第三空間這個概念來源于社會學教授奧登伯格的一本書《The Great Good Place》。書里有個理論說，人們需要有非正式的公開場所，可以在那兒聚會，把工作和家庭的憂慮暫時放在一邊，放松下來聊聊天。像德國的啤酒花園、英國的酒吧、法國和意大利的咖啡吧都是這樣的地方。

擁有“第三空間”對一座城市來說是特別重要的，沒有這樣的場所，一個城市就沒法培育出一種自由、開放、平等的人際關系，人們就只能被限制在自己的小圈子里。20世紀90年代，星巴克率先將第三空間概念引入咖啡店中。他們認為，在家庭居住和職場兩個空間外，星巴克可以成為一個寬松、方便，人們可以自由地釋放自我的第三空間。

星巴克的第三空間

而進入到組織變革的語境中，隨著市場環境的急速變化，組織架構、人事調整、流程重造、降本增效等公司變動隨時都在上演，員工的安全感變差、負荷更重，既背負著組織繁重的交付工作，又得符合組織的日常運營和運作需要。對于研發組織中的員工來講，他的工作時間基本被“職能”和“產品交付”兩個空間擠滿動彈不得，組織變革過程中，能夠為變革搭建一個第三空間，吸引愿意變革的員工作為第一批先鋒隊勇于嘗試和挑戰至關重要。但是，如何讓這個變革的第三空間有足夠的吸引力呢?需要滿足哪些條件?本文我以“敏捷變革”舉例來聊一聊這個問題。

利益和成長是變革第三空間的必要屬性

多年以前，還是我剛做咨詢師的時候，有一些員工問我，“轉型對我有什么好處?”雖然blablabla給他講了很多，但是當時我的內心卻有點鄙夷，覺得這人太功利，不從組織的角度考慮問題。現在回頭想想，我犯了一個非常低級的錯誤 —— 這也是李希貴在他的書里講的：

敏捷變革過程中，千萬不要回避利益，尤其是初期

“我來到這個空間有什么好處?”“敏捷轉型能給我帶來什么?”“作為先鋒隊員的我成功后能得到什么?”類似這種問題，千萬不要回避。更不要因為自己的道德潔癖而看不上這個。

敏捷轉型能給我帶來什么好處

記得六年前，我在給一個600人的大型機產品團隊做咨詢，有一個特性團隊的Scrum Master跑過來，殷切地問我，“老師，告訴我吧，除了按照試點團隊的作法規范化我們的動作，還有哪些方法可以讓我們快速得到領導的賞識和認可。”我當時看著他足足有兩分鐘沒有講話。是的，我被他這么直白的功利心鎮住了，這是我犯的另一個低級的錯誤。利用功利心和完全忽視功利心同樣不可取。

“利益”并不是不可告人的灰色交易，轉型初期的利益應該放在臺面上。在原有的第一和第二空間里，大家已經形成了各種規則、習慣、文化和利益分配方式，闖入第三空間本身就是在標榜另類，需要勇氣。這個時候，變革者尤其要明白地告訴別人：為什么要來第三空間。而且轉型初期必須要特別強調顯性利益。

改變利益分配方式、影響績效、直接給變革的Sponsor匯報(這個人往往是普通員工很難觸碰到的高層領導者)、得到高管的肯定和認可、得到更多發展機會等等都是變革者可以安排和策劃的顯性利益。

轉型過程中，改變對變革先鋒隊的評價機制至關重要

這里要特別強調兩點：

• 一是在變革的過程中，就像是需要創造多個Quick Win一樣還要持續創造機會讓先鋒隊員感受到好處。尤其伴隨著先鋒隊員的逐漸成長和蛻變，變革的印記就會愈來愈強;

• 二是評價機制的跟進非常關鍵，如果對測試人員的考核還是以“發現并在系統登記bug的個數”的標準去衡量他們，無疑會破壞特性團隊的協作性和目標感，而且肯定會挫傷先行者的積極性，這就需要專門為變革先鋒隊修訂過去的規范、流程、評價體系和評價方式，加大對變革團隊的支持力度。

敏捷變革過程中，員工和團隊的成長最終轉化為組織的成長

現代組織中的每個人，從內心深處都是渴望成長的。我帶的一個敏捷教練，他是有十年工作經驗的項目經理。在我用Coaching Kata的方式輔導了他半年后，他非常感激地對我說，”老師，我已經有3年多沒有感覺到成長了，這半年學到的東西比我過去5年的工作經驗都要寶貴。“聽到這話不免有些唏噓，情理之中又有點意料之外，組織中有他這種經歷的人不在少數。

第三空間必須要讓成長可見

人的最高追求是自我實現，第三空間必須要讓成長可見，個人和組織都能看見的成長吸引力最大。一旦進入第三空間，應該創造各種條件，以不同的方式使人們在短時間里看見點狀的成長，并且讓組織感知到個人或者團隊跟以往不同的進步和精神面貌，并給予及時的鼓勵。

正如，”Code Review“發現的那段最好的代碼，摘出來放在茶水間并附上主人的特寫，就是讓成長可見;對于被數不清的bug壓得喘不過氣來的團隊來說，當有一名開發用TDD的方式完成一個用戶故事，而且一次性通過，全團隊對他的慶祝就是讓成長可見;組織中舉辦的年度敏捷大會，讓各個團隊在公開場合分享經驗和心得也是讓成長可見。

敏捷變革過程中，要不斷累積并及時肯定成長的瞬間，個人和團隊的點滴成長最終會發生質的變化，并轉化成組織的成長。

開放和連接是第三空間持久性的必要條件

第三空間要容納各種角色，形成多元互動

敏捷轉型涉及到的知識之廣(包含敏捷精益、引導、教練、組織變革多個維度的知識，而每個領域都有非常豐富的成體系的寶藏)，確實讓初期被吸引過來的人大飽眼福，而追隨者在某種程度上也會被咨詢師/變革者的個人魅力所折服，咨詢師/變革者在組織里實際扮演著Role Model的角色，大多數先鋒隊員可能被一種“我也要像他那樣!”的內在驅動力牽引著全身心投入變革。

陷入個人崇拜的第三空間，是一個危險的開始

但是這種現象非常危險。從某種意義上來講，我覺得這算是一種不健康的第三空間。大多數情況下，這種空間會導致以下后果：那些初期被吸引過來的人確實大開眼界，發現和認知到了組織平時所不能賦予他的知識和智慧，轉而對組織失望，選擇離開;亦或發現了更廣大的世界，職業道路被拓寬了，選擇離開;亦或當咨詢師/變革者離開了，缺少Role Model，繼而也跟著離開了。

這樣的第三空間是封閉的。正因為封閉組織加固了變革領導者和先鋒隊的紐帶關系，最后為組織培養起來的人離開組織的可能性反而更大，背離了變革的初衷(當然大多數組織鼓勵員工流動，但是優秀員工大量流失就是另外一回事)，所以我說這種空間很危險。

健康的第三空間是個開放系統，感召先鋒隊的同時，也要吸引并有胸懷容納其他角色，形成多元互動，尤其切忌排斥落后分子。有不同視角的輸入和反饋，能夠避免變革者太過理想化，僅憑經驗發號施令;能夠避免先鋒隊欲速則不達，僅憑激情橫沖直撞。同時，變革者和先鋒隊的理念、進展和效果也都會感召其他觀望角色，把變革的種子埋進他們心里。

第三空間要塑造多元氛圍，與其他空間產生密集互動

第三空間不僅僅對多種角色開放，更要連接其他兩個空間。脫離了與現實組織和業務連接的第三空間就會變成海市蜃樓，只能曇花一現。這就需要變革者和先鋒隊協力把第三空間塑造成一個多元的空間，并要與另外兩個空間產生密集交互。當你把第三空間學到的知識和實踐帶回到另外的兩個空間，當你把第三空間建立的連接用來解決另外兩個空間的問題，第三空間就不再是一個孤單的存在了。

與其他兩個空間保持密集交互的第三空間，更有吸引力

舉一個我帶過的例子，在敏捷教練的魔鬼訓練營中，在業務上經常會有依賴和沖突的兩個PM居然分到了一組，三天的學習、討論和爭論讓他們產生了深厚的友誼，回到”產品交付“空間后，這種友誼讓他們日后的協作和交互變得順暢多了，風險居然能提前識別，依賴居然能按時解決;還有一個，小王與咨詢師結對編程時，看到咨額詢師嫻熟地抽出方法，重構代碼，寫得又精簡又剛好滿足業務訴求，大大激發了小王內心深處對”技術卓越“的興趣和追求，他開始停止COPY PASTE，寫故事卡之前先進行TASKING，他的一系列變化也帶動了周邊的同事。結果沒過三個月，他們代碼的圈復雜度和重復率就變成了全部門最低，得到了領導的高度贊揚。

促進第三空間和其余兩個空間的密集交互，不僅能夠讓第三空間更健康更持續，而且可以讓第一空間和第二空間變得逐漸不一樣，也開始有一點第三空間的味道。需要注意的是，這種交互的關系是增強回路，好的會放大，壞的也會放大，切記切記。

總結

搭建一個有吸引力的變革第三空間，不僅要注重個人和團隊的成長，更要設計并公開先鋒者能夠得到的利益，從組織和機制上保護先鋒隊;搭建一個有吸引力的變革第三空間，不僅要保護變革領導者和先鋒隊的連動，更要鼓勵兩者與組織其他角色的互動，鼓勵與其他兩個空間的交互，形成開放系統。這樣才有可能讓你的第三空間積攢人氣。但是，在變革中，這樣的第三空間在哪里呢?這個話題留到下次再聊。

【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創稿件，微信公眾號：思特沃克，轉載請聯系原作者】

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