盡管全球疫情蔓延，但不乏有在此期間能夠持續全速推進數字化進程的企業組織。對這些企業組織進行分析不難發現，成功的數字化轉型往往需要來自高管層的支持，與業務部門進行持續的溝通，以及財務方面的承諾。

這一觀點也得到了來自德勤最近一份報告的支持。該報告指出，有38%的受訪高管認為，直截了當的、引人關注的“北極星”式敘述方式，對于數字化項目能否取得成功是至關重要的。領導者們還需要投入時間和精力來推動這一轉型。該研究表明，當首席轉型官貢獻了額外15%的時間時，成功的可能性將提高約16%。

高效順暢的溝通

德勤咨詢美國戰略和分析產品負責人Rich Nanda表示，對于技術領導者來說，在整個數字化項目過程中保持溝通是至關重要的，并且適當的溝通也很重要。

Nanda表示，在很多企業組織中，我們經常會看到IT負責人在討論過程中，太急于討論技術要求了。這帶來的挑戰就在于，整個公司最終會陷入我們所謂的“數字陷阱 ”。他們在某個單一技術方面領先——不管是AI、云、還是尚處于炒作周期中的元宇宙。

Nanda認為，由于過快地縮小重點，IT領導者們往往會錯過確保數字化項目作為一個“北極星”與企業戰略保持一致的機會。他們面臨的風險包括溝通不暢、與業務、技術和運營戰略相錯位等。

技術領導者“應該有一種通用的話術，可以清楚地定義他們企業的數字化需求以及相關價值衡量標準，使企業組織能夠在整個最高管理層的戰略上保持一致，傳達出他們希望從中獲得哪些戰略價值。”

他表示，這樣他們就可以利用AI等最新技術進步或者是行業云等先進的生態系統加速器，來幫助加快他們變革服務于這一戰略的能力，從而提升在數字化轉型方面的可信性。

通過儀表板監控項目

根據麻省理工學院信息系統研究中心(CISR)的一份最新簡報顯示，那些有效利用儀表板的企業在數字化轉型過程中取得成功的幾率更高。

根據這份研究簡報，企業應該使用儀表板來監控某個項目的價值，以及價值是如何創造的、如何由支持數字化轉型的組織和個人能力進行衡量、以及如何隨著時間的推移對價值進行追蹤。

CISR的研究人員建議企業堅持使用儀表板，因為就像是大多數文化變革一樣，新事物的引入肯定會遇到阻力。他們還建議用統一的話術來闡述儀表板的價值，因為這將推動儀表板被有效使用，既可以提高采用率，也可以改善在關鍵指標方面的企業表現。

強化團隊 鼓勵創新

數字化轉型通常涉及到采用基于云的、以及第三方的工具和服務。奢華睡眠公司Saatva的首席數字官Evan Huston觀察發現，當遇到這種情況的時候，你的團隊成員就會成為服務的管理者，而不是服務的創造者。

Huston說，為了騰出內部資源進行創新，Saatva公司已經從使用傳統的質量保證措施，轉向了在全球范圍內進行眾包QA，這讓Saatva公司擁有了一支測試人員隊伍。“我們的內部QA團隊現在完全專注于自動化測試和管理眾包操作隊列。這些變化會給團隊所需的技能帶來很大的影響，由此形成的技能空缺，需要你通過招聘或者再培訓來填補。”

他說，積極開展培訓可以非常有效地從現有IT人才中獲得更多收益。“高智商人才具有學習復雜新技能的能力，如果你在高智商人才上有所投入，那么你的組織既可以避免人員流動造成的成本，又可以保持企業的長久經營。”

通過投資員工并讓他們騰出時間來處理更高級別的任務，IT領導者可以大大加快團隊完成任務的速度。

嚴格的審查環節

位于美國德克薩斯州圣安東尼奧市的威盛大都會運輸公司(VIA Metropolitan Transit)擁有一個全新的、AI驅動的聊天機器人，可以全天24小時不間斷地回答問題，此外還有一個移動應用，讓客戶可以用來購買大巴乘車卡。而這些成就，都是源自于技術與創新副總裁Steve Young的諸多擔憂。

Young說，之前VIA選錯了合作伙伴，“供應商表現很糟糕，他們改寫了我們的平臺……一切在原來的機器人基礎上根本不起作用，”他回憶說。

盡管Young在選擇這家提供商之前“和一些人交談了解過”，但他承認，他們本可以更深入地挖掘信息，找到那些沒被推薦過的供應商。

Young說，即使一家供應商以前做的產品取得了成功，但是技術變化是如此頻繁，重要的一點是不僅要審查公司，還要審查具體的產品。

他說：“聊天機器人平臺是這家公司的新產品，所以雖然我們聽到了關于這家公司的正面信息，但有時候你審查的對象是公司，而不是產品”，尤其是當它對市場來說是一種新產品的時候。該公司在聊天機器人平臺領域是一個相對較新的供應商。

他說：“匆忙采用某個供應商是有風險的，這是一個陷阱。”

Saatva公司的Huston對比表示認同，他說自己已經學會了“選擇有名氣的平臺，而不是很小眾的解決方案，即使前者的成本更高。這么做的好處往往被人們忽略，例如易于IT審查、更高的SLA、出色的安全性和合規性，以及有更專業的工程人員來維護這個平臺。”

VIA在和移動乘客卡供應商合作的過程中也遇到了難題。Young說：“挑戰更多的來自于我們需要一個符合我們節奏要求的合作伙伴。”VIA有很多要求，之前花了很多時間等待合作伙伴的響應。

后來他們尋找新技術合作伙伴的時候，同樣地希望找到一家穩定且表現可靠的供應商。“我們寫了一份精簡的RFP”，描述了VIA方面對移動支付平臺的設想。這份RFP還寫明了VIA需要一個強大平臺合作伙伴，該平臺可與其他第三方進行集成。

盡管Young很希望支持中小型公司，但他說，他必須考慮所在企業及其客戶所面臨的風險。他很清楚“在編寫RFP時發揮創意以得到投標人更好響應”的重要性。過去，VIA總是會避免寫冗長的提案，最好是描述清楚“你想要什么，而不是詳細列出你期望看到哪些東西，因為最終你可能不會得到和預期一樣好的解決方案。”

創新合作方式

霍尼韋爾(Honeywell)公司正積極地在所有業務部門和職能部門中你展開數字化轉型。霍尼韋爾公司首席數字技術官Sheila Jordan是這項工作的領頭人，目前負責監督著霍尼韋爾公司內的42個轉型項目。就在她上任的60天后，疫情爆發了，她需要立即承擔起能夠讓數萬名員工在家辦公的任務。

她說，這意味著公司內的所有人都必須學習使用Zoom等協作軟件，即使是那些以前從未使用過這些技術的高層領導。現在，這些技術已經在霍尼韋爾的文化中根深蒂固。

Jordan說，她看到決策者使用協作工具進行演示，然后“不經意間將[它們]用于解決其他問題上”，出現了使用視頻功能的新方式(例如用于與供應商會面)，而且隨著越來越多的員工接受和認可協作技術，他們還由此成立了一個客戶咨詢委員會。

不過她也承認，視頻技術只能走這么遠了。“當我們返回辦公室的時候，人們需要面對面地握手，尤其是大家有兩年時間沒有見面了，這一點很重要。不過他們還是會猶豫是否應該做飛機去參加一個一小時的會議，因為視頻會議已經如此高效了。”

敏捷性不僅在構架中

Charles River Laboratories是一家還處于早期階段的藥物研究機構，該機構不僅在開發新的技術，還在改變員工的工作方式。公司高級副總裁、首席信息官Mark Mintz表示，IT正在“把敏捷的工作方式”融入公司的文化中。他說：“我們的目標是通過更多迭代將技術更快速地推向市場，迅速發現和解決問題。”IT的做法是：發布測試版、進行測試、從中學習，然后改進，提供更多特性和功能。

他說，這涉及改變人、文化和技術。“即使是最好的技術也不會自行實現，你需要不斷地學習和開發新的流程，了解新技術的高技能人才，以充分利用這些資源。”

但擁有優秀的人才還遠遠不夠。Mintz說，如果他們不展開合作，或者他們沒有安全的試水空間，他們就無法使用他們的技能，你也無法從這些技術中受益。

Charles River公司正在實施AI和機器學習等尖端技術。但IT也在部署API和微服務，以及考慮和設計靈活的架構。Mintz說：“這很關鍵，因為這讓我們能夠進行大規模遷移。”他補充說，安全也是最重要的。

“我大部分的時間都花在了人員和文化上——如何吸引這些人才，確保對人才的培養，創造最好的文化和環境。然后接下來就把時間交給他們，幫助他們消除障礙，讓他們做自己擅長的事情。”

Mintz說，大約10年前他在學習敏捷性的過程中就已經意識到，敏捷性不僅僅關乎的是框架和方法。

“坦率地說，那些認為敏捷性是一個框架的人，通常忽略了敏捷性帶來的影響。敏捷性就是確定問題究竟出在哪里。然后，你把這個問題分解成小塊，你可以快速迭代，這樣就不會偏離正確的道路太遠，并且采用客戶為中心的方法，不斷地與客戶進行溝通。”

他說：“領導者的職責，就是為(團隊)創造能夠測試和學習的空間，幫助他們消除前進道路上的阻礙。領導者的工作并不是告訴團隊，他們該做些什么。”

加大云計算投入

Arup是一家總部位于英國的全球化工程企業，該公司美洲區首席信息官John DiCamillo表示，當公司開始數字化轉型的時候，公司大力推動美洲地區的1800名員工全部參與進來，這樣每個人都會有參與感。

DiCamillo說，Arup公司采用了一種設計方法，專注于4個D：發現問題(Discovering a problem)、定義挑戰(Defining the challenge)、開發答案(Developing the answer)、提供解決方案(Delivering the solution)。

他說，領導層認為應該有一種工具讓大家可以研究新的做事方式，而現在大家可以請求資金支持來嘗試云端的新事物，無論是自動化還是工具創建。

DiCamillo發現，人們不愿意部署云服務是因為他們必須弄清楚如何為使用微軟Azure或者是Amazon AWS云服務的時間進行付費。因此，他決定“提供種子資金，讓大家去玩一玩，了解如何在云中進行高性能計算，如何使用云技術改善效率低下的問題。”

員工可以要求提供幾千美元到25000美元不等的資金。他說，唯一需要注意的是，員工必須在最后提交一份價值報告，以確定投資回報率，無論是節省時間、提高效率、獲得新技能、還是在其他領域或其他項目中的潛在復用。

他說，這些種子資金催生了能夠替代手動任務的工具。“工程公司都喜歡Excel電子表格，但歸根結底，這些公式是可以用代碼代替的。”不僅如此，他還看到了新的工作方式，例如員工利用高性能計算可以在幾小時而不是幾天內完成項目交付。

隨著企業組織繼續他們的轉型之旅，領導者們都表示，他們看到了很多其他的秘訣。霍尼韋爾公司的Jordan總結說，這就是讓事情“變得簡單、可預測、更智能、更相關，帶來驚喜和喜悅。”

VIA公司的Young說，他的經驗就是愿意接受事情被搞砸。“你必須愿意承認，有些事情沒有取得成功，然后你得繼續前進。我們有時候認為客戶需要這個，而情況并非如此。IT很容易受到固有思維的限制。”

他說，轉型是一個持續的過程，因為變化和增長的步伐不斷加快。“數字化之旅終有盡頭的想法是錯誤的。我們總是要著眼于未來要做的事情，以便更好地為員工和客戶服務。這場疫情成為了有史以來最大的變革引擎……而且我們沒有回頭之路。”