近年來，我國持續釋放政策紅利鼓勵醫療器械國產化，這一情況在中美貿易戰和新冠疫情導致的貿易壁壘出現后，愈加強化，國內醫療器械企業仍有較大上行空間。醫用高值耗材作為醫療器械領域第二大組成部分，由于其高客單價、高需求量、供給鏈條穩定等特點，使得醫療器械巨頭們紛紛在此布局。

    博朗森思作為一家集研發、生產、銷售于一體的全面型企業，主要致力于外科手術器械產品，并加入了國內心臟介入醫療器械領軍企業樂普醫療（股票代碼：300003），是銷售易CRM在醫療行業的標桿客戶。筆者近日有幸拜訪了博朗森思副總經理魏弘毅，請他談談博朗森思的業務精益化、智慧化之路，希望對相關企業有所裨益。

    專注醫用高值耗材，替代進口勢在必行

    江蘇博朗森思醫療器械有限公司成立于2006年，致力于外科手術器械、高值耗材等產品的研發。公司目前擁有150余人的銷售團隊，600多個經銷商，遍布全國各地。2019年，博朗森思產值3億多，牢牢占據國內高值耗材領域的位置。

    “對標國際醫療器械廠商，推動中國醫療產業進步”是博朗森思的戰略目標。與國內大多醫療器械廠商依賴進口技術不同，博朗森始終堅持研發投入，從磨具制造、注塑到沖壓技術全部自主研發生產，通過創新支撐高成長。魏弘毅直言：“公司當前重心就是把產品做扎實，產品質量必須達到可替代進口器械的水平。”事實上，博朗森思已經逐步從海外巨頭的追隨者轉型成為國際技術創新者。

    行業結構性困境下，亟待重構銷售鏈路

    對于企業而言，成為質優者，除了產品的競爭力，銷售能力也不可或缺。博朗森思目前采取“代理商+銷售”的銷售模式，代理商先打通渠道通路、銷售人員再輔助跟進商機。

    然而，不論銷售端還是需求端，都曾給博朗森思的業務拓展帶來不小的難題。

    彼時，博朗森思的銷售和代理商遍布全國，銷售、代理、公司相關部門間如何建立統一的流轉機制成為一大挑戰，商機推進效率亟需提高；同時公司希望及時掌握每個項目的進展，總部指示信息在向下流轉的過程中損耗巨大，影響執行和決策。

    從需求端來看。客戶（醫院方）的關系網復雜，除了院長、副院長等決策層，科室主任、設備科等實際使用層的鏈路也需要打通；加之醫保控費改革后，醫院方面也在盡量控制使用耗材，需求量和采購周期都受到不同程度的影響。

    銷售壁壘的出現，令博朗森思重新審視企業的經營管理模式。經過完整評估后，得出結論：企業在研發生產環節沒有任何問題，產品質量均超過國家標準，問題的關鍵在于“傳統的銷售模式已經無法適應企業快速發展的需要”。

    創新銷售管理，數字化手段為博朗森思按下快捷鍵

    “以創新支撐高增長”不僅貫穿博朗森思的研發生產，管理模式創新也是他們一直探索的方向。

    與銷售易達成合作之前，博朗森思對于銷售管理的優化方向很明確：快速解決多渠道、多部門商機流轉，以及客戶跟進效率進入瓶頸的問題。而銷售易CRM重構銷售、代理和客戶鏈路的數字化解決方案，與博朗森思的需求匹配度。

    360度了解客戶，是博朗森思優化銷售管理。據魏弘毅介紹，博朗森思現有客戶和潛在客戶眾多，在CRM的加持下，方便快捷地對終端醫院、科室，決策層、醫生的基本信息進行一體化管理，打造完整的客戶圖譜體系。

    全面掌握客戶需求后，銷售和代理商就需要密切配合，快速跟進商機。博朗森思的銷售管理在CRM系統下實現自動化流轉，各地的代理商一旦獲得銷售線索，將信息上傳至系統后，CRM會自動匹配最適合的銷售代表跟進商機，而后續的客戶拜訪打卡、請求支援、合同報價、訂單簽約也都通過CRM系統來完成。魏弘毅表示，CRM讓博朗森思的銷售流程無縫銜接，實現“配貨、配人快人一步”。

    博朗森思的代理商在CRM賦能下，商機挖掘與推進能力顯著提升。代理商從平臺第一時間獲取公司及產品的一手資料，確保商機跟進不因“資料延遲或錯誤”而產生“斷檔”；另一方面，自助下單、訂單審批、發貨狀態查詢也都在平臺統一實現，“CRM系統，讓博朗森思的代理商管理成本降低了，有價值的商機線索更多了”。

    “現在博朗森思的管理層，已經不再需要追著各團隊‘要數據’了。”魏弘毅表示，各區域、團隊、商機的數據在CRM實時更新上報，不論是銷售過程分析、丟單原因分析，還是銷售漏斗預測、團隊業績統計，都可以通過看板和視圖的形式直觀展現出來。“CRM讓管理層可以作為‘隱形人’而存在。”他說，不可否認的是，CRM提供的數據支持，令管理層的決策效率得到了指數級的提升。

    對博朗森思來說，銷售數字化已經初具規模。未來，實現服務數字化、落地智慧醫療之路還將繼續。而銷售易，也將伴隨博朗森思的發展，不斷提供更智能、更有效的客戶關系管理方案，繼續為醫療行業快速發展提供“快捷鍵”。