馬云：干著干著，就知道怎么做CEO了

作者：浮光掠影 2020-10-24 14:05:34

劉邦不會(huì)打仗，搞不定錢糧，也不擅管理，卻聚集起蕭何、張良、韓信、樊噲等一眾能臣名將；唐僧，一介凡人，卻讓神通廣大的孫悟空一路相隨，完成了西天取經(jīng)；馬云落榜3次，服務(wù)員、警察夢皆因外貌不達(dá)標(biāo)而被拒，卻一手締造出萬億市值的阿里帝國……

一位資深從業(yè)人員曾對(duì)比過百度和阿里。

他說，如果各挑10個(gè)人，放在一起PK，論單兵作戰(zhàn)能力，百度獲勝的概率是7:3，但如果是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，百度獲勝的概率就變?yōu)?:7。

10個(gè)能力沒有那么強(qiáng)的人合在一起變強(qiáng)了，10個(gè)很強(qiáng)的人合在一起變?nèi)趿耍澈蟮脑蚴鞘裁矗?/p>

一、CEO不想累成狗，就要做一頭雄獅

獅子的戰(zhàn)場在草原，優(yōu)秀CEO的征途是星辰大海。

2017年，王興針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的下半場發(fā)表了自己的洞見：上天、入地、全球化。

王興預(yù)言：以人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算為代表的高科技創(chuàng)業(yè)將成為主流。彼時(shí)，美團(tuán)開始著手打造機(jī)器人送餐服務(wù)。

美團(tuán)無人配送車“小袋”

而早在2017年3月，美團(tuán)外賣平臺(tái)日訂單已超1000萬，它的下一步目標(biāo)：于海外，是布局東南亞等第三世界新興市場；于國內(nèi)，在服務(wù)C端團(tuán)購、外賣業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，則開始更多介入包括餐廳管理在內(nèi)的B端業(yè)務(wù)。

阿里創(chuàng)始人馬云，也總是先發(fā)制人，他善于思考10年后的終局。

2007年，阿里巴巴在寧波召開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，在此次會(huì)議中，確定了集團(tuán)的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。

然而，相比很多企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，阿里則是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2000年初，通用電氣前中國區(qū)總裁關(guān)明生選擇加入阿里，也是被其超前的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略所吸引。

為何馬云總能先人一步？

馬云定戰(zhàn)略（選方向）有3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：你要什么，你有什么，你能放棄什么。

雖然馬云當(dāng)時(shí)已經(jīng)放眼全球，但在2002年，他對(duì)阿里巴巴的全部幻想，是將其做成一家50億美金的公司。

尤其在當(dāng)年，剛剛實(shí)現(xiàn)收支平衡的阿里，和眾多正處于生存期的企業(yè)一樣，面臨著是做小生意還是大事業(yè)的抉擇。

事實(shí)上，從馬云辭去大學(xué)老師職位，殺入互聯(lián)網(wǎng)賽道的那一刻起，就注定了他與小生意的絕緣。

當(dāng)時(shí)的馬云有什么？有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的預(yù)見、豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及眾多優(yōu)秀的合作伙伴。

馬云出任過外經(jīng)貿(mào)部國富通的總經(jīng)理，也創(chuàng)辦過國內(nèi)最早的互聯(lián)網(wǎng)公司——中國黃頁。

還在民宅里辦公時(shí)，就招徠CFO蔡崇信，此后，阿里把審計(jì)交由普華永道來做。后者就曾不無戲謔地說過：我們還從來沒審計(jì)過一家在土坯房里辦公的公司。

當(dāng)時(shí)阿里的CTO吳炯，此前是雅虎搜索引擎的首席設(shè)計(jì)師；首任COO關(guān)明生則有17年通用電氣的工作經(jīng)歷。

有別于搜狐、新浪選擇做資訊和媒體，騰訊選擇做社交，網(wǎng)易選擇做娛樂，阿里選擇了讓互聯(lián)網(wǎng)影響商業(yè)，并一直延續(xù)至今。

與之相伴，阿里也放棄了服務(wù)大企業(yè)，而選擇無力參加廣交會(huì)（中國進(jìn)出口商品交易會(huì)），卻可以通過互聯(lián)網(wǎng)降低成本、提升收益的中小企業(yè)。

這才有了此后的中國供應(yīng)商和淘寶。而伴隨星星之火的燎原之勢，大品牌商的入駐就變得順理成章。

“假使你有7口缸，但只有5頂蓋，接下來怎么辦，來回轉(zhuǎn)？錯(cuò)！砸掉2口缸。不然你的7口缸都會(huì)空空如也，唯有此，有朝一日，才能7口缸配7頂蓋。”馬云在湖畔大學(xué)對(duì)學(xué)員們說。

也正因此，馬云沒有同時(shí)開展物流和資金流業(yè)務(wù)，在解決了信息流的問題后，阿里才依次著手資金流（螞蟻）、物流（菜鳥）、云計(jì)算（阿里云）、企業(yè)管理數(shù)字化技術(shù)（釘釘）等新業(yè)務(wù)。

伴隨生活水平的提高，中產(chǎn)階級(jí)的壯大，阿里又將戰(zhàn)略（方向）瞄準(zhǔn)了健康和娛樂兩大領(lǐng)域，在“3流”（信息流、資金流和物流）之外再添“2H”——Happiness（快樂）和Health（健康）。

在制定戰(zhàn)略上，阿里慣常的做法是：明確戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行戰(zhàn)略布局，清晰戰(zhàn)略路徑。

2011年，菜鳥網(wǎng)絡(luò)成立，各種互聯(lián)網(wǎng)和物流行業(yè)人才加入，大家背景不同，對(duì)菜鳥未來的規(guī)劃也千差萬別，這就導(dǎo)致前兩年開會(huì)效率低下，業(yè)務(wù)推進(jìn)艱難。

總裁童文紅首先從“菜鳥到底為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值”入手，全員共識(shí)菜鳥是為提升消費(fèi)者的物流體驗(yàn)而生，并由此與團(tuán)隊(duì)共繪出未來三年的一張戰(zhàn)略大圖：打造阿里的天網(wǎng)、地網(wǎng)和人網(wǎng)，即倉配網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)和末端網(wǎng)絡(luò)。

而對(duì)應(yīng)集團(tuán)電商業(yè)務(wù)的兩個(gè)縱深方向，菜鳥又確立了跨境物流和農(nóng)村物流這“兩把刀”。

有了目標(biāo)和布局，接下來就是如何將戰(zhàn)略拆解成關(guān)鍵戰(zhàn)役，以便找到具體實(shí)施的戰(zhàn)略路徑：

1、人工分揀，錯(cuò)誤率高，菜鳥決定采取“電子面單”的方式提高效率和準(zhǔn)確率；

2、通過平臺(tái)重構(gòu)，將各大快遞公司的數(shù)據(jù)全部打通，加大分發(fā)力度，防止購物節(jié)期間因負(fù)荷超重而出現(xiàn)爆倉；

3、4級(jí)地址庫。依托高德地圖，精確到小區(qū)樓棟，減少快遞員的配送錯(cuò)誤和溝通次數(shù)。

制定戰(zhàn)略，不能奢求一眼望穿，要在正確方向指引下，通過不斷試錯(cuò)，尋找正確出口。

在阿里內(nèi)部就有“看10年，定3年，干1年，半年1復(fù)盤”的說法：在大趨勢下，不要害怕出錯(cuò)，但復(fù)盤后，必須即刻改正。

這也是為什么阿里全員都知道公司的戰(zhàn)略是什么，但有些公司的頭部管理者也說不清企業(yè)的戰(zhàn)略為何？

阿里在制定戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)明確方向，戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)確立業(yè)務(wù)、組織、人才就此所應(yīng)做出的調(diào)整，再通過戰(zhàn)略溝通會(huì)，向全員說清戰(zhàn)略背后的意圖，讓其不僅知其然，還能知其所以然，最終實(shí)現(xiàn)上下同欲。

而有些公司開戰(zhàn)略會(huì)，講述人只與CEO一人對(duì)話，無關(guān)者在玩手機(jī)，或者各板塊負(fù)責(zé)人單獨(dú)向最高領(lǐng)導(dǎo)做陳述，這些舉措只會(huì)與真正的定戰(zhàn)略背道而馳。

此外，阿里也會(huì)借助思考的模型與工具輔助戰(zhàn)略制定。

曾鳴教授的MVO模型，就從Mission（使命）、Vision（愿景）、Organization（組織）三方面切入，來提高戰(zhàn)略決策質(zhì)量。

選擇服務(wù)誰，解決什么痛點(diǎn)，創(chuàng)造什么價(jià)值，這是Mission（使命）。

企業(yè)的商業(yè)模式，以及這個(gè)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向和趨勢，這是Vision（愿景）。

戰(zhàn)略不是畫餅充饑，要結(jié)合自身實(shí)力，做出階段性取舍，如果做不到，企業(yè)的戰(zhàn)略就要收縮，這是Organization（組織）。

華為也有自己的戰(zhàn)略管理模型BLM，左半模塊達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，以保證方向大致正確；右半模塊展開戰(zhàn)略執(zhí)行，以保持組織充滿活力，繼而引導(dǎo)華為從勝利走向勝利。

二、一把手成為獅子后，還要組建自己的獅群

戰(zhàn)略，3分靠看，7分靠干。

所有不可想象，終將化為尋常；所有看似尋常，終將不可想像，所依靠的正是組織的力量。

因人成事，因事成人，人不利，事難成。因此，知人善任就成為每一位頭部管理者的必備素養(yǎng)。

蔡崇信拉來2500萬美元融資后，阿里迅速在美國、英國等地設(shè)立辦事處，按跨國企業(yè)的路徑大步狂奔，這也導(dǎo)致其每月的燒錢速度高達(dá)200萬美金。

帶著“我能為阿里做些什么”而來的關(guān)明生，面對(duì)賬面上僅剩的1000萬美元，上任后的當(dāng)務(wù)之急就變?yōu)?ldquo;殺人放火”。

1月8號(hào)入職，23天后，阿里的員工就由365人降至150人，燒錢速度也減至每月50萬美金。

此時(shí)的馬云還嚴(yán)重缺乏處理類似問題的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，于是，他選擇充分信任和授權(quán)關(guān)明生。

關(guān)明生后來回憶，他事先和馬云取得了共識(shí)，未來一個(gè)月你能否不要接聽任何同學(xué)的電話（阿里稱同事為同學(xué)），很多人會(huì)打電話給你，要求刀下留人，如果是這樣，我的工作就無法開展。

馬云接受，并在隨后兌現(xiàn)承諾。

關(guān)明生與受嘉獎(jiǎng)的阿里員工

與關(guān)明生有類似遭遇的，還有王堅(jiān)。

2008年，淘寶的GMV逼近1000億，伴隨用戶的幾何式增長，所產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)也已無限趨向服務(wù)器的臨界點(diǎn)。

那時(shí)，作為標(biāo)準(zhǔn)的“三無”國家（沒有自己的操作系統(tǒng)，沒有自己的芯片，沒有自己的計(jì)算力系統(tǒng)），阿里和同行以及其他大型國有企業(yè)一樣，需要從國外采購IOE。

I：IBM，服務(wù)器提供商，所提供的服務(wù)器俗稱“小型機(jī)”；

O：Oracle，數(shù)據(jù)庫提供商，其軟件是著名的“甲骨文商業(yè)數(shù)據(jù)庫”；

E：EMC，存儲(chǔ)設(shè)備提供商，所提供的是“集中式存儲(chǔ)”。

IBM的服務(wù)器幾十萬到百萬人民幣不等，Oracle數(shù)據(jù)庫軟件費(fèi)幾千萬，外加巨額維護(hù)費(fèi)，EMC的集中式存儲(chǔ)也所費(fèi)不貲。

王堅(jiān)為阿里算過一筆賬，按照這樣的速度“剁手”，光是買機(jī)器和軟件就足以讓阿里破產(chǎn)，后者必須找到一種成本更低、能經(jīng)受幾億人大規(guī)模使用的系統(tǒng)。

那時(shí)，王堅(jiān)還供職于微軟亞洲研究院，請(qǐng)王堅(jiān)來阿里，就成為馬云賦予彭蕾的新使命。

王堅(jiān)隨后加入。然而，序幕拉開后，終曲卻遲遲不肯到來。

從2009到2012的3年時(shí)間里，阿里云業(yè)務(wù)止步不前，人員流失嚴(yán)重。

阿里云的架構(gòu)彰顯著王堅(jiān)的理想主義

王堅(jiān)的一位得力干將對(duì)他說過這樣一句話：“做云計(jì)算的感覺就像集體合抱一棵大樹，誰都知道最終大家的手會(huì)連在一起，但誰也不知道那一刻會(huì)在什么時(shí)候發(fā)生，”說完，遞上辭呈，“真的真的對(duì)不起，我撐不住了”。

那一時(shí)期，阿里內(nèi)部對(duì)王堅(jiān)是否是騙子的討論也由幕后轉(zhuǎn)向臺(tái)前，流傳甚廣的一句嘲諷便是：一個(gè)學(xué)心理的博士居然當(dāng)上阿里巴巴的CTO，心理學(xué)學(xué)得還真不錯(cuò)！

內(nèi)憂外患下，王堅(jiān)淚灑2012年阿里云年會(huì)現(xiàn)場。

但該來的總歸要來，“阿里云即將裁撤”的消息不脛而走。

但關(guān)鍵時(shí)刻，馬云一句，“我每年給阿里云投10個(gè)億，連續(xù)投十年，做不出來再說”，瞬間讓流言灰飛煙滅，并在2013年的阿里云年會(huì)上，竭力為王堅(jiān)團(tuán)隊(duì)加油打氣：

“我知道，所有留下來的人都是阿里云真正的精髓。”

“有的時(shí)候不是看技術(shù)有多強(qiáng)，而是看我們有多團(tuán)結(jié)，互相有多配合，有多支持，有多理解。”

“換作任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也吃不消內(nèi)網(wǎng)上那么多人的謾罵。”

“但是你們都扛過來了，我深以為傲，你們能抗過那么多人的指責(zé)，未來5年，還有什么不能扛過來呢？”

后來的結(jié)果，大家都知道了，阿里云發(fā)展為全球第二大云計(jì)算平臺(tái)，阿里巴巴這臺(tái)戰(zhàn)車，在超高速行駛中，未踩剎車，卻成功更換引擎。

此后，新的淘寶系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)零故障，巨大的計(jì)算力讓阿里金融實(shí)現(xiàn)“秒級(jí)”放貸，單賬戶每年的 IT 成本壓縮至1元以內(nèi)……

阿里再次開啟“萬物互聯(lián)”的下一個(gè)20年。

阿里云締造者王堅(jiān)院士

創(chuàng)立21年，阿里信奉：游泳的過程中得出的真實(shí)感受才代表未來，這也成為其斷事用人的參照標(biāo)準(zhǔn)。

2011年，阿里將淘寶拆分成三家獨(dú)立子公司——淘寶、天貓、一淘，并分別委派3名強(qiáng)將前去掌舵。

集團(tuán)對(duì)這3名候選人說，按照自己的理解拼命往前闖，看最終誰能成為幸存者。

一年后，效果一目了然，一淘所采用的“購物搜索”模式明顯難成氣候，隨即，一淘被降級(jí)。

為了保證任何風(fēng)口來時(shí)，一定有人可用，阿里要求關(guān)鍵部門要做到best people for the right job（最合適的人做最正確的事）。

這個(gè)人招來以后，要保證2-3年，甚至3-5年，都足以帶動(dòng)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。

這就是有別于其他企業(yè)“填坑式招聘”的“堆土式招聘”。

牛人進(jìn)來，不僅能把坑填平，還能冒出一截，等到業(yè)務(wù)井噴，他（她）也恰好等來屬于自己的爆發(fā)之時(shí)。

三、組建獅群后，還要建起能夠繁衍生息的永久棲息地

云計(jì)算能產(chǎn)出一種具有極強(qiáng)彈性的計(jì)算力。

這種計(jì)算力一方面可以為阿里巴巴添置家當(dāng)，另一方面還可以“批發(fā)零售”給無數(shù)中小企業(yè)，為未來世界搭建起一整套“基礎(chǔ)設(shè)施”。

如此一來，又一“獨(dú)善其身的工具”變成了“兼濟(jì)天下的生意”，繼續(xù)延展著馬云創(chuàng)建阿里巴巴的基本信念。

“企業(yè)文化就是創(chuàng)始人的文化，如果創(chuàng)始人自己沒有想清楚，職業(yè)經(jīng)理人很難幫上忙。”

關(guān)明生至今感嘆，入職第一天，與馬云及其聯(lián)合創(chuàng)始人們第一次暢談阿里文化時(shí)的震撼。

關(guān)明生問：阿里的目標(biāo)和愿景是什么？

馬云立刻回答：80、10和1。80就是持續(xù)讓企業(yè)發(fā)展80年；10就是成為世界十大網(wǎng)站之一；1就是只要是商人，一定會(huì)用阿里巴巴。

而關(guān)于價(jià)值觀，則是關(guān)明生與其他5位阿里元老，先將馬云先前的觀點(diǎn)寫滿六七十張A4紙，隨后耗時(shí)7小時(shí)將其濃縮為9個(gè)詞。

彭蕾又歷時(shí)3個(gè)月，將第一版價(jià)值觀——“獨(dú)孤九劍”，擴(kuò)充為上下認(rèn)同的行動(dòng)指南，并將其列入員工績效考核，所占比重為50%。

彭蕾與阿里同仁

針對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值觀，都設(shè)定有從1到5的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

被考核者要通過寫案例，證明自己具備這些價(jià)值觀所折射的行為，然后根據(jù)實(shí)施的程度和產(chǎn)生的效果，進(jìn)行打分。

在書寫案例的過程中，員工會(huì)一次次加深對(duì)價(jià)值觀的理解，而為了寫出更多符合價(jià)值觀的案例，就必須繼續(xù)按照價(jià)值觀的指引做出取舍和改變。

久而久之，阿里價(jià)值觀就植根進(jìn)每一位員工的心靈深處，并最終成為一種行為習(xí)慣。

此后，阿里不斷對(duì)文化進(jìn)行升級(jí)，由2001年的“獨(dú)孤九劍”蛻變?yōu)?004年的“六脈神劍”，又迭代為2019年的“新六脈神劍”。

業(yè)務(wù)變了，人變了，文化也要變。

原來成功的做法和觀念很可能會(huì)成為新時(shí)代的瓶頸，所以對(duì)于成長期的企業(yè)而言，最重要的是要審視目前的組織管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展是否產(chǎn)生了制約，然后著手進(jìn)行優(yōu)化。

張一鳴就曾說過，最高層次的競爭是文化和思維的競爭，有好文化，才會(huì)有好人才，繼而才會(huì)有好產(chǎn)品。

而永久棲息地的建立，最重要的就是造土壤——打造企業(yè)獨(dú)特而向上的文化氛圍。

馬云和其他頭部管理者通過“聞味道”不斷檢驗(yàn)“阿里味”是否純正。

第一會(huì)通過客戶聞味道。馬云早期經(jīng)常會(huì)拜訪客戶，召開客戶座談會(huì)，甚至?xí)娇头拷勇犽娫挘璐瞬榭窗⒗锇桶偷囊痪€團(tuán)隊(duì)是不是還堅(jiān)持客戶第一的立司之本。

第二會(huì)通過員工聞味道。阿里會(huì)定期召集一線員工與CEO進(jìn)行面對(duì)面交流，通過這種方式傾聽員工心聲。

第三會(huì)通過“微服私訪”聞味道。馬云經(jīng)常在各大辦公區(qū)域溜達(dá)，還不時(shí)出現(xiàn)在各部門的會(huì)議中，旁聽大家對(duì)于戰(zhàn)略的理解以及具體業(yè)務(wù)的看法。

第四會(huì)通過“聞味官”聞味道。阿里面試環(huán)節(jié)中一定會(huì)出現(xiàn)一位五年以上的老阿里人，設(shè)置這一角色，有兩大意圖，一看面試者是否是同道中人，二看對(duì)方是否符合所應(yīng)聘團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)和調(diào)性。

如此，也就不難理解，為何12萬阿里人總能共繪一張圖、凝聚一顆心、打贏一場仗！