如約，這篇文章將對工業互聯網(IIoT)生態系統的構建及發展進行深度解讀，由我和好友黃魚君共同完成。

本周，Salesforce宣布與阿里巴巴達成排他性戰略合作，一方面阿里將成為Salesforce在中國的獨家IaaS云服務供應商，另一方面Salesforce套件將成為阿里銷售的獨家CRM產品套件。

故事是不是聽起來似曾相識?一年之前的2018年7月，阿里云與西門子簽署合作備忘錄，計劃在2019年推出部署于阿里云IaaS的西門子MindSphere平臺。

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本周五7月26日，西門子公布了Mindsphere的最新進展。在MindSphere合作伙伴峰會北京站上，西門子與來自鋼鐵、礦山、化工、食品飲料、汽車等行業的11家企業簽署協議，以期共同打造以MindSphere為核心平臺的工業互聯網生態系統。

自從阿里云在今年3月重新劃定業務邊界，提出“被集成”戰略以來，由于“基座”IaaS平臺與上層應用之間的合作邊界逐步清晰，重磅的生態合作信息將會陸續放出。

相比之下，今年其他多家企業圍繞工業互聯網所展開的合作內容及方向，都顯得頗為不夠，他們往往以戰略伙伴關系、合作備忘錄等字眼來表達雙方有合作意向。較為典型的另一種合作則表現為資本方式，包括股權投資、企業并購或合資公司等。

細數工業互聯網中已經落地的合作，像阿里云這次與Salesforce的合作所能傳遞出清晰的商業合作邊界的，實在是少數，顯得有些“雷聲大、雨點小”。

研華公司官方公布在IIoT領域的投資項目(物女心經整理繪制)

• 去年6月，PTC公司和羅克韋爾自動化公司宣布達成了戰略伙伴關系，羅克韋爾自動化對PTC進行了10億美元的股權投資。
• 今年2月，ABB和Dassault Systemes宣布建立廣泛的全球合作伙伴關系，將ABB Ability提供的數字化解決方案與達索系統的3DEXPERIENCE平臺相結合。
• 同樣在今年2月，斯倫貝謝和羅克韋爾自動化達成協議，將組建一家合資公司Sensia，并將其打造成全球第一家全集成數字油田自動化的解決方案提供商。

隨著工業互聯網平臺概念找不到更多新話題和營收表現來證明遠大的收益前景，今年，各家工業互聯網平臺紛紛宣布布局生態，加速落地。

在這一時期，無論是構建一個生態系統?或入局哪個生態系統?排他還是獨享合作?對于任何一方都是問題。

作為物聯網領域的長期觀察者，當兩家企業宣布合作時，我和黃魚君都會跟蹤這項合作是否會有下文，會如何行動，生態系統會如何發展…這些都在我們的討論之中，從中也得到一些思考，漸漸的發現了一些規律。

因此在本文中，我們將從生態系統的特征出發，對企業布局生態的戰略進行提煉，希望它們可以幫助你在選擇生態或構建生態或生態合作中，做些參考。讓你提前一些判斷行業未來的走勢，更清楚的分辨哪些不會持續，哪些終將發生。

所以在這篇文章中，我們就來討論：

• 為什么企業熱衷于構建生態?
• IIoT生態如何規劃和布局?
• 構建IIoT生態系統急需解決什么問題?

1. 為什么企業熱衷于構建生態?

一個新領域，單個玩家是很難做大的，尤其是多種模式交錯相聯的市場，必須要有合作伙伴來相互補充、共同建設才能開枝散葉。正如生態系統定義：一定環境內相互作用的生態和該環境的統稱。

工業互聯網正是基于傳統工業的商務關系演化的新系統。如果某家企業認為僅憑一個平臺就完成了生態系統的構建，那么他們描述的多半不是平臺，只是一個信息技術系統。

如前所述，今年各家工業互聯網平臺都忙得拉攏合作伙伴，強調自己的價值主張，以期能比其他平臺更快的將更多的合作伙伴納入其生態領域。

為什么企業都熱衷于構建生態?為什么說生態為王?

其中之一的答案是，在不同的商業模式之中，它所觸及的“天花板”最高。

下圖引自IBM的研究報告《全球高管洞察--第19版(Insights from the Global C-suite Study - 19th edition)》，其中對于不同商業模式價值乘數的判斷可以作為借鑒。

工業互聯網企業都在追求商業效益的最大化，謀求最高的價值乘數。

從資產建設者(Asset Builder)、到服務提供商(Service Provider)、到技術創新者(Technology Creator)，再到最終的生態網絡協調者(Network Orchestrator)。不同的商業模式對應了不同的價值乘數。

圖中價值乘數并非憑空產生，而是基于對于大量企業銷售數據、利潤率、資產回報率的測算和評估。

已經成功轉型為生態系統協調者的企業屈指可數，金融服務領域的Visa、共享出行領域的Uber和開源生態中的RedHat紅帽是其中的典型代表。

其共同點是企業的利益不再來自于單向的流動，而是得益于生態系統的不斷成長，每個成員的貢獻及利益是共享的，生態系統協調者是最終最大獲益方，同時生態系統的早期投入也主要來自于協調者，可能是一方或多方，他們建立系統的基礎，但強大取決于整個系統的運作，很明顯，生態參與者的推進動力更強、生態網絡的發展效率更快。

2. IIoT生態如何規劃和布局?

達爾文的生態思想指出：生物界是通過不斷的小“演化”累積勢能，然后發生一個巨大的“進化”。

傳統工業進化到工業互聯網生態系統的商業模式，勢必還有一段很長的路要走。IIoT生態系統的規劃，大致可以歸納為3個階段：

• 以平臺所有者為核心建立生態，平臺所有者向合作伙伴輸出價值為主;
• 與少數平臺所有者進行合作，目標是吸引更多用戶為生態輸入價值;
• 更多業務加入擴張生態，優勝劣汰，形成生態系統的良性發展。

那么，目前工業互聯網平臺處在什么階段?

大家都在階段1：平臺生態建設期。

企業紛紛推出平臺，吸引用戶上云上平臺，以期快速打造生態圈。現實很骨感，由于工業的多樣性、高度定制化的特性，如此碎片化的市場，平臺的價值難以直接傳遞到工業用戶側，仍離不開大量的系統集成商的服務，而平臺對系統集成商的價值體現并不大。

當前平臺方多，且同質性很高，比拼是各家平臺后面的其他資源優勢、政府補貼、市場項目等。大部分系統集成商是被動接入，企業用戶客戶更是霧里看花，看不清定位差異，入局靠猜或關系。有企業主笑稱：平臺無價值，實為陽臺。

改變這個現狀，就要改變工業互聯網平臺企業面向客戶的故事腳本，從“打造一個平臺”轉變成“共建一個生態”，關注生態的價值輸入和能量輸入。然而，大部分工業互聯網平臺都不了解生態系統的建設和設計原則。

從平臺建設到生態系統，企業很容易高估或忽略自己的基因，而生態系統中任何一方，均受其基因的支配。今年，阿里、華為先后打出“被集成”的理念，工業富聯則要走“全集成”的路線，不難看出基因的作用。

同時從中能可喜地看到平臺生態正在逐步向階段2進化的信號，工業互聯網平臺正在試圖打造更明確的價值輸出的合作，尋找價值業務的方向和伙伴，平臺只是實現和整合資源的抓手而已。此時，找到志同道合的合作伙伴進一步建立創造價值的合作，這個過程在自然界被稱為“建種群”，以此建立生態系統的基礎。

這一階段，我們不難從互聯網產業的發展中找到可借鑒的經驗，例如餐飲外賣、共享出行、金融服務等生態的發展，都是通過建群種來占據生態系統的主要價值入口，再通過平臺為抓手來控制接入和輸出，加速其他新業務的衍生。由此可以看出，建種群才是生態系統的關鍵，而非平臺。

再看到工業互聯網領域，現狀是大多數工業互聯網平臺只忙著擴張平臺的接入數，或者向投資人展示那些靠拼湊項目而來的營收數據…他們自視擁有了平臺，即是占領了生態的入口，便可筑巢引鳳，殊不知這樣的平臺若是沒有結合自身的“目標與資源”，生態系統的運營就會步步維艱。

在平臺生態建群種的過程中，新群種所需要的資源跨界多方利益，普遍會遇到很大的困境。

• 困境1：傳統商業的資源的組織基因，缺乏平臺運營的人才與經驗。
• 困境2：強勢平臺資源方希望一統江湖，但各涉及的利益方難以達成共識，合作模式仍在論證。

以上是造成“雷聲大雨點小”的主要因素，再來看個案例。

去年3月，中國家用電器協會聯合海爾、美的、長虹、海信、TCL、云智易等10余家國內外知名家電及物聯網云平臺企業，正式對外發布了智能家電云云互聯互通項目的最新工作成果：云云互聯SDK。

但是這一過渡并不順利，平臺的所有者受制于自身利益無法徹底開放互通，不同平臺之間的合作理應由具備橋梁銜接能力的集成方或者最終應用方推進，然而目前B2C領域生態合作伙伴的能力還有待提升，平臺互聯的真正落地尚有待時日。

在工業互聯網領域，尚未真正邁出平臺互聯的一步。

3. 建立IIoT生態，急需解決什么問題?

前面提到建立一個生態系統的關鍵是建群種，即發展核心業務。而發展生態系統核心業務又遇到諸多困境，其本質原因在于利益的邊界。

在物理世界里，工業的分工是長期發展演變所形成，技術、產品、服務的變化較慢，從核心業務是以產品為中心而形成的上下游合作模式，而且圍繞核心業務的配套物種之間的關系，已經相當穩定且定位明確了。

在這種背景下，工業互聯網生態形成則遇到平臺節奏要求快，而價值輸出和能量輸入緩慢，供血不足的現象頻頻發生。那么，讓我們來對比一下傳統工業的合作與生態核心業務共建兩種形式的差異：

• 項目型合作
• 生態型共建

項目型合作：這種合作的投入基于某一個較大的需求，多方的投入基于問題的解決，成果一般不可復制，難以持續。

大部分的工業項目屬于此類，總包商把整體項目進行拆分，交托給不同的自動化企業承接。項目推進過程由管理團隊來監督和推進進度，項目的定制化程度很高。合同簽署的時候，約定的是一個模糊報價，基于人/天或者系統開發量。項目常常逾期或者超過預算，不同項目團隊之間的磨合成本和系統之間的彼此集成是主要的“失血點”。

生態型共建：這種合作基于某一業務的價值創造，需求及價值需要多方論證和持續迭代，優點是形成可持續性的業務。

這種方式在互聯網領域較為成熟，尤其在公有云領域，各方建立了清晰的合作邊界，基于已經多次驗證的合作模式共同推進生態建設。合同中約定的是標準報價，基于數據或者存儲空間的使用量核算，合作彈性較大。

目前工業互聯網領域的合作主要是項目型，面臨的主要障礙就是邊界不清，項目價值幾乎無法被清晰定義，投入和收益很難算清楚。而在項目的實施過程中，工業互聯網平臺又需要客戶方開放部分關鍵數據，因此有實力的客戶傾向于孵化內部團隊實施工業互聯網項目，或者以投資方式入股創新型的工業互聯網企業。

“快”可以讓你變大，但只有“慢”才能讓你強大。工業互聯網企業之間合作邊界的逐步清晰化，需要經歷一個持續磨礪的過程。隨著工業互聯網的深化，轉變正在發生。為了表征供應方與使用方之間關系變化，我們繪制了一組示意圖：

在工業領域中，最初的交易常常只涉及物權的轉移，供應方出售設備，使用方支付成本。價值體現在所交換的設備當中，包括設備的使用特性和服務特性。

在更進一步的價值交換中，使用方在設備或者系統的持續使用過程中，獲得自身能力的提升和增值。比如軟硬件一體化的生產管理系統，讓使用方提升了生產線的操作技能和管理能力，節省了人力，改進了質量。

這個過程持續深化，隨著使用方的數量增加，供應方提升了自身對于行業訣竅的積累和理解，平臺上積累的數據、知識和經驗越來越深厚和易用。供應方同樣獲得了成長。

最后一個步驟并非必然發生。

如果使用方和供應方達成一致，可以建立一個新的共同體，承載生態價值并扶持其發展，就像生命中新的神經元誕生一樣，創造新的“物種”。

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這篇文章中，我們做了一些抽象的推演，最終的格局還需靠一枚枚棋子拼湊。

或許在當下這個看重“好友數”和“連接數”的時代，環顧四周難以找到腳踏實地搭建生態系統群種的“構建者”。作為生態系統的主導者，對產業環境的影響和控制程度決定了誰才能真正建立生態圈，平臺只是一個抓手或基礎設施。

如何定位，并實現影響與控制，則取決于主導者的可控制的資源和自身的能力結構、基因等，還是那句話：目標與能力匹配，傳統產業的環境難以由一家或幾家生態主導者，能做到對所有資源全部控制，必須結合自身，針對一到數個關鍵要素構建優勢群種，創造價值，形成影響進而謀求控制，才是建立生態系統基礎的“破局之路”。

本文小結：

• 網絡型生態系統所能觸達的成長天花板最高，利益回報最大。
• 就像自然界生態系統的形成一樣，工業互聯網生態系統的需要先建核心業務為基礎，占領生態系統的入口。
• 目前工業互聯網企業仍處于逐步梳理資源優勢，定義核心業務和邊界的過程當中。