng)后研發(fā)出新的產(chǎn)品，再去量產(chǎn)，這就意味著從研發(fā)開始就已經(jīng)跟以前的做法不一樣了。

　　新服務(wù)：從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)為賣服務(wù)

　　對(duì)于購買頻次比較低的行業(yè)，大家都在思考如何提高與消費(fèi)者接觸的頻次，我認(rèn)為只要從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)的思維，就可以解決這個(gè)問題。

　　比如現(xiàn)在的房地產(chǎn)公司喊出一個(gè)口號(hào)，叫“從房到家”。

　　原來是賣房子，賣完等下一次再跟消費(fèi)者接觸可能就是 10 年以后了。

　　而現(xiàn)在“從房到家”的意思是，消費(fèi)者購買了房子之后，全家人的生活都要與房地產(chǎn)公司發(fā)生關(guān)系，就是物業(yè)服務(wù)的部分要加強(qiáng)，導(dǎo)入機(jī)器人管家這些智能技術(shù)，房地產(chǎn)公司就能了解這些家庭在使用房屋空間的過程中有哪些痛點(diǎn)。

　　這樣便于開發(fā)出更符合消費(fèi)者需求的房型，也有助于第二次、第三次的銷售。

　　如何幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)大家都感到非常困惑的問題。我認(rèn)為有一個(gè)思路可以借鑒，就是讓經(jīng)銷商做更能創(chuàng)造價(jià)值的事情。

　　他們能不能在幫你銷售產(chǎn)品的同時(shí)提供增值服務(wù)？比如上門安裝、維修，等等。

　　新供應(yīng)鏈：速度與彈性

　　我們?cè)僦v一下供應(yīng)鏈的改變。消費(fèi)者通常要求更快、更有彈性的交付和送達(dá)。

　　但是什么叫快？30 分鐘算快嗎？對(duì)生鮮和外賣而言可能算，但如果是電器呢？服裝呢？這些品類的商品需要快速交付嗎？對(duì)于這些現(xiàn)在通常是計(jì)劃性購買的商品，應(yīng)該不需要這么快。

　　但是各位想想看，這種習(xí)慣會(huì)不會(huì)因?yàn)橛袕S商率先這么做了，然后就逐漸改變了消費(fèi)者的習(xí)慣？

　　我列舉一個(gè)場景。今晚上你要去參加一個(gè)特別的社交晚宴，見一些重要的老朋友。

　　17 點(diǎn)準(zhǔn)備要打扮出發(fā)的時(shí)候卻發(fā)現(xiàn)，整個(gè)衣櫥里沒有一件符合晚宴場合的衣服，怎么辦呢？

　　這時(shí)候有人跟你說，下載一個(gè) App，它能夠在你周圍 5 公里、10 公里甚至 20 公里的所有門店內(nèi)找到符合你的尺碼和需求的衣服，并且 30 分鐘內(nèi)就能送上門。

　　如果你使用幾次都沒讓你失望，你覺得以后有沒有可能“30 分鐘送達(dá)”會(huì)成為服裝銷售的一個(gè)標(biāo)配呢？服裝的購買可能就不是計(jì)劃性的了，而變成了臨時(shí)起意的購買。

　　你要去想一下，自己所在的行業(yè)里，有沒有可能發(fā)生這種因應(yīng)供應(yīng)鏈的新發(fā)展，使得交付速度變高，從而增強(qiáng)了銷售競爭力和品牌占有率的做法。這是不是要提早做一些防范呢？

　　新管理：利用數(shù)字化工具獲取流程數(shù)據(jù)

　　現(xiàn)在各位在管理門店或者經(jīng)銷商時(shí)，通常都沒有好的管理方式跟抓手。這方面支付寶的經(jīng)驗(yàn)可以給大家一些啟發(fā)。

　　不知道大家有沒有使用支付寶，它上面有很多機(jī)制能促使消費(fèi)者一直使用。

　　比如喂小雞飼料、收螞蟻森林的能量。當(dāng) SaaS 工具的使用成為一種習(xí)慣以后，你的后臺(tái)就能知道你的用戶或者店員的所有行為。

　　作為一個(gè)品牌商，如果有了好用的工具，就能獲得整個(gè)行業(yè)的門店、店員的所有流程數(shù)據(jù)，這時(shí)候你管理人財(cái)物就完全是一番不同的景象了，你可以賦能你的零售商、經(jīng)銷商和門店，你甚至可以從只經(jīng)營一家公司變成經(jīng)營一個(gè)賦能平臺(tái)，從頭牌變成媽咪的角色。

　　新零售時(shí)代的供應(yīng)鏈全鏈路視角

　　供應(yīng)鏈融合是我們對(duì)未來的一個(gè)思考，都還只是在路上，跟大家分享一些我們初步的想法。

　　粗分來看，我們可以有兩個(gè)鏈路做觸達(dá)跟交付，一個(gè)是線上鏈路，一個(gè)是線下鏈路。線下鏈路中有批發(fā)、分銷、二層分銷、三層分銷，然后再到門店。

　　目前管理***的門店對(duì)于很多公司都是困難的，有效的方法就是利用數(shù)字化的方式能夠直接管到人，管到每一個(gè)觸達(dá)消費(fèi)者的店員。

　　我們來著重講一下線上鏈路，線上部分現(xiàn)在呈現(xiàn)出幾個(gè)趨勢。

　　***，為了能夠更快到達(dá)消費(fèi)者，要做更多的前置倉。

　　在前置倉的應(yīng)用方面有兩種方式：

　　一是把門店變成可被調(diào)派的倉。

　　這就要求你的貨品和庫存必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和可視化，你要知道消費(fèi)者周圍哪個(gè)門店/倉是有貨的。

　　但是各位可以想一下，這里面***的問題是什么？目前很多品牌的經(jīng)銷商之間用的系統(tǒng)是不一樣的。

　　這樣的割裂就導(dǎo)致你在做前置倉的時(shí)候庫存可能爆增。當(dāng)前置倉從 10 個(gè)變成1,000 個(gè)的時(shí)候，就增加了 100 倍。

　　要是每個(gè)倉都有庫存的話，庫存就會(huì)增加1,000 倍。要降低每一個(gè)前置倉的庫存，就必須打通系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)相互之間的調(diào)貨。

　　第二種應(yīng)用是倉的共用，也叫跨界共用。

　　本來這個(gè)倉只是做米、油，在空閑時(shí)候是不是可以放一些異業(yè)的商品？

　　比如一個(gè)服裝品牌可能會(huì)跟中糧在各地的前置倉發(fā)生關(guān)系，而這就要求管理變得非常精確，所有倉都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

　　第二，在末端實(shí)現(xiàn)多元配送方案。

　　因?yàn)橄M(fèi)者不一定都喜歡將貨送到家，有的會(huì)選擇去驛站自提，也有快遞柜，等等。

　　現(xiàn)在菜鳥正在發(fā)展“菜鳥小盒”，是放在每家門口，可以伸縮，用指紋或者掃碼打開，平均可以放兩個(gè)包裹；以后也可以做到可調(diào)節(jié)溫度的，熱的冷的都可以保存在里面。

　　以后驛站也不僅是消費(fèi)者自提的概念，它也可以送貨上門，再順便做一點(diǎn)商業(yè)或者服務(wù)的話，發(fā)展空間就更大了，因?yàn)槊刻煊羞@么多的流量，頻次又很高。

　　如果你能夠很精準(zhǔn)地知道消費(fèi)者可能需要什么，而自己的產(chǎn)品又能恰當(dāng)?shù)卮钆渖先サ脑挘蛟S就能發(fā)展出驛站+商業(yè)的模式，成為***個(gè)吃螃蟹的人。

　　新零售時(shí)代供應(yīng)鏈痛點(diǎn)的解決順序

　　我們建議商家在解決供應(yīng)鏈痛點(diǎn)時(shí)，分 4 個(gè)階段來做。

　　***，打通線上全渠道。

　　因?yàn)榫€上的數(shù)字化已經(jīng)相對(duì)成熟，訂單、庫存、貨品、銷售等都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化了。

　　品牌商要做的就是先把阿里體系內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)打通，比如天貓、淘寶、零售通、大潤發(fā)這些。然后把京東、唯品會(huì)這些淘系之外的環(huán)節(jié)打通。

　　這里面涉及品牌商組織調(diào)整的問題。因?yàn)檫^去組織內(nèi)有不同的人分管不同的平臺(tái)，彼此之間不通信息、數(shù)據(jù)，甚至是競爭敵對(duì)的關(guān)系。

　　第二，線下鏈路數(shù)字化。

　　目前線下很多門店跟渠道商還沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，品牌商根本不知道他們?cè)谧鍪裁础?/p>

　　我接觸到一些品牌商，他們的供應(yīng)鏈開始數(shù)字化以后，就幫助渠道商做數(shù)字化升級(jí)。

　　這樣做有幾個(gè)好處：一是系統(tǒng)是完全按照品牌商的意愿來設(shè)置的，所以品牌商一定是***的受益者；

　　二是有利于培養(yǎng)品牌商和渠道商之間的同志感情，因?yàn)樵谒钇D苦的時(shí)候你協(xié)助他做了升級(jí)，以后很多事情就好商量了。

　　第三，線上和線下打通。

　　先實(shí)現(xiàn)信息交互，做到可視化，然后實(shí)現(xiàn)可調(diào)配。可調(diào)配的問題就在于物權(quán)的動(dòng)態(tài)管理，這又是一個(gè)大問題。

　　有一些快消品牌，他們打通了貓超和天貓旗艦店，整合為全渠道一盤貨，使得庫存周轉(zhuǎn)率大幅上升，缺貨率大幅下降。接下來還可以打通大潤發(fā)、零售通等環(huán)節(jié)。

　　我們發(fā)現(xiàn)這一部分并不好做，到現(xiàn)在也沒有一個(gè)成熟的解決方案，所以需要大家抱著試驗(yàn)的心態(tài)去不斷嘗試。

　　“用戶全旅程運(yùn)營”替代本位主義

　　我發(fā)現(xiàn)，很多公司雖然在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是分?jǐn)?shù)在不同的本位主義之下的。

　　比如銷售，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)智慧門店的研發(fā)，一個(gè)人運(yùn)營 App 和官網(wǎng)，一個(gè)做電商，維新又是另外一個(gè)人來負(fù)責(zé)運(yùn)營，他們分屬不同的團(tuán)隊(duì)，由不同的人管理，因此數(shù)據(jù)根本沒有打通，都是獨(dú)占的，也就不可能形成合力。

　　再往外擴(kuò)延還有一堆問題：是產(chǎn)品主導(dǎo)還是銷售主導(dǎo)？誰來主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)？供應(yīng)鏈要不要參與討論？

　　在這樣的情況下，我覺得可以考慮以“用戶全旅程運(yùn)營”的概念來統(tǒng)合各部門的本位主義。告訴各個(gè)部門，要從產(chǎn)品思維變成用戶思維，從渠道思維、銷售思維邁到用戶運(yùn)營思維。

　　用戶運(yùn)營包括什么？從用戶跟我們接觸的幾大環(huán)節(jié)——了解、認(rèn)知、接觸、互動(dòng)、交易、反饋、服務(wù)、復(fù)購、共創(chuàng)——著手，思考價(jià)值的重構(gòu)、流程的重構(gòu)、能力的重構(gòu)。

　　比如交易的流程重構(gòu)，這是大家最關(guān)心的，能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的環(huán)節(jié)。

　　我們來看看目前交易的流程到底是不是***的狀態(tài)呢？通常線上會(huì)以為自己的客戶跟線下是不一樣的，但如果把數(shù)據(jù)連在一起就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)里面有百分之幾甚至一半都會(huì)線上線下同時(shí)購物。

　　這意味著，讓消費(fèi)者能夠在線上、線下流通，是一個(gè)很有效的提高交易額的方式。這就需要把線上、線下的流程重新梳理一下，打通信息和數(shù)據(jù)，讓消費(fèi)者可以在多點(diǎn)接入，享受到一致的購物體驗(yàn)。

　　再來看看能力重構(gòu)。良品鋪?zhàn)犹岢隽诵迈r度的概念，就是說果仁生產(chǎn)出來后在***個(gè)月吃跟在第七個(gè)月吃的口感、味道是完全不一樣的，越久就越不新鮮。

　　有沒有辦法讓消費(fèi)者吃到***鮮的零食呢？如果要做到這一點(diǎn)，就必須打通整個(gè)鏈路，從新零售到新制造、新供應(yīng)鏈，全都要打通。

　　這是一個(gè)蠻激勵(lì)人的實(shí)例。雖然并不是要求各個(gè)行業(yè)都要做到這樣的協(xié)同，但是如果連日常生活的零食都可以做到這樣的***新鮮，那很多創(chuàng)想將成為有可能實(shí)現(xiàn)的事情。