在 5G 競(jìng)賽中，亞洲運(yùn)營(yíng)商在全球處于領(lǐng)導(dǎo)者之列。在 2019 年春季，韓國(guó)是最早啟動(dòng)全國(guó)性 5G 網(wǎng)絡(luò)的國(guó)家之一，當(dāng)年 8 月，5G 用戶數(shù)量已超過(guò) 200 萬(wàn)。中國(guó)運(yùn)營(yíng)商也在加速部署 5G。GSMA 預(yù)測(cè)，到 2025 年，將有 24 個(gè)亞太市場(chǎng)推出 5G 服務(wù)。

全球運(yùn)營(yíng)商都已經(jīng)公開(kāi)表示，將為政企客戶市場(chǎng)提供服務(wù)，這將是 5G 收入大部分的來(lái)源。畢博(BearingPoint) 對(duì)亞洲政企客戶 ICT 政企客戶和電信業(yè)高管的最新研究發(fā)現(xiàn)，政企客戶服務(wù)為運(yùn)營(yíng)商提供了巨大的機(jī)會(huì)。

但是這項(xiàng)研究同時(shí)也警告電信運(yùn)營(yíng)商：鑒于與 4G 相比，5G 網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)建成本約為每平方公里成本四倍，運(yùn)營(yíng)商要想成功抓住政企客戶服務(wù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就必須調(diào)整自己的業(yè)務(wù)模式。

該研究認(rèn)為，電信運(yùn)營(yíng)商在服務(wù)政企客戶市場(chǎng)的時(shí)候，存在五大鴻溝需要彌補(bǔ)!

鴻溝 1：當(dāng)前關(guān)注的優(yōu)先級(jí)與政企客戶需求之間的差異

84%的電信運(yùn)營(yíng)商高管期望亞洲的政企客戶市場(chǎng)(無(wú)論是大型政企客戶還是中小型政企客戶)將在兩年內(nèi)成為其組織的主要收入來(lái)源，而只有 16%的人認(rèn)為這將是大眾消費(fèi)市場(chǎng)。

但是，在該研究中，只有 39%的電信運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為政企客戶部門是他們吸引內(nèi)部投資的主要重點(diǎn)。似乎電信運(yùn)營(yíng)商對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的持續(xù)關(guān)注使他們無(wú)法適當(dāng)?shù)赝顿Y于政企客戶機(jī)會(huì)。

該研究還發(fā)現(xiàn)，政企客戶的需求與電信運(yùn)營(yíng)商的供給之間存在很大差異。

例如：人工智能(AI)是當(dāng)今 20%政企客戶的優(yōu)先投資，到 2021 年將增長(zhǎng)到 26%-但是，只有 3%的電信運(yùn)營(yíng)商將其視為重點(diǎn)。云計(jì)算也是如此：34%的政企客戶將其視為優(yōu)先投資領(lǐng)域，而電信運(yùn)營(yíng)商僅為 23%。

如果電信運(yùn)營(yíng)商希望通過(guò)政企客戶服務(wù)實(shí)現(xiàn) 5G 的貨幣化，那么至關(guān)重要的是，他們必須在政企客戶市場(chǎng)上進(jìn)行投資，并為客戶帶來(lái)他們想要購(gòu)買的商品以及購(gòu)買方式。

鴻溝 2：明顯的“知識(shí)差距”，運(yùn)營(yíng)商不懂行業(yè)客戶

這項(xiàng)研究還發(fā)現(xiàn)，在政企客戶不斷變化的需求中，亞洲電信運(yùn)營(yíng)商存在巨大的“知識(shí)鴻溝”。電信運(yùn)營(yíng)商向政企客戶客戶銷售產(chǎn)品時(shí)有其缺點(diǎn)：20%的人認(rèn)為他們對(duì)聚焦的不同行業(yè)缺乏足夠理解。有 20%的人認(rèn)為他們的組織仍然過(guò)于專注于出售管道業(yè)務(wù)。

在日益數(shù)字化的世界中，政企客戶希望技術(shù)合作伙伴和解決方案能夠改變他們的業(yè)務(wù)，提高效率并加快創(chuàng)新速度。

電信運(yùn)營(yíng)商知道他們不知道的東西是肯定的。

運(yùn)營(yíng)商現(xiàn)在必須與合作伙伴一起加倍努力，以填補(bǔ)了解客戶想要購(gòu)買的解決方案的空白。

鴻溝 3：過(guò)時(shí)的 IT 系統(tǒng)阻礙了創(chuàng)新和產(chǎn)品上市進(jìn)程

將近一半(49%)的亞洲電信運(yùn)營(yíng)商高管認(rèn)識(shí)到，即使他們與合作伙伴共同創(chuàng)建正確的新的政企客戶產(chǎn)品，他們組織現(xiàn)有的 IT 系統(tǒng)也無(wú)法為他們提供迅速啟動(dòng)和出售產(chǎn)品所需的靈活性和敏捷性。

產(chǎn)品上市時(shí)間遲緩，內(nèi)部管理流程復(fù)雜，對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商造成嚴(yán)重后果，尤其是當(dāng)我們將電信運(yùn)營(yíng)商的敏捷性與亞馬遜和谷歌等數(shù)字顛覆者的敏捷性進(jìn)行比較時(shí)，我們看到電信運(yùn)營(yíng)商的笨拙，無(wú)法應(yīng)對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的敏捷服務(wù)。

研究發(fā)現(xiàn)，亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商傾向于效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，例如 67%的政企客戶不使用創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室來(lái)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。同樣，只有 17%的人與合作伙伴一起工作或?qū)⒖蛻舴答伡{入開(kāi)發(fā)過(guò)程的一部分。鑒于亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商在文化上更愿意將發(fā)展保持在內(nèi)部，而不是像國(guó)際同行那樣為外部思想引入外部資源，這并不奇怪。

在電信運(yùn)營(yíng)商尋求解決其政企客戶客戶的 IT 挑戰(zhàn)之前，他們必須首先解決自己的問(wèn)題。首先要效仿 OTT 供應(yīng)商，并采用數(shù)字業(yè)務(wù)平臺(tái)和更具實(shí)驗(yàn)性的思維方式，例如通過(guò)組織精簡(jiǎn)型團(tuán)隊(duì)，以較短的迭代周期和頻繁的客戶互動(dòng)來(lái)更快地進(jìn)行創(chuàng)新。

鴻溝 4：未能創(chuàng)建和發(fā)展合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)

大多數(shù)亞洲電信運(yùn)營(yíng)商(占 93%)認(rèn)識(shí)到第三方合作非常重要。

40%的電信運(yùn)營(yíng)商“充分參與”開(kāi)始發(fā)展其生態(tài)系統(tǒng)，這一比例高于全球平均水平(33%)。另有 27%的電信運(yùn)營(yíng)商正在規(guī)劃生態(tài)系統(tǒng)，而 20%的處于早期分析或正在考慮是否建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

從客戶的角度來(lái)看，有 97%的亞洲政企客戶希望電信運(yùn)營(yíng)商與技術(shù)合作伙伴合作，以提供所需的功能和服務(wù)。

如今只有 26%的政企客戶將電信運(yùn)營(yíng)商視為供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵角色。

鴻溝 5：選擇錯(cuò)誤的合作伙伴

亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商如果想滿足政企客戶客戶的期望，就必須重新評(píng)估合作伙伴關(guān)系。電信運(yùn)營(yíng)商專注于一些大型技術(shù)提供商，例如 Cisco 和 HP。但是，這些并不一定是政企客戶希望與之合作的唯一組織：只有 31%的組織將大型技術(shù)提供商視為重點(diǎn)。

相反，政企客戶將 Google 和 AWS 等互聯(lián)網(wǎng)公司的服務(wù)視為產(chǎn)品和服務(wù)的主要來(lái)源。但是，目前只有 30%的電信運(yùn)營(yíng)商與這些公司合作。

電信運(yùn)營(yíng)商似乎不愿與 Google 和 AWS 進(jìn)行合作，而是更愿意與他們更習(xí)慣于在思科等網(wǎng)絡(luò)上合作的合作伙伴進(jìn)行合作。許多電信運(yùn)營(yíng)商可能將他們視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但該研究表明，這種立場(chǎng)將損害電信運(yùn)營(yíng)商，因?yàn)樗鼈冋h(yuǎn)離政企客戶客戶實(shí)際希望從中購(gòu)買解決方案的合作伙伴。

預(yù)計(jì) 5G 用例中有三分之二是針對(duì)業(yè)務(wù)或行業(yè)的。隨著 5G 在亞洲的增長(zhǎng)勢(shì)頭不斷增強(qiáng)，該地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商必須擁有強(qiáng)大的政企客戶業(yè)務(wù)才能抓住機(jī)遇。

電信運(yùn)營(yíng)商目前在投資其客戶想要購(gòu)買的政企客戶產(chǎn)品方面投入了大量資金。

政企客戶將不會(huì)等待。

如果電信運(yùn)營(yíng)商不重新分配資源并進(jìn)行必要的更改(即使以犧牲消費(fèi)者業(yè)務(wù)為代價(jià)的話)，他們將失去政企客戶客戶，轉(zhuǎn)向更加敏捷的數(shù)字化服務(wù)提供商，例如互聯(lián)網(wǎng)公司。

5G 需要與 4G 根本不同的業(yè)務(wù)模型。亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商必須表現(xiàn)出遠(yuǎn)見(jiàn)和勇氣，放棄傳統(tǒng)的限制性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。他們需要采用完全潤(rùn)滑的數(shù)字業(yè)務(wù)平臺(tái)，并促進(jìn)更加敏捷的運(yùn)營(yíng)，其中優(yōu)先考慮多伙伴試驗(yàn)，創(chuàng)新和快速上市。

電信運(yùn)營(yíng)商還必須大大提高他們對(duì)政企客戶客戶需求及其運(yùn)營(yíng)所在行業(yè)的了解。電信運(yùn)營(yíng)商必須致力于成為其客戶滿足其所有不同技術(shù)需求的“目的地”。

最后，如果電信運(yùn)營(yíng)商想要填補(bǔ)其知識(shí)，技術(shù)和解決方案的空白，那么生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴就至關(guān)重要。其次，妥善解決政企客戶希望改變其運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)的廣泛技術(shù)和解決方案。通過(guò)這樣做，電信運(yùn)營(yíng)商可以鼓勵(lì)能夠帶來(lái)持續(xù)成功和回報(bào)的新鮮思想和新思維方式。