為什么我選擇離開工作9年的騰訊？
看到一篇在騰訊工作 9 年員工的工作心得，他的成長也伴隨著騰訊的成長，同時他在工作和生活中抽離出的認知和洞察非常贊。雖然是一篇舊文，但是大家可以靜下心來，聽聽他的故事，相信你會有所收獲。
圖片來自 Pexels
下周，就是我加入騰訊 9 周年，我選擇在同一天辭職離開公司，迎接新的事業挑戰。
很多朋友都覺得這個消息太突然，毫無征兆;也有朋友覺得毫不驚訝，覺得我一定會有這一天。
感覺很突然，可能是因為我已經在騰訊工作 9 年，且順風順水，按照慣性推理應該繼續做下去。
而感覺毫不驚訝的，可能也因為這與我一直以來的價值觀是匹配的，在去年的 8 周年總結中就寫得很清楚了：
……如果完全勝任還沒有被安排更有挑戰的工作，要么自己找事情做，要么跳槽轉崗。
工作 9 年，我的關系網大部分都在騰訊，因此我想寫一篇文字給朋友們，說明我這樣決定的原因。當然，不能代替請客吃飯，我很希望老朋友們隨時來激活我的頭像。
不用我說大家也知道騰訊很好，而且在越來越好。記得 2010 年畢業拿到騰訊 Offer，那時候騰訊的知名度限定在“年輕人”，父母給親戚同事說起，需要補一句“是那個開發 QQ 的公司”。
后來，微信時代、王者時代，騰訊的好可以說是眾所周知，無須解釋。
現在，騰訊的好可以說是“斬釘截鐵、毋容置疑”，甚至你說騰訊哪里沒做好，都有人跳出來反對，騰訊沒做好怎么做到亞洲市值第一第二?
確實如此，騰訊崇尚自由主義，不同的團隊就像一個個創業公司，自下而上的創新加上賽馬機制，孵化了微信、王者，這在其他自上而下的公司是不可能出現的。
這么說來騰訊頗有點“雅典學院”的氛圍，讓大家不會有太多勾心斗角，只需做好自己的研究和工作。
公司創造環境，不但不收學費，反而給與很有競爭力的薪酬，只要求你認真地做好每一道題。
學習成長反而能掙到錢，簡直不要有這么好的事，讓我想起巴菲特的老師格雷厄姆教授，他會在課堂布置作業，選一些公司讓大家分析，就有的學生去聽課順便買股票，把學費都掙回來。
01騰訊的氛圍適合有自驅力的人
我能直觀感受到的就是在員工成長上也很自由，公司會給每一個入職的新人分配“導師”，讓“學生”在工作和生活上遇到困難時都可以求助。
我之前的導師其實不太管我，我不找他，基本上不主動讓我做什么，但他的專業能力很強，我通過觀察從他身上學到很多的東西。
導師不用硬塞給新人一些理念，只要做好自己的事情，有自己的價值觀，新人就可以自己觀察和思考。總的來說，擅長觀察和模仿的學生就能很快成長。
我的幾任 Leader 都很好。Leader 會鼓勵我選定一個課題去研究，遇到困難就幫我梳理思路，慢慢學會自己做一些決策，后來就是給更多責任，去帶人和帶團隊。
后來我的直屬經理(ISUX 的掌門人)對我更好，他觀察到我在專業發展遇到瓶頸，同時對項目本身的體驗問題非常積極，就問我要不要換一個課題研究——產品體驗設計，這給我打開新的大門。
還有業務部門的經理、開發總監甚至 VP，也很信任地給我機會做一些項目策劃的事情，從項目和用戶體驗的源頭去策劃需求，而不是接到一個需求然后去做。
我在項目中學到很多產品閉環的知識，也從 ISUX 中學到很多專業細分的東西。
社交線的老板 Ross 送我的臨別禮物
我領悟到真正好的領導就是信任下屬，讓下屬去做一件可能失敗的事情，這過程比培訓和教育都有效，因為它讓人有自驅力，讓人有成就感。(當然，你也要值得信任，不要總甩鍋說我沒成就的原因是領導不信任)
我很幸運遇到這么好的老板，也努力把這種價值觀傳導給自己團隊。通過招聘、授權和輔導傳達我的做事方法和理念，我可以自信地說我培養了一個戰斗力很強的產品設計團隊。
真心推薦朋友們加入騰訊、加入 ISUX (我在的部門)。
那為什么非要離開呢?其實我在每年 7 月的入職日都會想，如果今年離職，我會交上怎樣的答卷?
我希望能在自己狀態最好的情況下離職，因此我每每發現還有很多東西需要學習，自己的觀念和行為有優化空間，我就會有動力繼續做下去。
如果我今年不離開，明年再交卷，我還能有哪些成長改變呢?我越來越不敢想。
回顧一下我在騰訊做的一些事情：
- 第一階段：專注提升效率、技術成長、學習用戶體驗的概念。
- 第二階段：被動交付到主動發現并推動落地，注意力對單個專業的執念轉為對商業和產品目標的關注。
- 第三階段：獨立負責產品設計，利用自己跨界的專業，提升影響力，在產品中發揮正向的領導作用(設計側、產品側、開發側)。
時間線：
- 2010：作為“頁面重構”加入騰訊，進入 B2
- 2011：ISUX 成立，加入 ISUX
- 2012：翻譯第一本書《Responsive Web Design Workflow》
- 2013：翻譯第二本書《Smashing Book》
- 2014：升職為 UI 開發組 Leader
- 2015：寫作出版《全棧工程師的自我修養》
- 2016：作為騰訊云布道師宣講課程、寫專欄
- 2017：轉為騰訊微云的用戶體驗設計負責人，轉專業為產品體驗設計
- 2019：交上答卷，從騰訊畢業
我用“畢業”這個詞，因為騰訊對畢業生而言，不太像一個企業，而像大學的延續。作為“優等生”，我可以一直不交卷。
騰訊專業線和 KPI 設置一些高度抽象的、與現實有些脫節的目標(恕我直言，比如在某些產品目標上分解得太細，讓你的目光都一直聚焦在方片之間)，但是我越來越想要成為一個能力閉環的人，看到全局的人，生命力堅韌的人。
我不會狂妄地覺得自己已經學不到東西了，我在一些細分的專業領域仍然有很多可以學習，但在想要做全流程價值設計這個課題上，我想要有突破。
02從行業外的人身上學到的最多
回想起來，我幾乎所有的重要理念都是跟跨界的人溝通學來的。
我從 13 年就通過買房認識了剛來深圳打拼的房產中介，我發現他對“做生意”有自己的一套哲學和策略。
比如不把一次成交當做“交易”：付出努力然后獲得中介費。
而是把每一次交易當做“投資” ，通過好的服務切入點(只推薦最有性價比的房源，再努力殺價到底線)，以及長期客戶關懷，獲得“口碑賬戶”的增長，然后在未來收獲更多的回頭客。
即使是買房這樣的低頻行為，他也很在意長期客戶關懷，因為維護好這些客戶，后續可能會拓展出新的商業機會。
我從他那里學到很多，自然也會推薦朋友在他那里成交，這是雙贏的。他現在已經擁有好幾家房產領域的公司。
早些年我出于興趣，工作外時間開發了一個電商導購 CMS，完全基于用程序員思維設計，讓零技術的人也可以搭建一個自己的垂類導購平臺，自己引流然后收取按比例的抽成。
比如你用我的系統自己搭建了一個口紅店網站，用戶去點擊就跳轉到天貓購買，你就可以抽成。
我不是出于盈利為目標開發系統，都是開源的，你隨便用。我只是把它當做一個開放式系統，寫好模塊的分離和封裝，寫好注釋，以方便其他開發者去修改和優化。
我還好好設計了初始化和安裝系統，方便那些不懂技術的店主自己傻瓜式安裝。
基本上都是程序員應該做好的事情，然后這個項目在 GitHub 上還登上了全球每周新項目周排行榜。
接下來有意思的事情發生了，這個系統獲得關注初創公司的媒體報道，于是就有兩家風投聯系我，而且兩家都是國際大公司。
其中一個人約我當面聊一下，我一看頭像，是年輕漂亮的女生，我想著風投那就是給我錢唄，就去了。
結果聊下來，她說了一大堆我不懂的概念和詞，問商業模式是什么，問如果拿到 500 萬天使輪，你會拿它做什么。是建立開發團隊，還是銷售?我什么都沒想過。
最后自然是什么都沒有發生，但我覺得這事兒太有趣了，她那么年輕就可以去跟每一個行業的專家聊，你的商業模式是什么，我如果給你 500 萬、5000 萬、5 億你要怎么用。
于是我也開始讀這方面的書。我也讀很多亂七八糟的，推理小說和科幻系列、團隊管理和企業經營、宏觀經濟和行業分析、歷史和傳記、群體心理分析和自我思維訓練……離我的行業越遠的，我學到的越多。
直到現在，我還會收到一些郵件，問能不能付費請我幫忙優化功能，我說我已經不做這個項目了。
我發現 2B 的生意，其實他們是渴望付費的，只要你能產生增量價值。
03說說信息繭房和跨界交流
在騰訊內，有很多專家，在專業領域研究得非常細，比如設計、開發。
不過在合作起來做一個產品時，有時不是很順暢，我自己也感受到最終交付給用戶的產品不是符合需求的，或者是與真實場景脫節的，或者是過于自嗨的，有缺陷的。
每個中心匯報，好像都很好很牛逼，但加起來產品就是不好沒人用，這是為什么呢?
后來在哈佛商業評論看到一篇文章寫部門墻(也就是“信息壁壘”)，原來這是每個組織各擅其長的不良副產品。
由于重要情報囿于各個壁壘之中，很可能造成整個公司的價值低于各部門價值總和。
但這些部門壁壘中存在缺口，對想成為中間人者就是機會，他們可以在這些缺口之間架起橋梁。
誰能同時掌握雙方的語言，了解雙方的需求和資源，而且能在恰當的時候把合適的資源引導到另一方，誰就能給公司和個人帶來好處，就是“橋梁”。他們不必有官方授權，通過領導式的行為，別人就會把他們視為領導者。
突破信息繭房，獲取各方信息，是我越來越熟練掌握的技能。我有時候給 GM 或開發總監提一些建議，或者說開發想做某些功能，我也誠實地說這不符合用戶的心智模型和場景，很多時候都能說服對方。
我不止一次聽身邊同事和隔壁團隊的人說，好像你在項目里的影響力很大，而且口碑也很好，我覺得這是我蠻驕傲的一件事。
我跟一些總監聊，大家其實也看得很清楚，之前常常說“打磨”“梳理”“探索”，主語都是我做什么。
這兩年開始出現在口邊的兩個詞是“自嗨”和“生意”。其實之前也應該這樣想問題，但巨大的流量紅利和快速的增長讓人不需要這樣思考。
以前一說“商業模式”大家就反感，覺得體驗要下降，其實是把商業模式定義狹隘了，好像只有流量變現、免費-付費、會員這幾種方法。做生意是戰略設計，不是令人眼花繚亂的戰術。
去年有一次，開發總監還半開玩笑說我其實把你定位為產品團隊和設計團隊的負責人。
即使是隨便說說，我也很感激，但我還是更喜歡做用戶體驗設計，一方面跟產品 KPI 保持一定距離，做一個觀察者也許能更清醒，一方面研究用戶體驗真的很有趣啊。
我慢慢從跨界中找到理想、興趣和擅長的完美契合，我決心做好“廣義的”用戶價值設計。
04誰創造價值，誰拿走利潤
我們平時講用戶體驗，這個詞好大。什么是用戶體驗?在我看來，就是簡簡單單的“用戶價值”4 個字。
這絕不是單純的“界面”或“交互”或某個單一的“感覺”，而是整體價值。必須得創造增量價值。
如果用戶體驗設計師看不到全局，就不會知道“用戶價值”最薄弱的地方在哪里。
細分專業非常有價值，也是需要很多年積累的，是你個人能力的護城河。但要對用戶產生價值，需要有中間人將專業的資源放在用戶需要的地方。
說一個簡單的例子，在微信中開發小游戲，如果給專業人士來怎么做?
策劃做故事和數值設計、設計師繪大量圖標和動畫、程序員找游戲引擎編出整個游戲來，團隊打磨整個游戲引導、體驗，給身邊朋友玩了都說好，很專業吧。
但一上線，數據上不來，投入都打水漂，因為你的游戲很難分發到千萬玩家那里。
那怎么辦?找游戲發行商，把廣告收入跟他分成。在小游戲行業，游戲分發比游戲品質價值更高，因此，發行商要拿走比開發團隊還多的利潤。
大游戲也是一樣。因為用戶流量更聚集在社交媒體、頭部信息流(不論是圖文還是短視頻)、大手機廠商的應用商店，小的發行渠道倒閉很多，現在游戲分發行業聚合度已經很高，單用戶價格也很高。
誰創造價值，誰拿走利潤。以前國家、行業和公司紅利疊加太多的情況下，總流量永遠在增加，你的專業在哪里都有人買單，但現在你的位置不在有價值的區域，就要考慮風險。
如果你沒產生用戶價值，但公司還在給你豐厚的收入，那一定是有人在買單。
早期騰訊策略是讓大家做好很多自閉環的創新，賭某些產品能夠跑出來，以后還會這樣對賭嗎，如果趨勢是向管理要效率的話，不一定。即使還會維持下去，我也不想自己成為“被補貼”的那一個。
05無知和弱小不是生存的障礙，傲慢才是
高高在上的互聯網想要拯救落后土氣的傳統行業，有問過傳統行業的意見嗎?
記得 2015 年左右，互聯網行業高歌猛進，流量紅利達到巔峰，那時候朋友圈轉的都是“我消滅你，與你無關” 這樣的主題。
這句話來自《三體》，表達了外星人跨維度碾壓人類時將人類看為螻蟻的那種態度。
這句話確實囂張跋扈但充滿大智慧，我們饒有趣味地發現消滅康師傅的是美團外賣，消滅口香糖的是微信(之前買單的時候無聊就會拿起口香糖)。
要命的是人家根本沒想要消滅你，就是想做好自己的生意，你就活不下去了。
這句話揭示了世界運作的殘酷真相，但互聯網人完全將它誤讀了。
高端大氣的互聯網人將自己視為“三體人”，將線下生意人視為“地球人”，傲慢導致思考層次很淺，進而做出錯誤的決策。很多時候，互聯網人想要拿走線下的利潤都是失敗的。
搜房網想從房類門戶轉做線下交易，被鏈家斷了房源接口后直接失敗。以為是自己的弱小和無知造成的，其實根本原因是，別人看你不爽，覺得你太張狂了。
所以才去打擊你，什么資本都沒有，還在那里到處炫耀。你想跟他下棋，想了挺多策略應該可以贏吧，人家直接掀棋盤，把你砸死了。
所以，這兩年，互聯網人低調很多，不再談“互聯網+”，主語是互聯網，強調互聯網對傳統行業的滲透和改變。
現在變成“產業互聯網”，把“產業”放在“互聯網”前面。誠誠懇懇地宣告，我是來服務你們的。
有態度首先是好的，但一定做得好嗎?我們坐在北上廣深格子間，喝著星巴克咖啡，怎么能洞察到某個垂類行業的命門呢?
事實上我們連在自己戰場的發生的突襲都看不到，看不到拼多多，看不到抖音快手。中國太大，人群太復雜，我們不能用同一種方式在所有的戰場都打勝仗。
所以，我更喜歡的來自《三體》的一句話是：無知和弱小不是生存的障礙，傲慢才是。
很多人為了方便自己理解，或者在跟同事朋友聊起來有個談資，就用標簽去定義某個正在發生的事情。
知乎上很多人定義釘釘就是體驗差，我們認定“有釘必達”是毫無人性，“工作時長排名”是錯誤的價值觀，就覺得我們看到了釘釘的全貌，其實我們看到的只是用戶端浮出水面的東西，真正冰山下面的行業能力和基礎設施都沒有觀察到。
這一方面是員工視角，看不到老板對這個產品的認可;另一方面是思維的懶惰：好了，我知道了這是怎么個產品了，不需要告訴我更多了，我可以贏它。
我敢打賭，我隨便說一下現在仍然存在的行業，你馬上就會有標簽冒出來。“房產中介”——收傭金的。“醫藥代表”——推銷藥的。“保險”——推銷我不需要的東西的。
標簽會阻礙人進行第二層、第三層的思考，你看到的世界是抽象且片面的。沒錯，這些行業一定有可以優化的地方，但他們存在的理由你需要看到。
06綜合考慮理性和價值觀
綜合考慮，我決定離開公司。在騰訊九年已經獲得足夠的積累，現在可以不用太擔心收入的問題，想要的東西也都能買到。
人做決策有很多潛意識疊加作用，但潛意識絕不是非理性。
之前剛從前端團隊轉為帶設計團隊，業務老板跟我私下說過，你要做好設計，需要多增加一些感性思維。
這是非常有價值的建議。因為絕大部分用戶群是注意力渙散的(也有人說用戶只有七歲智商)，所以做產品設計要帶有感性思維。
利用偏見是設計師的工作，比如“美”就是一種偏見，還有“品牌”也是偏見，“看見免費就點”是偏見，“看到打折就買”也是偏見。這些偏見誰利用得好誰就能給產品和用戶增加價值。
我經過鍛煉，苦苦思考，發現確實能把“研究潛意識行為”這件事越做越好。每當自己想潛意識做一些行為，或抗拒某些行為，我就用理性思維反思為什么會這樣。
經過不斷的鍛煉，我已經習慣性挖掘潛意識決策的原因。設計用戶體驗要隨時通過潛意識做決定，然后再切回專注和理性，深入思考為什么剛才自己做出了這樣的決策。
我有了“必須離開公司避風港”的潛意識，于是就仔細挖掘底層原因。
我雖然不會說凡事計算得很精確，但大體都會估算概率和收益，以便綜合計算期望值。
我在做網盤類產品分析的時候，研究過行業(GMV 總量多大?需求有沒有被滿足?市場在增長嗎?)。
研究過已有的競爭者(他們的定位是什么?分別解決誰的什么問題?天花板多高?他們做的怎么樣?護城河有多厚?);研究過團隊(在行業中摸爬滾打多少年?有沒有快速驗證假設并調轉方向的思維和能力?)
我還研究同行業的上市公司，從公司新聞和對應的股價波動的對應關系中，反推投資者看中公司的關鍵指標是什么?
吐槽一句，互聯網公司產品經常把北極星指標設置為 DAU，認為有流量就能變現，其實過于盲目了，專業投資者不會這么看，流量也分離消費近的和遠的。
SaaS 的生意更不用看 DAU，要看需求滿足度、看在價值鏈中的位置、看 license 的加購率。
我當時經過測算，很不幸，網盤類產品現在在中國天花板很低，而我們的品牌定位在跟競爭對手的定位沒法做出足夠的差異化，因此只能身陷價格競爭的泥沼和產品創新的陷阱(很多創新都不是用戶需求)。
即使經過苦苦挖掘商業價值，利潤仍然低得可憐。這純屬個人觀點，不構成任何建議，你可以自己思考。
所以我想找到一個天花板足夠高的市場，找出沒有被挖掘出來的用戶價值，制定足夠清晰的定位和策略，加入或打造一個還可以的團隊，制造出一個或多個 MPF(Market Product Fit，市場-產品匹配)的產品，做出足夠快速而可用的執行，來增加這個市場的價值。
在這個過程中，我通過自己的跨專業能力(用戶體驗知識、比較寬的技術知識體系、對市場和需求的理解)做好用戶價值路徑上的大部分重要的事情。在這個過程中，我順手實現自己的價值。
我在從 UI 工程師轉到產品體驗設計時，把之前拿過的所有四五星獎牌都丟掉了(抱歉)。
我并不是不尊重榮譽，而是一直期待，接下來這個工作是如此有意義，以至于讓我之前的成績都不值一提。
我不想畏手畏腳錯過人生的關鍵路口。在成年人的世界中前進基本上是自己做決定，沒人會提醒你這個路口一定要左轉或右轉，但你必須做出決定，你的決定加起來構成了你的人生。
感謝老婆和家人，對我的決定完全支持和鼓勵，讓我可以像一個理想主義者那樣選擇事業。
感謝理解并支持我出來的老板們，讓我在最后一天到來時越來越不舍甚至想放棄。
感謝一直在成長的優秀的團隊，讓我能夠放心交付項目。
感謝對我的選擇做出質疑的真心朋友，讓我能夠從你們的視角和邏輯去反思。
感謝所有的同事朋友，很幸運遇到你們，我從每一個人身上都學到很多，也度過了最美好的一段時光，我們有緣再見。
作者：余果
編輯：陶家龍
出處：https://yuguo.us/weblog/leaving-tencent/
