一線工程師→技術經理→技術VP→CTO，是不少技術從業(yè)者為自己規(guī)劃的理想職業(yè)路徑。

然而，CTO 在公司中到底承擔著怎樣的角色？從一線工程師一步步進階到 CTO 之前，又有哪些關鍵的職業(yè)技能和工具需要掌握？

光憑站在起點的空想，很難支撐你順利走向職業(yè)規(guī)劃的終點，此時過來人的親身經驗就尤其重要。

自如 CTO 王迪分享了他從小白到 CTO 的 15 年職場路、CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如的實踐經驗。

從小白到 CTO 的 15 年職場路

學生時代的第一份工作，親歷精益創(chuàng)業(yè)

我本科和研究生在清華讀計算機專業(yè)讀了七年。2003 年，我正好遇到了幾個在學校邊開公司做網絡安全的師兄，就去他們的公司兼職做軟件研發(fā)。

從兼職到畢業(yè)后正式入職，一不小心就在這里工作了四年。我逐漸從基層的程序員，寫安全產品服務器、客戶端代碼，做企業(yè)集成，到慢慢開始帶團隊。

公司發(fā)展也不錯， 雖然也就是二三十人的一個軟件開發(fā)團隊，但我一路做下來，算是里頭資歷最深的技術負責人，期間也經歷了售前售后各個方面的鍛煉。

那時我也不懂「精益創(chuàng)業(yè)」和「敏捷開發(fā)」，但卻在事實上經歷了整個過程——從 0 到 1，完整走過從 MVP 到實驗室到最終產品的每一步；再把它銷售出去，從 1 個客戶到 10 個、100 個客戶，迭代地驗證產品的市場價值。

初次試水互聯網，從一線員工到總經理

2007 年，我感受到自己在這家小公司能積累的東西已經到了一定程度，希望有進一步提升；另一方面，創(chuàng)業(yè)中我踩了很多坑，也想學學正規(guī)的公司到底是如何運作的。

于是，我給自己立了兩個短期職業(yè)目標：

• 去互聯網公司，互聯網是未來的發(fā)展方向。
• 去一家硅谷公司，畢竟那里是科技公司的發(fā)源地。

在這樣的樸素理念下，我就進入了第二家公司：FreeWheel。

FreeWheel 在 2007 年才剛成立，三位創(chuàng)始人都是 Double Click 的前高管——這是一家當年被 Google 收購的、美國領先的互聯網廣告公司。

這個公司很神奇的一點在于，它從最初起，所有的研發(fā)崗就 Base 在北京，我老板就是從美國回國來建立研發(fā)中心的，我是 FreeWheel 在北京招的第一個人。

接下來，我在 FreeWheel 又一口氣待了七年半。這場 7 年半的長跑里，我確實學到了很多：我觀察到了創(chuàng)始人前輩們是怎么做事情，怎么思考商業(yè)，怎么設計產品的。

美國公司真的是在創(chuàng)業(yè)之初規(guī)模還很小的時候，就抱有改變行業(yè)、改變世界的雄心壯志。

我和團隊一起設計產品、招聘團隊、做編碼、做開發(fā)……

剛加入公司時我是技術經理，一步步做到了整個公司主管技術的 SVP 兼中國區(qū)總經理，基本上也做到頭了。這時，新的機會正好又來敲門了。

在 LinkedIn，打造本土職場社交平臺

2015 年初 LinkedIn 入華不到一年時間，中國區(qū)總經理 Derek Shen 找到我，提出了他的想法：用全新的架構、團隊和產品策略做本土創(chuàng)業(yè)的新產品，打破跨國公司在華發(fā)展的魔咒。

為此，他希望找一個既有海外公司經驗（畢竟要跟美國人打交道），還具備創(chuàng)業(yè)激情和經驗的人。正好我的經歷符合他的標準，就這么加入了領英中國。

我加入領英中國時，公司在國內還沒有任何產品、技術研發(fā)的團隊，產品的基礎架構和設計也全都沒有。

在五個月內，我們又是從 0 到 1 的招聘團隊、設計產品、搭建基礎設施，開發(fā)測試到最后上線，做出了一款本土職場社交產品：赤兔。

在 LinkedIn 的這 3 年，我收獲了：

• 第一次嘗試 To C 產品。
• 研發(fā)的是針對本土用戶的產品。這是我當時職業(yè)規(guī)劃里非常確定的一步，希望做跟本土市場相關的事。

加盟獨角獸，成為 CTO

2018 年初，本圖民營企業(yè)自如宣布完成了 40 億人民幣的 A 輪融資，全面發(fā)力產品技術研發(fā)，并開始尋找一位 CTO。

經人推薦，我有機會和 CEO 熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情況下，最終決定加盟自如。因此今年 5 月，我終于回到了本土民營企業(yè)。

CTO 到底要做些啥？聊聊 CTO 的角色定位

我們來看看企業(yè)中的 CTO 是一個什么樣的角色，給有志于此的同學一些啟示：

產品技術專家

首先 CTO 得在某些領域（最好不止一個）有特長。既然已經到了 CTO 這個位置，遇到的問題往往不止一類，對要處理的問題要有基本的判斷能力。

研發(fā)戰(zhàn)略的決策者

或者叫決策發(fā)起者。開始可以帶領大家一起 Brain Storming，但是最后要 CTO 做決定。這一點在創(chuàng)業(yè)型公司尤為重要。

當年我做赤兔的時候，最難的事情不是在那五個月里面加了多少班，封閉開發(fā)，或者帶團隊。最難的是，在時間有限的情況下做決策。

很多時候我面臨的情況是，幾種選擇都不能保證正確，但是時間有限，大家等不了。這種時刻 CTO 就必須決定，產品向哪個方向發(fā)展，把資源投向哪里。

而決策的依據，有些是需要經過長期的積累和思考獲得的，另一些則需要通過讀書、和人交流去積累。

研發(fā)團隊的 Leader

任何項目都不是一帆風順的。在團隊面臨壓力，產品出現波動的時候，需要有 Leader 帶領團隊往前走。這件事會占據 CTO 日常工作的很大部分。

比如，我多年來都堅持和向下兩級的下屬保持定期的 One-One（一對一面談），一般是 45 分鐘到一個小時，至少每個月一次。

公司產品技術的代言人

作為 CTO，當別人問到公司有關產品的技術問題時，不管了解到什么程度，都得去講。無論對內對外都是如此，可能對內的溝通更重要。

因為一般技術團隊相對偏后臺，很多業(yè)務、營銷團隊都在面對用戶，CTO 需要用產品和技術的知識去賦能他們，幫助他們拓展市場。

[[247770]]

CTO 的使命

現在來說說 CTO 的使命，我認為主要有以下幾點。

開發(fā)好的產品

每個人對「好的產品」的定義可能都不同。我認為，好產品首先要有價值，無論它的目標用戶是內部員工還是外部客戶。

當然任何產品都不是第一天就能“好”的，都需要細細打磨，所以 CTO 在產品日常開發(fā)方面要投入較多精力，參加產品的討論。

推進新技術的開發(fā)與應用

作為技術企業(yè)，我們都希望自己的產品和技術能夠與時俱進。這就要緊跟新技術并應用到產品、項目中去，這是需要 CTO 來推動的。

其中的挑戰(zhàn)是，如何把握新技術的成熟度、風險以及應用之后可能獲取的收益。這里舉個我的親身經歷。

2007 年下半年我在 FreeWheel，我們開發(fā)第一版數據后臺時，就用到了剛剛發(fā)布的 Hadoop 0.1 版。

當時 Hadoop 剛從雅虎開源社區(qū)分離出來，還很不穩(wěn)定，但是我們還是大膽采用了這個框架，基于它開發(fā)了第一版的 MapReduce ETL 系統(tǒng)。

后來過了大概一年半，我們用自研的 C++ MapReduce 系統(tǒng)替換了 Hadoop，主要是因為我們的業(yè)務發(fā)展到了一定規(guī)模后對性能的要求提升了，而當時 Hadoop 的性能不夠好。

技術采用中經常會有這種現象，架構要因時而用，因時而適應。

有意思的是，我離開 FreeWheel 兩年后，我原來的團隊又著手用新的 Hadoop 系統(tǒng)替換了自己研發(fā)的 C++ 版本。

技術變遷的過程，就是不斷地擁抱變化，拋棄和接受的過程。

吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才

怎么把各種各樣的人用好，如何吸引大家優(yōu)勢互補，是挺有意思的一件事。大家可以在這方面去做一些思考和練習。

有本書叫《現在發(fā)現你的優(yōu)勢》，英文叫《Strengths Finder》，里面有個測試可以測每個人最大的 5 個優(yōu)勢（西方講究要用人所長，而不是補他的短處）。

這些年我在公司里，都會讓直接匯報給我的同學去測他們各自的優(yōu)勢，這也是一個有意思的一對一討論話題。

有一種特殊的人才，可能有某一個專長非常厲害，但是 ta 也有非常明顯的缺陷。

這樣的人才你敢不敢用，能不能用好？曾經有句話講「偏執(zhí)狂才能生存」。我經歷的團隊里都有這類人才。

打造高效的組織，營造研發(fā)文化

每個企業(yè)都在講「企業(yè)文化」，但真正讓人感覺有文化特色的企業(yè)并不多。很多企業(yè)要不就是散養(yǎng)，要不就是管得太嚴。

團隊的文化和組織的效率之間有一定的聯系。打造一個什么樣文化的研發(fā)團隊，是 CTO 要思考的。

我個人的體會是：研發(fā)團隊需要建立相對獨立的文化，可以和公司其他團隊稍有區(qū)別，但是大方向上還是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。

從人力資源管理的角度上來說，要讓員工高效工作，首先要解決意愿的問題，其次是能力的問題。

以我所在的團隊為例，不論是之前的外企還是現在的自如，我們都在廣泛使用 OKR（Object Key Results）績效管理工具。

每個季度，團隊的每個成員都需要設定清晰的目標，當然這個目標 Leader 一定要跟員工本人商量。

目標的設定至關重要，直接關系到意愿和方向的問題。目標管好了，后期再輔以激勵，或者管控的措施，最后做績效評估的時候才有據可循，大家才會覺得公平。所以我們會花相當多的時間去討論目標。

在 OKR 的制定當中要運用 SMART 原則：

• 具體(Specific)、定量可衡量(Measurable)。
• 夠一夠能夠得著的(Attainable)，不能太高，也不能太容易達到。
• 相關的(Relevant)，跟個人和公司目標相關。
• 最后要有時間限制(Time-bound)。

發(fā)動團隊破解難題

每個企業(yè)都會遇到急難險重的問題，這時候 CTO 作為技術團隊的 Leader，要第一時間帶領團隊去解決。

這里分享一個例子，是在我的第一份工作——網絡安全創(chuàng)業(yè)公司的時候發(fā)生的。

因為當時開發(fā)的安全產品是涉及到保密系統(tǒng)和單位使用的，對質量的要求非常高，而且當時軟件安裝的環(huán)境是不能連接公共互聯網的。

當出現問題后，只能通過電話和客戶聯絡，客戶用自然語言去描述出了什么問題，連截圖都沒有。所以破解這類技術支持難題還是挺難的。

有些可以遠程電話解決，有些可能要去現場，有些可能要想辦法重現環(huán)境。我有很多次都是帶著團隊一起沖過去解決這類問題。這其實是團隊成員所希望看到的。

CTO 的技能包

我們再來看看作為 CTO 需要的技能：

技術的寬度和深度

CTO 應該是「T字型」人才。技術寬度上，前端、后端、數據庫、移動端的各種問題多少要聽說過；深度則是需要在某些（最好不止一個）領域有比較權威的知識，在團隊里應該是技術最好或者經驗最豐富的。

比如我，我感覺我有兩點吸引了自如 CEO：

• 我做過媒體廣告管理，本質是一個 ERP 系統(tǒng)。雖然當時管理的是數字資產，但和自如管理實體資產的 ERP 在本質上還挺像的，也就是說這種復雜的 To B 商業(yè)流程我是有深度經驗的。
• 我做過 To C 的移動端產品、社交平臺。這又和自如現在 To C 的客戶端，以及在嘗試中的社區(qū)產品不謀而合。

從 0 到 1 的產品經驗

成為技術團隊領導者之后，我特別感謝第一份工作——那個非常小的民營創(chuàng)業(yè)公司——它使我在職業(yè)生涯剛開始的時候就有機會親手操刀從 0 到 1 做一個產品。這和中間去接一個項目，做迭代式更新的挑戰(zhàn)是不一樣的。

從長期職業(yè)發(fā)展來看，我非常推薦大家至少有一次這樣的產品經驗，它帶給你的收獲和做從 10 到 100 會非常不同。

解決復雜問題的經驗

讀研的時候學過一門課叫「最優(yōu)化算法」，那個時候就給我建立起這樣的概念：世界是復雜的，有時候要做出局部犧牲，放棄局部最優(yōu)解，才有可能找到全局最優(yōu)解。

還有的時候，全局最優(yōu)解你可能永遠都找不到。這和我們的人生，包括創(chuàng)業(yè)有些相似之處。

復雜系統(tǒng)的經驗帶來的好處是：如果有機會挑戰(zhàn)復雜系統(tǒng)，之后你看問題的視角、解決問題的經驗會提高一個檔次——這也是大型科技公司看重的地方。如果從來沒有解決過復雜的問題，在這方面是有所欠缺的。

理解業(yè)務

做技術的人大部分是學工科的，缺少人文社會、商業(yè)等方面的科班訓練。

我也是學工科的，但是現在越來越感覺到人文、商業(yè)知識的重要。世界變化這么快，光靠努力是不夠的，很多時候要做選擇。

而選擇其實是基于對商業(yè)模式的理解和思考的。既要看得遠又要腳踏實地，腳下帶泥。

管理能力和領導力

管理沒有對和錯，只有適合或不適合。這種能力是要慢慢修煉的。經歷了這些年的經驗，我有一個簡單的總結：管理一定是可學的，同時就像德魯克講的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它結果的就是績效。

對研發(fā)流程和工具的掌握

現在除了特別小型的公司，大家都會用敏捷開發(fā)方法，用這樣那樣的流程框架管理項目，推進研發(fā)。工具化、流程化的普及水平已經非常高了。

這和十年前的 IT 互聯網行業(yè)、軟件行業(yè)的現狀很不一樣。作為團隊領導者，一定要知道這些。

創(chuàng)新思維和方法論

現在越來越多技術的基本開發(fā)門檻降低了，包括 AI 未來可能都會平臺化。但是有些東西很難被替代，會形成競爭壁壘，創(chuàng)新思維就是其中之一。

創(chuàng)新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。創(chuàng)新思維和方法，比較有名的就是克里斯坦森寫的幾本書：《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》，里面對創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)新有些系統(tǒng)的描述。

《精益創(chuàng)業(yè)》、《創(chuàng)業(yè)維艱》等書里面也都提到了許多創(chuàng)新企業(yè)探索的方法。

原來迅雷的創(chuàng)始人程浩最近在 36 氪和混沌大學上分享他的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的方法論，大家也可以找來看一看。

職場人脈

隨著社交網絡的發(fā)展，職場人脈在未來會越來越重要。這方面的工具和平臺都是現成的，微信、領英、脈脈之類，都可以去用。

但是工具只是工具，我們需要把握職場人脈建立的核心：職場社交是一種價值型社交，大家需要提供互相價值。畢竟都是陌生人，你到底能幫助別人做什么？

所以在拓展職場人脈的時候，你先要思索「我能帶給對方的價值是什么」，然后再來開啟對話。

工程師的個人成長

在此分享一些我的工程師生涯中的經驗和體會：

從工程師到管理者的角色轉變

很多工程師從技術專家變成技術團隊領導者的時候，都會遇到一個問題：突然不知道該干什么了。

Ta 感到驚慌失措：「我原來把自己的事做好就行了，現在突然有了 10 個 20 個人要管，都不知道每天時間該怎么分配」。這種惶恐和彷徨我也經歷過，現在回頭想想，其實也是有套路的。

管理學家亨利·明茨伯格有一本經典著作《管理工作的本質》中講過的管理者角色理論——管理者兼顧三個方面的十種角色（見下圖），只要安排好自己在這十件事情上該花的精力就好。

把該做的事情有計劃地管理起來，就不會覺得慌，然后用 OKR 去考核，就會看到實際效果。

很多人因為沒有經過這種訓練，只好本色出演——自己覺得該干什么就干什么，結果還是干以前當工程師的那些事兒。

成為好的領導者，是要從本色出演變成專業(yè)出演，明確自己作為管理者的職責，清楚組織出現了什么問題，并知道這時候需要自己扮演什么角色。逐漸訓練自己往職業(yè)化方向去發(fā)展。

可以從一些小事做起，最簡單的：學會組織會議，什么是有效的會議；學會寫郵件，什么是好的電子郵件，如何有效地去撰寫等等。

這方面網上都有很多總結，還有書籍專門講解，大家可以去看。

日程的管理

要成為優(yōu)秀人才，就要保持一個好的工作習慣，用日歷管理時間。

我現在時間管理以半小時為單位，把每一項工作管到半小時的時間粒度，可以比較有效地利用時間。

社交媒體禮儀

社交媒體禮儀其實也是職業(yè)化的一個體現，雖然很多人還沒意識到這一點。

比如說用微信和別人發(fā)消息，我找比較忙的人幫我的時候，會用簡短的文字，一句話告訴 Ta，我想求他做的事情。而不會先寒暄一番，發(fā)個「Hi」，「在嘛」之類的。

人家正在忙的時候，可能很窘迫，Ta 想知道你到底要問什么，這就是社交媒體禮儀。

尊重不同

不同，又稱多樣性（Diversity）。事實有真假，觀點無對錯。美國尤其是硅谷的公司特別強調這一點。

慢慢地，越來越多 90 后，95 后的小朋友加入團隊，真的不能再用過去傳統(tǒng)的方式來管理。尊重不同其實也是一種職業(yè)化的體現。

重視細節(jié)

有些小失誤在工作中一定要避免，比如失信、遲到、打擾等等。把小節(jié)做好，對于職業(yè)發(fā)展也是很有用處的。

[[247772]]

王迪，現任自如 CTO，曾任領英（LinkedIn）副總裁、赤兔技術創(chuàng)始人、FreeWheel 高級副總裁及中國區(qū)總經理。清華大學計算機碩士，持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，天文發(fā)燒友，長跑達人。