從程序員到管理千人團隊的CTO
一個從業18年的老程序員的成長經驗，肯定對大家有價值！
我是TGO 鯤鵬會非常受歡迎的導師之一、彩食鮮 CTO、前蘇寧科技集團副總裁——喬新亮。前些天，有 TGO 鯤鵬會的同學找到我，邀請我圍繞「技術領袖養成之路」這個主題做一場分享。其實我有些害怕這個題目，因為聽起來有點好為人師，但鯤鵬會真的是我的老朋友，所以我決定：以自己的真實經歷為主，用直播的方式，和大家平等交流對話，爭取能給大家帶來一些收獲。
經過反復的斟酌和思考，我決定用一句話來總結我個人的職業生涯，并開始今天的分享，這句話叫作：
“持續學習，學以致用，終身成長。”
這句話既是我個人在始終踐行的原則，接下來我將用一個小時的時間，為大家講述我的真實成長經歷，并從中總結出三類 CTO 需要具備的能力素養。
一、從程序員到指揮官：我的真實經歷
1999 年，我完成了大學本科課程的修習；2002 年，又作為研究生畢業，正式離開生活了 7 年的西安電子科技大學。直到去年參加校招時，我發現很多應屆生都是 1999 年出生，那一刻我才想，好像自己的年紀是有點大了。
回看自己的畢業院校，其實不算特別優秀，可能比不上清華北大，也比不上國外的著名高等院校。但大學畢業只是人生的開始，在后面漫長的人生里，我們還要不斷努力。
2002 年，我畢業求職，很多同學都選擇了中興或者華為。我的母親強烈要求我回到北京，恰好那一年中興和華為在北京又不招人，于是我就選擇了神州數碼，順便讓公司解決下北京戶口。
結果沒想到的是，去了還不到半年，負責人就轉崗了。老大對我說，小喬，現在你來帶頭做這個事吧！我當時快嚇死了，但經過幾次溝通，還是硬著頭皮做下來了。這件事給我的最大感觸是：要相信領導 —— 可能對領導來說，選擇你就是當下的最優解，只是你站在自己的視角上看不到而已。
在神州數碼的兩年內，我不但帶頭做了項目，還寫了本書，也拿到了北京戶口。2004 年的時候，我就跳槽到一家美國企業 ：Vitria，在國內叫做麒麟遠創。
這應該是我職業生涯唯一一次僅考慮薪資的跳槽 —— 薪資翻了 2.5 倍，道理非常簡單：一個農村孩子到了北京，最迫切的需求就是要解決生計問題。至今，我仍然記得拿到 Vitria Offer 時的心情，走在長安街的東方廣場上，非常、非常的高興！
后來我就被派到新疆建行的項目組，擔任一個小組長，到我離開時，已經是整個項目的負責人了。在 Vitria 很多朋友也給我了我非常大的幫助，直到今天我們還在聯系。
2006 年，我跳槽到 BEA （一家著名的 Java 中間件公司），基于產品做解決方案，然后去客戶現場做支持。于是我開始瘋狂學習產品知識，動機也很簡單，讓自己的能力得到成長，然后增加發展機會。印象最深的一次是在福建，去現場前，我甚至完全不了解現場所使用的產品，出發前只能悶在家里，硬是整整學了兩天。
2008 年，在一次現場支持工作中，我遇到了 IBM 的工作人員，大家說這個小伙子不錯，于是邀請我加入了 IBM 。在此之前，我都是 2 年跳一次槽，IBM 是我第一份長久的工作。而且因為當時 IBM 沒有空缺的高級崗位，所以成為我生涯中唯一一次降薪跳槽。
在 IBM 我主要負責解決方案咨詢，全局思維得到極大的鍛煉，會從整個企業全局的角度出發去思考，壓力很大、挑戰也很大，但相應的，能力成長也很快。IBM 的升職條件是：必須在原崗位工作滿兩年，但我好像只有一次是干滿兩年才升職，其他時候都是不到兩年就升職。
后來的經歷大家就比較熟悉了，我先后在蘇寧、環球易購任職，又獲得了進一步的成長。也有人問我，為什么不選擇創業？說句老實話，就是膽子小，每次評估完創業機會，都會過于重視風險。怎么辦呢？我就選擇風險沒那么高，成長性還比較大的企業任職，這也是我加入環球易購的直接原因。
喬新亮在蘇寧時期
現在我加入了彩食鮮任 CTO，從海外業務回歸到國內的供應鏈管理領域，做 To B 的生意，這又是一個挑戰。所以我說，人的心態一定要年輕，不斷地學習，不斷接受挑戰。
縱觀我這些年的經歷，在家庭方面，我制定了一個原則：家庭必須跟著工作一起更換城市，如果無法實現，就放棄這份工作。所以我的妻子和孩子跟著我，從北京跑到南京，再到深圳，現在又回到北京，就像在中國旅游了幾年。確實挺折騰的，但也有好處，讀萬卷書，行萬里路嘛。
在工作方面，我覺得 所有的努力都是為了提高下限，選擇是在提高上限。隨著能力變強，下限也會提高。為什么這么說？因為好多朋友也會聊選擇很重要，我說你還要看到選擇背后的努力啊！下限和上限是一個螺旋上升的過程，不然即便你看到機會，也沒有能力選擇。華為的一位朋友來訪時就對我說，華為一直強調一貧如洗，胸懷大志，就是要不斷的去努力來提高下限。
當然了，努力很苦，但感受快樂的能力很重要，要學會去享受工作中剎那間的快樂。
二、指揮官的做事哲學
剛剛簡單聊了聊我的個人成長，接下來想給大家分享一些做事的哲學，看能否幫大家抽象出一些有用的規律。
1、使用宏觀視角，看到渺小的“我”
首先你要學會站在對方的角度去思考，像做架構一樣：Architecture overview diagram ，不要只是站在自己那“一畝三分地”去考慮問題，當然了，這種能力也需要不斷地鍛煉。
我的工作生涯也經歷過很多壓力、痛苦，但回頭看看，所有痛苦都源于沒有站在更宏觀的角度去看待事情。我們總是說“無我”，什么是“無我”？從時間的角度上，我們用億萬年的時間尺度來看待當下；從空間的角度，我們用浩瀚星空的尺度來看待當下。
這樣看來，自己可能連個塵埃都不如，小到看不見了，不就是“無我”么？所以，不要有那么多痛苦和煩惱。如果你只站在自己的角度追求“無我”，那純粹是扯淡，不可能的。
學會這樣看待事情，格局就慢慢出來了。 在宏觀角度下，更能看清楚事情的方方面面，認知也更加到位。
2、一切工作都要尋找意義
在剛開始工作的那些年，我非常看重薪資，導致工作中有了很多壓力、煎熬，但也很正常，迫于生計你必須這樣做。
但如果我能再回到當年，我會從一開始去找尋工作的意義。 人之所以為人，我覺得就是因為，人能為任何事都找到一點意義。名也好，利也罷，都會被自然而然地吸引過來。如果專注、努力地去做有意義的事情，工作就會開心起來，真的是這樣。
到今天我還時常提醒自己，不是說我一定能做到所有目標，但我至少要堅持努力。
3、猛將發于卒伍
從自己的角度來講，要努力持有一種心態：“你敢讓我做，我就敢上。”
這是一種想贏、敢贏的心態，你得相信領導不是傻子，他為什么讓你負責？說明你肯定是當下情況的最優人選。如果這個時候你扭扭捏捏的，領導會怎么看你？剛畢業時，用 C++，不懂 Java；很早以前，我也沒做過管理。不都是一點一點成長起來的嗎？
從團隊培養的角度來講，也是同理。只要團隊想打、敢打，你就要學著去相信團隊。你不讓他打仗，他怎么成長？人是會成長的。
要相信，自己是會成長的，團隊是會成長的，企業是會成長的。
4、用優秀人才提高人才密度
假如要完成同等量級的工作，有兩類團隊可供你選擇：
一類是 20 人規模、低人才密度的團隊；
另一類是 15 人規模、高人才密度的團隊；
有什么區別？答：管理成本降低了。那么作為管理者，你會怎么選擇？答案很明顯。
5、全局視角，舍九取一
近 20 年的工作告訴我一個事實：事情是永遠做不完的。
所有 IT 行業的從業人員，需求什么時候做完過？無窮無盡，不可能做完。因為我們正在現實世界之外，創造一個獨立的數字世界，這是多大的工程？
這時候要盡量站在全局視角看問題，所謂舍九取一，就是要做戰略聚焦，單點突破。但前提是能站在全局視角看待問題，否則你都看不到整體，還怎么取一？
這就引申出另一個管理者的核心能力：認知能力。如果認知不到位，下屬就會跟著你瞎干。所以你要努力想清楚，這件事的本質到底是什么？
6、認知到位 + 彪悍執行 = 成功交付
彪悍執行，我第一次看到這個詞就特別喜歡，感覺形容的特別恰當。
你想一想，如果一支團隊能夠有充足的認知，然后彪悍的將任務執行下去，哪個管理者能不喜歡？絕對值得升職加薪。
這就是做事的哲學，我覺得要不斷學習，不斷踐行。
三、指揮官的人生態度
接下來我要聊的是做人的態度，首當其沖的問題便是人為什么要學習。
1、少看朋友圈，多讀書
人為什么要學習呢？
因為人的壽命太長了，有本書叫做《百歲人生》，只要你自己別作，天天熬夜到 3 點，大概 80 后都能活到 100 歲。
所以，如果在 50 歲，你從心態上就退休了，有沒有想過后面還有 50 年？過去是，上學、上班、退休、死亡，一輩子就這樣度過了；以后是上學、上班、退休，到此才經歷了人生的一半。
所以你必須要學習，不然反正也沒什么事做，天天呆坐著干嘛？我說少看朋友圈，多讀書，媒體的質量參差不齊，很多就是站在單一角度上進行洗腦，時間長了把人都看傻了。
2、讓人生有趣一些
看到這里，有人會說，你這太沒意思了，天天除了工作就是讀書。
我覺得還是要想辦法，讓自己過得有趣一點。比如你在書里找樂子，下棋找樂子，哪怕不開心了，找朋友喝個爛醉，都可以的。
工作中對待下屬是不是也能有趣一些？別老覺得自己是個當官的老總，出了這個公司也沒人愛搭理你，不能太把自己當回事，心態要平靜、放松。
讓自己變得有趣還有另一個方法，相對更加重要：就是要真實，活得真實一點。
3、信任是最大的權利
企業文化很重要，也往往會反映在團隊氛圍上，氛圍對不對？要聽從自己內心的聲音，設身處地地去感受。
作為管理者，你塑造的文化， 要以身作則地去執行，不能光是講的漂亮。你講了，別人就信了，那不是傻么？你是否真的這樣做了呢？
一個管理者，最大的權利并非來源于職位，而是信任，這是團隊內部最難得的東西。今天我還在群里和朋友一起討論，創業團隊最難的就是取得信任，要能將后背交給對方，持續數年之久。
所以管理者也很難，企業層面要面對外部競爭，向上要承受業務壓力，向下還要建立團隊信任，咋辦？
4、菩薩慈悲、金剛之怒
辦法來自于佛廟，彌勒佛慈眉善目，讓人一見就心生歡喜；但轉彎一看，卻能看到一尊怒目圓睜的金剛。套用在公司管理上，就是規范、流程必須要制定，但這些不妨礙你有同理心。
我經常說每個員工都不容易，背后都是一個家庭，你只不過沒有注意到而已。他可能剛生了孩子；也可能剛買了房，還在還房貸。
你要關注他們的生活情況，但前提是將公司變得成功，換句話說，應該是：在保證組織成功的前提下，盡一切可能關注任何一個人的訴求。 如果企業失敗了，對員工的關懷也就無從談起了。
5、管理是為了不管
有人覺得這不是胡說嗎？可如果在座各位有小孩的話，不妨想想，為什么你要管小孩？答案是為了以后可以不用管他。
你要制定規則，約束團隊平等地成長，長成以后，就可以把規定酌情撤了。現在很多公司不知道為什么做管理，為了管理而管理，遇事就上線一大堆管理規定，留下一堆阻礙團隊成長的流程。
正如前面講的，你要敢于去相信團隊。管，是為了不管，同時也要有容錯、試錯的土壤。如果最后兄弟們都干得挺好的，你不就輕松了嗎？
四、價值指揮官對體系的理解
接下來，我想和大家聊聊對體系的理解。
1、一把手是組織的天花板
我第一次看到這句話的時候，覺得真對，后來想的越多，就越覺得有道理。無論你是 CEO 、CTO 、還是總監，只要身在這個位置，就要把組織的天花板先填出來。
如果一把手覺得勞資天下第一，是好事還是壞事？不一定，如果一把手確實跑贏了市場，說明你自信是真實的，很好，敢拼敢做；但如果市場越做越小，團隊氛圍也越來越差，你就需要努力學習了。
如果你不能持續學習，組織的一把手就要換人了。
2、打造極度透明的組織文化
這些年，我的另一個收獲是：要打造極度透明的組織文化。
比如你自己的一周安排、每天日程、季度目標、月度目標，如果上下、左右都可以對齊，效率就會提升。
在企業的發展過程中，一定會出現各種各樣的問題。管理者要營造坦誠溝通的環境，如果你堅持這么做，組織也會慢慢的轉變。
3、數據驅動內部經營完善的體系
當下市場的情況是供大于求，企業必須要面向外部，贏得用戶。所以我們要做到一切皆有數據，用數據驅動內部經營的完善。
同時，管理也要產品化、數據化、系統化，不然你的管理工作就是天天做表格，那就沒意思了。
很多人覺得這很簡單，很平常。但據我觀察，很多企業都沒有做到，能做到的都有不凡的成就。
4、產品為王
我去過很多互聯網公司，相當一批公司還在做項目，由項目驅動。但我常常講，做項目是活在當下，做產品是活在未來，因為 產品是可以復用的，項目是不能復用的。
如果你總是被沒有邊際的項目需求牽著走，總是活在當下，未來你就活不了了，因為你當下已經輸掉了未來。做產品非常看中單點突破能力，要以 10 倍的性能提升碾壓對手。
另外產品也講究“吃自己的狗糧”，自己研發的產品，自己使用，讓一線員工使用，讓銷售團隊使用、讓采購團隊使用、讓財務團隊使用，看看實際情境中，產品的表現如何？
這樣才能做出好的產品。
5、組織就像一列火車
談及怎么讓組織保持活力，我覺得華為做的就很好——華為將組織比喻為一列火車，拉著火車跑的人，叫火車頭，要加足油；跑在最后的是火車尾，拖后腿、不上進的尾巴要切掉。
有人抱怨火車跑的太快、太累，不想跟隨了。沒關系，這都取決于個人選擇。我們前面講過，管理者的首要任務是保證組織成功，而不是保證每個人都成功。這個世界根本不存在絕對的公平，有的只是每個人的選擇，管理者要保證的是：留在火車上的人獲得成功。
產品交付生產的時候，關鍵詞就 12 個字：目標清晰，責任到人，承諾到位。驗收要關注結果，不關注過程：過程可以犯錯，只要結果正確就可以了。
寫在最后
以上，是今天討論主題的全部。
前面我們聊了關于管理者成長的方方面面，最后與大家聊一點感悟。
走向快樂的必經之路，其實是痛苦，問題在于要發現真正的快樂。比如你聽了一個笑話，很開心，我覺得算低等級快樂；如果你去打羽毛球累得半死，結果仍然很快樂，那可能算高等級快樂，因為你享受的是拼搏的時光。
歸根結底，你得想想怎么讓自己開心。天天躺在床上數錢就開心么？不一定，也有可能。
我經常和朋友開玩笑，躺在那就把錢掙了，多好，不愁吃不愁穿。但那只是開玩笑，如果真的讓我這樣度過人生，還不如殺了我吧。
