接著《??你的團隊是王者還是青銅（上）??》繼續(xù)聊。

問題4：誰動了團隊的時間？如果重來一個迭代，你有7*40個小時的投資，你要如何決策團隊的工作安排？

“小溪，一會約開卡；小溪，我這有個問題；小溪，一會約驗收......”

“龍哥，第三方集成那邊臨時有個會議，需要來溝通一下；龍哥，客戶那里有個代碼規(guī)范變化了，你來看一眼；龍哥，API設(shè)計的不對；龍哥，日志找不到了......”

“阿泰，七哥，早上新開的卡都先別做了，有另外一個feature進(jìn)來”

“小波（剛加入團隊2周），需要你去另一個團隊”

“剛打開微信準(zhǔn)備回復(fù)一個消息，看到之前同事的消息又順手處理一下，一封郵件從屏幕上彈了出來，又順手點開”

。。。。。。

“公司特別熱衷于保護，保護了那么多的東西，卻總是沒能護住最脆弱也最稀有的東西：員工的時間和注意力...，這是我們最稀缺的資源”  。而在Thoughtworks，每位項目人員的工作時間也是對客戶的承諾，是我們作為團隊最重要的資產(chǎn)。

那么，作為團隊的Leader你是否計算過團隊成員的時間投資成本，你是否可以保護好每位項目人員工作時間的合理投資？

我觀察到主要有以下幾個反模式：

1. 團隊成員經(jīng)常被未計劃的事務(wù)打擾

大多數(shù)程序員在寫代碼時都有一個體驗，那就是一旦打開IDE，開始寫代碼后，就可以很快進(jìn)入心流的狀態(tài)，思路全是代碼、測試，編寫邏輯，方法名入?yún)⒊鰠⒌鹊龋?/p>

這個時候的大腦會很興奮，一直在忙碌地計算著，好不容易代碼看懂，也弄清邏輯了，馬上測試就要通過了。突然有同事找你問個問題，或者PM來問你進(jìn)度，或者說臨時有個外部會議，臨時任務(wù)等等。

等你再回來的時候，就發(fā)現(xiàn)“完了芭比Q了”。咦，我剛才做到哪里了，腦子出現(xiàn)短暫的空白。而要想再回到原來寫代碼的地方，就需要一段時間來調(diào)取之前的記憶。如果經(jīng)常被打斷，效率和工作體驗都會大打折扣。

漫畫《當(dāng)一個程序員一天被打擾 10 次，后果很驚人》里面就有這樣的分享：

• 一個程序員被打攪后，他需要10-15分鐘的時間才能重新恢復(fù)到之前的編程狀態(tài)。
• 當(dāng)修改一個程序函數(shù)時被打攪，只有十分之一的程序員能在一分鐘內(nèi)回到之前的思路。

其實，這背后的邏輯就在于任務(wù)切換是需要成本的。小到寫代碼，大到團隊。頻繁的切換工作上下文，就會消耗大量的時間在切換上而非專注地完成任務(wù)。

而最討厭的是，這些切換成本并不容易顯性地被表達(dá)，到站會的時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，好像也沒有什么阻礙，但進(jìn)度并沒有按預(yù)期進(jìn)行。

如果團隊頻繁出現(xiàn)這樣的狀況，這樣的“暗時間”越多，整體的效率就會越差，團隊成員的體驗和工作狀態(tài)也會受到影響。

如果你想要一個低效的團隊，那么隨時打擾、調(diào)整計劃，無目的的任務(wù)安排，你一定會成功。而作為投資人的你，無疑是失敗的。

2. 團隊一天的時間經(jīng)常被切割的很小

切分60分鐘有很多方法：

• 1*60
• 2*30
• 4*15
• 25+10+5+5+5

《重來3》用一個數(shù)學(xué)題形象地展示了時間的切分策略給效率帶來的影響。上面的算式結(jié)構(gòu)都是60，可是效果卻完全不同，質(zhì)量也完全不同。

如果個人一天的時間被切分成這樣，很多都是零碎時間也很難說可以做出有效的思考和有質(zhì)量的工作，而如果你的團隊大多數(shù)人的時間也是這樣的：

• 9:15 站會，
• 10點IPM
• 11點測試策略討論
• 3點Retro
• 5點Code Review

這樣被切分的零碎時間片段，如何能有高效的產(chǎn)出。

3. 多任務(wù)處理，團隊認(rèn)知負(fù)荷過載

雖然多任務(wù)處理是職場人士需要掌握的一種能力，但在一個迭代內(nèi)，多種任務(wù)并行處理無疑是增加團隊的認(rèn)知負(fù)擔(dān)，想象一下如果超過6個特性在一個迭代內(nèi)出現(xiàn)，對團隊的消耗是什么？忙亂的假象，以及不必要的團隊認(rèn)知負(fù)荷。

對于一個5-7人的Scrum團隊來講，這個迭代基本就是包干到戶。因為，一旦一個團隊整體認(rèn)知負(fù)荷過載，團隊就無法像一個單元一樣運轉(zhuǎn)，每個人都在試圖努力完成個體任務(wù)，卻無法關(guān)心是否能給團隊帶來最大的收益。

通常在一個迭代里有超過3個復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā)，就需要重新復(fù)盤你的迭代計劃和團隊邊界的設(shè)計。

4. 前后端聯(lián)調(diào)的集體內(nèi)耗

我們都知道，沒做完的事情也會在大腦中留下一個隱藏的進(jìn)程，時不時蹦出來，打斷你正在做的事情。

在”前后端分離“的交付團隊中，最常見的是前端開發(fā)完成等待后端的例子。前端已經(jīng)工作在下一張故事卡，但這時候未完成的卡就會像后臺的進(jìn)程一樣在工作，站會的時候還會被重新激活。

這件未完工件（WIP，Work in Progress）不僅引起QA的關(guān)注，PM、BA其它角色都在關(guān)注它的狀態(tài)。什么時候可以聯(lián)調(diào)，什么時候可以被驗收？這帶來的是一種無意識的集體內(nèi)耗。

WIP越多，被動的等待越多，這種無意識的內(nèi)耗就越多。

5. 救火模式在工作，總在做緊急的事情

總是點火再救火的事后補償模式。比如團隊突然發(fā)現(xiàn)方案的漏洞，很多已知問題（比如技術(shù)風(fēng)險）但沒有去思考如何解決，結(jié)果被問題趕著跑，進(jìn)入了負(fù)向循環(huán)的圈里。

怎么辦

敏捷團隊諺語：不能搞定事情保護團隊，為團隊掃清障礙的Scrum Master不是好PM。

團隊的時間和注意力就像客戶和團隊的投資一樣，有成本有收益，需要有合理的投資策略才能取得成功。如果團隊無法在迭代的窗口內(nèi)專注工作，又如何能要求他們給出高質(zhì)量的工作。

那，怎么辦呢？ 

作為手握這么多資產(chǎn)的你，需要向團隊和客戶交出合理的答卷。幸運的是，不論《高效能人士的七個習(xí)慣》，還是《卓有成效的個人管理者》等個人效能的書，都已經(jīng)給出了很多提高效能和時間管理策略。而這些放到團隊這個有機的生命體上同樣適用。

這里分享幾個tips：

(1) 主動規(guī)劃，建立內(nèi)外規(guī)律的溝通計劃，約定時間窗口，有效保證團隊的大塊工作時間和工作習(xí)慣

一個應(yīng)對碎片化工作最好的習(xí)慣，就是主動規(guī)劃工作任務(wù)和時間。對于團隊也是一樣，需要主動的規(guī)劃，建立有序的內(nèi)外溝通計劃，避免被別人的安排打亂了你的計劃，這樣提升了團隊的抗干擾能力和效率的同時，也提升了更大范圍組織的協(xié)同效率。如下圖示例：

• 從站會開始安排團隊的一天
• Code Review盡量安排在一天的結(jié)束前
• 為BA/QA/Dev角色協(xié)作的任務(wù)建立規(guī)律的時間段，如用戶故事的開卡驗收盡量放在下午的開始
• 為必要的外部干系人的溝通預(yù)留時間（比如PO的相關(guān)計劃會議和Showcase驗收會議)
• 和第三方集成或溝通會議要么是上午要么是開始的時候
• 為迭代的幾大集體會議預(yù)留時間段，且保持規(guī)律的節(jié)奏。如果一周一個迭代，那么周二可以開始新的迭代，下午進(jìn)行IPM/技術(shù)方案共識的時間，周一下午是本迭代的retro時間。
• 為團隊的集體學(xué)習(xí)留足時間
• 為團隊迭代關(guān)鍵任務(wù)（比如最后的沖刺發(fā)布）預(yù)留時間

約定這些時間的時候都應(yīng)遵循以下原則：

• 盡量給所有角色規(guī)劃可以專注工作的大塊時間
• 盡量放在一個周期的開始和結(jié)束
• 盡量保持不變的規(guī)律和節(jié)奏對外建立簡單的溝通規(guī)律
• 與團隊約定，并讓所有相關(guān)人看到并遵循

對于一個敏捷團隊來講，變是唯一不變的東西，上述這樣的規(guī)劃也并不是一成不變的，這樣的建議更多的是可以保證團隊中明確的協(xié)作任務(wù)可以被有序地執(zhí)行，以保障大部分的時間和注意力可以是高效的。

善于規(guī)劃的人勝，善于規(guī)劃的團隊也定能保持專注和高效。

(2) 管理團隊的認(rèn)知負(fù)荷，約束團隊的認(rèn)知邊界與職責(zé)，創(chuàng)造心流體驗

認(rèn)知負(fù)荷在早期的項目管理中很少被提及，但是隨著知識工作者的出現(xiàn)，團隊的認(rèn)知負(fù)荷成為越來越多決策的重要要素之一。對于一個Scrum團隊的建議是：

• 盡量維持且有意識去維持較小的規(guī)模（5-8人）
• 同一迭代不要超過3個復(fù)雜領(lǐng)域的特性開發(fā)
• 人員盡量變動不要超過20%
• 保持穩(wěn)定的交付節(jié)奏，即使偶爾加班也不要連軸。因為通常連軸的工作量和壓力容易影響交付，以及長期的結(jié)果。

(3) 培養(yǎng)和賦能團隊要事第一的習(xí)慣，與團隊共識哪些事情是團隊第一優(yōu)先級的事情，哪些是不重要的、無價值的可以不做，哪些能工具化或者委托團隊外的他人代辦

需要將團隊的迭代任務(wù)，高優(yōu)先級的任務(wù)，識別的風(fēng)險按照緊急重要的時間四象限進(jìn)行排列，并可視化，建立處理流程，確保團隊將時間和注意力放在第一優(yōu)先級的任務(wù)上。

(4) 制定定期的風(fēng)險Review會議，提前處理或規(guī)避風(fēng)險，防止風(fēng)險變成突然的Surprise

(5) 屏蔽不需要的變化，讓不得不發(fā)生的變化有序地發(fā)生

很多時候的變化是不可避免的，也很多時候有些無序的干擾。團隊Leader一個很重要的工作就是扮演好團隊的干擾過濾器，對于無序的干擾和任務(wù)安排，需要有明確果斷的處理措施，避免再次發(fā)生。尤其在迭代沖刺的時候，不要讓外界的溝通隨意侵入我們的團隊，讓我們的Dev變成客服和PO小秘書，讓我們的交付節(jié)奏受阻。尤其是一些小的變化就有可能導(dǎo)致團隊指數(shù)級的影響和成本喪失。

總結(jié)

坦誠講，讓開發(fā)保持聚焦避免被打擾是PM贏得項目人員尊重的重要Credit之一。

作為團隊Leader的你，需要保護好團隊最重要的東西：時間和注意力，有策略的管理人員變動、任務(wù)變動、工作打擾、多種任務(wù)并行開發(fā)、前后端聯(lián)調(diào)、等待浪費、上下文切換這些暗時間的消耗；主動為團隊構(gòu)建內(nèi)外的溝通計劃和要務(wù)優(yōu)先的行為習(xí)慣，保持良好的認(rèn)知邊界，做好干擾屏蔽器避免無謂的打擾，而這些看似細(xì)微的選擇和習(xí)慣就會給團隊帶來不一樣的投資回報。

善于進(jìn)行規(guī)劃的人，可以無形中比別人多出許多時間。團隊管理也是一樣，可以讓團隊成員間減少過多“暗時間”的消耗。這不僅是對團隊的交代，也是為客戶提供服務(wù)的專業(yè)行為和態(tài)度。

那么，如果重來一個迭代，你的團隊有7個人，一個迭代兩個周，總共2407的工作時間，你又會如何制定投資規(guī)劃呢？

問題5：團隊的關(guān)系有多遠(yuǎn)，信任的電量還剩多少？如果用1-10分的尺子來衡量，你們團隊是幾分？

（圖片來源：https://unsplash.com/photos/CDoKLQeUHyk）

人腦有兩個神經(jīng)特質(zhì)可以讓我們與其它人群建立信任并協(xié)作。這種信任關(guān)系可以影響人的腦活動和能量狀態(tài)，激發(fā)渴望，可以對人的行為起到非常強的杠桿作用。

信任是將一群人從團伙變成團隊的前提，是團隊高效協(xié)作不可或缺的基礎(chǔ)。不管是《團隊協(xié)作的五種障礙》還是《管理3.0 培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》、《敏捷革命》這些經(jīng)典書籍里都提到了信任關(guān)系對于構(gòu)建敏捷團隊的重要性。

我想分享另外一本書《The Agile Culture: Leading through Trust and Ownership 》中的信任-責(zé)任模型，談?wù)勎覍γ艚輬F隊的信任和 Ownership 的理解，以及作為新Leader如何把脈和構(gòu)建這樣的關(guān)系。

1. 認(rèn)識TRUST-OWNERSHIP MODEL

敏捷文化的核心或者源泉是對團隊的“信任和Ownership”，團隊的每個人知道項目想要取得的結(jié)果，并對結(jié)果肩負(fù)責(zé)任，它們是團隊活力和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是高績效的基礎(chǔ)。

只有信任不放權(quán)并不能促成這樣的變化，必須依靠信任和Ownership的珠聯(lián)璧合才可以釋放團隊的潛力，做出改變邁向高效。團隊從左下象限向右上象限走得越高，越容易獲得更大的成就和價值。

圖中的縱軸，指Leader以及公司流程表現(xiàn)出來對團隊的信任程度。

信任越低對團隊的控制越高，流程、跟蹤、治理、控制、審查、報告、匯報、申請許可、繁雜的審批流程這些微管理手段會越來越多；信任越高對團隊的賦能就越高，只存在輕量且必要的流程協(xié)助團隊完成任務(wù)。團隊懂得項目的重要性，致力于為客戶交付價值，信守承諾，優(yōu)化現(xiàn)有過程，持續(xù)改進(jìn)取得成績。

橫軸，指團隊對項目和公司所做出的的承諾以及表現(xiàn)出來的 Ownership 。

Ownership 越高，團隊的承諾也越高，團隊成員會盡全力完成團隊共同的目標(biāo)；反之，Ownership越低，則承諾越低，績效就越差：

• “我只完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)”
• “我是老板我知道該做什么”
• “嚴(yán)格規(guī)定團隊做什么如何做”
• “替團隊做重大決定”
• “對問題保持沉默”
• “出了問題就抱怨其他人”
• “成不了交付不了與我何干”

這也是命令和控制象限中團隊的常見行為特征，可能因為過往的失敗或者所處公司發(fā)展的不同階段以及文化的影響，最終營造了一個互相抱怨的環(huán)境，而非共同努力，共同面對，一起克服困難。這樣團隊的士氣也會受影響，項目延遲交付，效率低下是常見問題。

看到這里，你可以先試問一下自己是否有如下的行為：

• 沒有問過團隊某件事情可否能做到之前，就要求承諾一個某日之前的Deadline
• 沒有和團隊討論或考慮其它可行的辦法之前，就要求團隊承諾”按我說的做“

這些看起來簡單的行為，團隊會馬上意識到不信任，士氣低迷將由此而生，就這樣形成了團隊不可見的隱性沖突。

圖中，左上的失敗象限指領(lǐng)導(dǎo)完全信任團隊但團隊并不在乎所做的事情，對結(jié)果沒有責(zé)任，做壞了做好了和我無關(guān)，沒有績效。團隊處于失敗象限，領(lǐng)導(dǎo)就會擔(dān)心團隊不作為而加強控制，或換人或拆團隊或收回決策權(quán)等，快速地轉(zhuǎn)向命令與控制。

右下的沖突象限則是因為團隊之間、團隊與Leader之間的信任幾乎為零，互不認(rèn)可。團隊處于沖突狀態(tài)，要么沖突激化造成失敗，要么沉默不發(fā)言，而茍于領(lǐng)導(dǎo)的安排。在這種狀態(tài)下，停留越長傷害越大，對團隊和成果都是如此。而Leader要么調(diào)整資源重建團隊信任，要么團隊放棄，讓領(lǐng)導(dǎo)收回所有權(quán)，進(jìn)入強命令與控制。

2. 把脈你的團隊現(xiàn)狀

那么，在了解了TRUST-Ownership Model之后，你和你的團隊處在哪個象限？團隊的信任電量和Ownership還剩多少？如果用1-10分的尺子來衡量，你們團隊是幾分？

這里一并也分享以下問題幫你和你的團隊進(jìn)行分析，書中有詳細(xì)的信任-責(zé)任的評估表格，若有需要可以參考：

• 是否有成員連續(xù)幾天在站會上說“馬上就做完了”
• 是否有成員在不打招呼的情況下直接把他人剛提交的代碼刪了重寫
• 大家在開會時都會建言獻(xiàn)策嗎？還是一言堂？
• 是否有成員在會議討論中（比如Retro/IPM）全程路人甲，一言不發(fā)
• 大家是否敢于暴露問題？是否敢于承認(rèn)錯誤？
• 是否可以在團隊中放心地談?wù)撟约旱娜觞c嗎？
• 大家彼此間互相了解嗎？每位成員在溝通時會相互尊重嗎（尤其在重要時刻）？
• 對于其他成員的困難，大家是積極伸手相助，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，還是默不作聲，漠然視之？
• 是否有成員推卸責(zé)任，抱怨他人的行為導(dǎo)致了自己的過失，甚至誣陷他人
• 大家是否能輕松交流想法，給同事結(jié)構(gòu)化的反饋？
• 是否總有各種議論和沖突
• 工作只是走過場，不分配的任務(wù)沒有人認(rèn)領(lǐng)
• 有意無意的遲到

3. 認(rèn)識信任和Ownership

在談到How前，讓我們再進(jìn)一步了解信任和 Ownership 是什么。

信任要先予之方能得之。信任他人者，他人信任之。

Stephen M.R. covey說“信任就是相信一個人的品質(zhì)和能力，信任的四個核心是誠實、動機、能力、成果。”

從心理學(xué)的角度，信任=相信意圖乃至行為，信任是哪怕對他人意圖或行為的積極預(yù)期會導(dǎo)致自身出現(xiàn)弱點，也愿意予以接受的一種心理狀態(tài)。信任也是別人對你是一個怎么樣的人的認(rèn)知，以及對你會做什么的預(yù)期。

從行為層面，信任指團隊成員相信彼此的言行是出于好意，在團隊里不必過分小心或互相戒備，成員間放心地接受彼此的批評?；ハ嘈湃我馕吨蠹议_誠布公，彼此可以真誠地溝通交流。

而麥肯錫有一個重要的信任公式，它提煉了建立信任的4個要素：

1）可信度：這人是不是專家。

你是否讓他人可以相信你這個人。這取決于你解決問題的能力、經(jīng)驗、專業(yè)知識、資源等等；這個人的專業(yè)能力是否真有別人說的那么出色，是否能夠勝任這份工作呢？過往的履歷中是否做過足以讓我值得信任的事情。說白了就是這事我能不能信你，能不能給你時間，給你空間，給你機會，給你資源。

2）可靠度：這人是不是能出活。

你是否靠譜，你是否能按時、保質(zhì)地干成事?！胺彩掠薪淮?，件件有著落，事事有回音”。以及言出必行、表里如一。

3）親密度：和這人工作是不是讓我感到舒服。

你是否有親和力，招人喜歡，是否愿意接近你，和對方熟不熟，有多熟。比如工作之余是否原意和你喝兩杯，聊幾句，想起你的時候是不是有些溫暖?；ハ嘣搅私庑湃卧礁摺?/p>

4）自我取向（自私度）：你是否以自我為中心，做事總先考慮自己的利益。即使你很可信、可靠也很熟，但如果你總是從自我出發(fā)而不是他人或者團隊優(yōu)先的視角考慮問題，也難以取得他人的信任。人呢只有相信你的意圖，然后才能相信的你的這個人。

Ownership 原意指所有權(quán)，又稱完全物權(quán)。在民法上，權(quán)利人對標(biāo)的物可以直接全面排他性支配特定物的物權(quán)。工作中的 Ownership 泛指對目標(biāo)任務(wù)的所有權(quán)、主人翁意識等，它的另一層含義是指擁有權(quán)利的同時也擁有同等的責(zé)任，團隊充分掌握自己負(fù)責(zé)的工作任務(wù)目標(biāo)，擁有做出決策的權(quán)利，且敢于擔(dān)當(dāng)，積極主動去解決問題。

簡單總結(jié)一句話，信任和Ownership是：

我相信你能勝任這項工作，你會與大家分享相關(guān)的信息，你言出必行，我相信你的承諾，而且你對整個團隊有良好的動機。

作為Leader需要深入理解信任和 Ownership，才有助于我們更好地構(gòu)建之。

如何構(gòu)建團隊的信任和Ownership

對新晉Leader，從原先獨擋一面的團隊貢獻(xiàn)者到帶領(lǐng)團隊。往往對如何贏得團隊信任和帶領(lǐng)團隊的工作上存在挑戰(zhàn)，一方面既要快速的做出成績證明自己的能力，另一方面又要能夠敢于授權(quán)為團隊負(fù)責(zé)。

在這里我給出以下幾點建議：

(1) 做人：尊重謙遜，坦誠開放，讓團隊更多的人了解你

人非機器。信任的前提是尊重，每一位成員都是平等不同的個體，有著各自的優(yōu)勢和多樣性。盡管不可言說，但尊重、信任、坦誠這些種種關(guān)系人們是可以通過你的言行舉止感知到的。遇到重大關(guān)頭的時候，就會如人飲水冷暖自知。只有且必須尊重每一位成員（話語權(quán)、信息權(quán)、所有權(quán)等），才能產(chǎn)生信任和 Ownership，成為Trusted Leader。其次，信任的構(gòu)建要先與之，才能得之。加入團隊伊始或者角色轉(zhuǎn)變的時候，首先需要讓團隊更多的了解你，信任始于你邁出的第一步給團隊留下的第一印象：

• 風(fēng)趣的自我介紹
• 對項目情況的了解
• 傾聽當(dāng)前遇到的挑戰(zhàn)
• 1:1成員溝通

再次，在于信息的透明和溝通到位，及時地讓大家看到問題、進(jìn)展及反饋，避免surprise；在涉及團隊相關(guān)決策的時候，更需要和團隊建立預(yù)先溝通和商量的渠道，邀請共創(chuàng)和共同改進(jìn)，制定規(guī)則，激活Ownership。最后，坦誠和開放。我們每一個人都是有局限的，出錯是很正常的，尤其是在剛開始去接受一個新挑戰(zhàn)的時候。出錯之后試圖掩飾錯誤不懂裝懂是最愚蠢的行為。也沒有必要試圖維護“我”的正確性，而是需要坦誠錯誤、承認(rèn)局限、聚焦改進(jìn)。因為作為Leader，確?！罢_的事情和以正確的方法做事情”，比 “自己是不是正確”的更重要。

(2) 成事：發(fā)現(xiàn)和帶領(lǐng)團隊解決棘手的問題

帶領(lǐng)一群知識工作者或者極客，一個很重要的贏得信任的條件在于成事。大家更容易因為你的能力和專業(yè)而佩服和跟隨你。因此，作為Leader，帶領(lǐng)一幫專業(yè)人士的時候更重要的是通過成事來獲得團隊的信任。你可以選擇團隊當(dāng)前的棘手挑戰(zhàn)入手，充分了解情況，過往的努力和障礙，然后從小的改進(jìn)入手，分享你的行動計劃，把問題解決展示承諾。

(3) 促進(jìn)：成為團隊的催化劑，增進(jìn)了解，培育文化，鼓勵有效沖突，引導(dǎo)團隊以正確的方式做事。

Leader是團隊的催化劑，需要善用各種活動將團隊成員凝聚在一起，增加彼此的了解。比如：

• Team building活動
• Do Food一起做飯
• 新人Onboard的儀式感
• Small success-階段性的慶祝
• Hometown Story
• TEAM Appreciations
• 我想聽和/你想講分享活動
• 心情曲線

Leader是團隊的Facilitator。信任意味著敢于反饋和質(zhì)疑。Leader既要凝聚和團結(jié)大家，又要鼓勵沖突，激發(fā)善意，因為表面和諧的假象對于解決問題和團隊的成就并沒有什么用。

有沖突并不是壞事，壞在于Finger point，人人相輕、互相指責(zé)，缺乏包容理解。因此Leader在沖突下的規(guī)則建立和正確的引導(dǎo)就很重要，包括發(fā)言規(guī)則、羅伯特儀式法則、結(jié)構(gòu)化的圍繞事實的反饋、基于傾聽的對話都是必備的工具箱。

Leader同時也是Enabler。對于專業(yè)人員來說，最大的驅(qū)動力是在技術(shù)專業(yè)高度上的攀登，這是深深刻印在骨子里，絕不是物質(zhì)刺激的外部力量所能帶動的。一個真正的軟件技術(shù)人會不斷地對新技術(shù)、新問題，方案，對架構(gòu)代碼都有著無法抑制的好奇心、沖動、不服輸、以及成就感。如果這個缺乏，我可以肯定地說絕無可能做到優(yōu)秀。所以作為Leader，要關(guān)注團隊的學(xué)習(xí)分享和工程卓越的文化氛圍，保護這些時間的花費和投入，這是內(nèi)在原生的驅(qū)動力，而這些投入也是值得的，因為這是我們所堅持正確做事的方式，比如：

4.保護：識別Bad Apple，及時介入并制止

這里的壞蘋果是個隱喻，它指的一種行為，而不是一個人。這種行為就像一種疾病，它讓團隊生病，讓其他人不舒服，或者讓其他人也表現(xiàn)得不好，即引起破窗效應(yīng)。比如：有毒(toxic)行為（欺凌、嘲笑/嚴(yán)重取笑他人、侮辱、騷擾 - 種族、年齡或性別）冷漠（缺乏紀(jì)律、缺乏主人翁意識、缺乏責(zé)任感、缺乏熱情）有感染性（Finger-point、安全問題-不鎖屏、CI紅著過夜）為什么要關(guān)注？好事不出門壞事傳千里。1個壞的行為比100個好的行為所產(chǎn)生的破壞力更大。不及時制止會讓整個團隊就像一筐子蘋果的故事一樣都受到影響。 作為 Leader，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有一個壞蘋果時，需要能夠及時識別它。發(fā)現(xiàn)后不要責(zé)備個人而是關(guān)注機制的改進(jìn)。要去了解和分析壞蘋果這種行為的影響，改善機制，并快速執(zhí)行。

5.寫在最后

如果你接納了一種工具，也就意味著你接受了潛藏在這種工具內(nèi)的管理哲學(xué)。-克萊.舍基

對于一個敏捷團隊，信任和 Ownership 的文化基因有多重要，就毋庸置疑了。我們鼓勵團隊擁抱變化，盡早和不斷交付有價值的軟件。而如今內(nèi)外環(huán)境的不確定性、時間和節(jié)奏予以的多重挑戰(zhàn)，時時刻都在對企業(yè)和團隊做著“壓力測試”，就更需要團隊正視這種不確定性、彼此信任、積極溝通、主動響應(yīng)變化，兌現(xiàn)承諾，并持續(xù)地改進(jìn)。

這樣的團隊一定不是被安排和計劃出來的，而是靠一個好的Leader帶領(lǐng)大家一起構(gòu)建起來的。作為新晉Leader則需要身先士卒做人成事，從“要求”信任到“贏得”信任。人們在這樣Leader的帶領(lǐng)下：

• 共享愿景與目標(biāo)
• 快速獲得任務(wù)所需的信息資源
• 有序規(guī)范的協(xié)作
• 肩負(fù)信任和Ownership

團隊管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，而真誠是最好的套路。五個問題幫你把脈，從青銅到王者你學(xué)會了嗎？