一、前言

某天，你想學習跑步并堅持下去，所以你問健身教練：跑步要跑多遠、多久、多快才算合格。

教練：你啥都別想，不用跑太快，就慢慢跑，跑得自己出點汗、挺舒服的就行，要是累了，或者覺得難受就趕緊停下來，5分鐘、10分鐘都可以的，關鍵是讓自己不覺得跑步是負擔，下次還愿意跑。跑著跑著成習慣了，自然就知道怎么跑。

同樣，我們推進OKR也是如此：用最小的負擔引入，先執行起來，循序漸進，讓OKR輕松上陣。

當然，在開始推行OKR之前，大家可能會有些疑問：

• OKR推行需要哪些準備工作？
• 是否要買一套OKR入手工具？
• OKR需要以什么形式落地效果更好？

如果沒有很好理解OKR的理念，選擇了“成本很高”的工具進來推行OKR，又以“官僚主義”、“浮夸”的形式貫穿OKR推廣過程，最終結果可能會偏離實際甚遠。基于此，我們在本章提供了一些實踐心得供大家參考。下面，我們從避開“工具陷阱”、小心“形式主義”、克服“急功近利”三個維度來闡述我們的操作思路，助力大家OKR輕松上陣。

二、避開“裝備黨”

工具的來源大概有兩個路徑，一種就是自研，比如國內的“字節跳動”就自研了“飛書OKR”系統用于管理OKR執行過程；另一種就是使用市面上比較成熟的OKR工具。

2.1 自研工具“不合適”  

在OKR實施初期，自研是非常不可取的。自研最大的優勢是可以根據團隊自身的情況進行量身定制，初期團隊還沒有經過OKR執行的真實磨合，量身定制根本就是天方夜譚。所以，在這個階段去想工具，肯定會陷入“裝備黨”的泥潭。即使是字節跳動，他們的第一個 OKR 也是誕生在 Wiki 上的。只有在工具明確成為團隊實施OKR的瓶頸時，才有必要決策是否需要自研工具。

2.2 付費工具“有成本”

工具來源的另一個渠道是篩選市面上比較成熟的OKR工具，選擇付費購買使用。隨著OKR在國內的熱度穩步提升，付費工具的選擇也有很多。不過，我們不建議大家上來就選擇一個大而全的OKR工具。

為什么不建議上來就引入一個新工具？

全新的工具都會帶來學習成本。特別是實施OKR初期，團隊內很多成員對于OKR認識更多停留在概念上。一個新的概念配對一個新的工具，很容易讓人生產懼難的心里。更可怕的情況是，如果工具選擇評估不當，引入的工具無法匹配上原汁原味的OKR理念，反而給團隊成員帶來認知上的混亂。

所以，大家從團隊已經熟悉的工具中挑選出趁手的就行。

2.3 我們的“起手工具”

我們可以依據要達到的目的，來選擇工具。從整個OKR執行流程來看一共有三個重要環節：制定、執行跟蹤、復盤。我們會根據所處環節和團隊所處的階段，來選擇趁手的工具。

2.3.1 制定階段

實施的初期，工具要保障的最基本原則有兩條“公開透明”、”多人協同”，能達成這樣目的工具有很多，如：協同辦公的共享doc、共享知識庫、svn、GIT、wiki、騰訊文檔、有道云筆記等，這些都可以拿來作為備選。當然，如果不能使用云產品，也完全不用擔心，初期完全可以是 word文檔，excel文檔等形式，甚至是A4紙畫一個手稿，拍成照片，分享到工作群，投到投影儀，都是不錯的選擇。

為了輔助成員更好的完成OKR的制定，可以在選擇的工具基礎上制定個模板。模板里面包含OKR的關鍵要素（信心指數、責任人等）即可。如圖2-1是我們制定階段的OKR工具模板，是用Excel承載的，入手毫無壓力。

   (圖：2-1)

隨著團隊執行OKR越來越成熟，包括實行的范圍越來越廣，這時候就會有一些新的訴求產生，比如：組織與組織、組織和人、人與人等之間關聯的OKR結構要非常清晰。這時候，大家可以按照新生的訴求迭代自己所需的工具或者工具模板即可。

2.3.2 跟蹤階段

在跟蹤階段，除了“公開透明”、”多人協同”的原則是一定要保留的，你可以繼續選擇制定階段的工具，持續地完成過程跟蹤。當然也可以結合我們想達成的一些目標，針對性地做一些調整。在初期，我們期望培養責任人的owner意識，希望他們主動地刷新OKR進度；同時為了配合OKR氛圍的建設，我們希望責任人能做一些思考&總結性質的工作，并將成果在團隊內做一定的呈現，從而帶動更多的人。為此我們制定了四象限圖的跟蹤模板，引導大家做內容成果上的挖掘。圖2-2是我們跟蹤階段的OKR工具。

（圖：2-2）

同樣隨著實施范圍變大等因素，新的訴求也會伴隨而生，如風險預警、驚喜分享、階段性數據報告周知等，按需演進一直是我們推崇的策略。

2.3.3 復盤階段

復盤階段，閉環只是訴求之一，我們更期望通過這個環節，為后續螺旋上升地執行OKR提供有力支撐。同時，我們提倡責任人根據閉環結果進行自我評分。

而為了達成螺旋上升的目標，我們可以適當做一些引導，讓大家更好的挖掘更具深度的內容。比如我們用共享doc制定了三個自問題，讓大家完成自我的思考、啟發。

圖2-3是我們復盤階段的OKR工具。

• Q1:得：執行過程中，有那些做的比較好？為什么？
• Q2:失：執行過程中，有那些做不好？為什么不好？
• Q3:總結：獲得了哪些規律，原則，方法論？

  （圖：2-3）

總結

工具選擇的關鍵，還是要回歸本源，一定是要服務于大團隊目標，且要有參考價值的。所以，選擇與團隊發展階段相匹配的工具，優于去幻想找到可以一攬子解決所有問題的萬能寶箱。

越來越多的組織愿意選擇OKR，是因為它足夠簡單、輕便。同樣在工具的選擇上，我們期望遵循同樣的原則。就像在游戲內不要在自身還在初級的時候就想著去打造一個滿級用的裝備。找到趁手的裝備，輕松上陣早日踏上征程才是首要任務。

三、避開形式主義

OKR形式主義，一方面，是指OKR的組織形式表現出來的形式主義；另一方面，是指OKR過于務虛，未聚焦好真正有價值的方向。前者主要表現為只負責動員和收集OKR的內容，會議不斷，不停的以OKR的名義收集向上匯報內容，強壓式的讓大家參與OKR；后者更多的表現為OKR審視環節沒有做好。本章主要介紹一下這類OKR形式主義的特征和規避方法。

3.1 OKR形式主義的四大特征

這樣的OKR形式主義，有“四大特征”：

3.1.1 不把OKR和日常管理工作實際結合，全然做一些“空中樓閣”的事情；

比如：公司是做實業為主，卻專做各種內卷競技之類的事情，特別是這些競技還對大家工作全然無關， 只有一些虛頭巴腦的偽數據，比如提升了多少人效，多少人參與，帶動了工作氛圍等。

要知道，提升了人效，為何不見人減少？

帶動了工作氛圍，大家一起玩游戲是不是也行？

3.1.2 所有人的OKR都是任務，不管是明面上的任務還是私下里以考核KPI名義安排的任務；

沒有形成自愿、自驅、自組織的文化氛圍，反而是不停的下任務，以各種方式壓迫員工參與。

比如：為了在老板面前表現OKR的好處，安排了知識分享相關專題，分享的內容大家興趣不大，卻要求大家全員參與，要求每個人出一個專題分享，以此來說明自己OKR舉辦的成功。這種情況，表面上，各種數據報告都很好看，實際上，下面的員工怨聲載道，但是又被各種官僚主義壓得喘不過氣來。

3.1.3 OKR的積極表現完全與績效脫鉤，OKR超預期達成，未給予實質的認可與即時的階段激勵，績效上也沒有關聯與傾斜，未給予實際的鼓勵與支持；

比如：OKR產出表現極度優秀，考慮OKR與績效完全脫鉤，對此視而不見，滅殺大家對于OKR的期望。或者并未給予持續投入的人力或者資源方面的支持，并未真正認可OKR對于不確定性探索方面的價值。

3.1.4 高頻組織OKR會議，特別是各種共創會議，全員參與，文山會海，貫徹官僚主義的執行作風。

經常組織各種OKR共創會議，以OKR的名義喊著大家一起卷起來，為了開會而開會，為了形式上全員參與而要求全員參與。形式上高調宣傳，實際還是大家在一起討論需求細節，甚至代碼細節，各個層級的人員和在一起，論持久戰。空耗大家的時間精力，浪費公司資源。

總之，如果你是一個員工，經常是被動的參與OKR，可以明顯的感受到自己常常被安排，那么，你們的OKR肯定走偏了，是時候跟著我們一起好好理解一下OKR真正的理念了。當然，如果你是一個管理者，你發現所有的OKR你都有操不完的心，如果是前期，尚能理解，如果已經持續運行一個季度了，那么，避開形式主義是你急需考慮的方向。

3.2 如何避開OKR形式主義

我們結合實際操作，貫徹OKR理念，其中有開放、有自由度，比較難的是把握好其中的“度”，避免走入OKR形式主義特征中。因此，應對的方案也是從形式主義特征中尋找。

3.2.1 平衡“務實”與“務虛”的比重

由于氛圍的需要，不能“一刀切”的方式直接切斷“務虛”方面的OKR，特別是前期推廣OKR的時候，因為這樣容易打擊大家的積極性，不利于OKR的推廣。當然，也不能過度鼓勵，認為氛圍帶動作用非常好，就持續鼓勵大家去往這方面的OKR靠攏，最終徹底的淪為OKR“假大空”。

這里建議貫徹理念的時候，對于一些有實際產出的OKR做更多自由度地引導，引導大家持續挑戰“有實際產出”的OKR。

這里我們是怎么操作的呢？
1）二八原則，當“務虛”OKR接近兩成之后，適當地降低“務虛”OKR的鼓勵程度。
2）通過思維發散引領，把“務虛”OKR轉成“務實”OKR。

舉個例子：有人定了OKR的內容為，知識分享，這類OKR內容過多的時候，知識分享是否可以更進一步，轉成知識變現，錄播或者統一授課擴大公司影響力？或者分享內容嘗試以解決問題為前提，結合業務實際，為業務真正輸出價值。

OKR會不會導致“卷文化”肆虐？
隨著很多企業OKR的推行，很多人都反饋，OKR越來越“卷”了。之所于出現這種反饋，主要是“務虛”這種軟性的OKR過多了，要知道，“卷文化”代表的是毫無意義的競爭。

在我們團隊實踐中，走過OKR初始階段之后，我們更提倡“務實”性質的創新，大家都會從自身業務實際出發，挑戰為業務創造更大價值。大家挑戰的目標，需要獲取更多團隊的支持和拍磚，反復審視，理性角度來看，想要卷起來都難。

3.2.2 平衡“721”時間精力分配

我們是“721”法則的時間分配機制，70%用于業務工作，20%用于優化升級、工作改進，10%用于學習、創新探索。大家可以把主要的7分精力用于完成日常工作，OKR則用剩余的2分精力來探索，每個人可以根據自己精力大小，既定目標大小，選定一定周期去挑戰這個目標。比如，傳統企業可能項目節奏相對緩慢，大家的精力分配可以更自主一些，例如改成541原則，5分用于日常，4分用于探索，1分用于學習等。

3.2.3 平衡OKR與KPI

績效最終的目的主要是排位，OKR突出貢獻者，公正公開的做出大家都認可的成績，對其績效肯定是要產生影響的。順便預告一下，OKR與績效管理之間的關系后續會有專門的文章進行論述和實操講解。

3.2.4 平衡“會議和匯報”頻率

在《左氏春秋》中有曰：“將帥無能，累死三軍”，高頻開會就是累死三軍的典型代表。我們管理層常常會跟大家計算這次開會消耗了多少人多少時間，會平衡大家參加此次會議是否能有所收獲，不管是意識形態上的還是認知層的，并且強調“不要經常拉著大家開會去過項目進度，簡直是暴殄天物，浪費大家的時間，項目進度在各自項目例會里過就好”。基于這層意識，我們的會議效率很高，大家在拉會的時候也會同步這種理念，消耗大家的精力拉會是否物有所值。

你參加過這樣的會議嗎？整個會議過程，多方參加，但是只有兩個人在輪流討論，其它人都在玩手機，那么這個會議有有何意義？如果大家都對議題沒有任何興趣，會后也沒有任何收獲，這種會議的舉行都是在空耗大家的時間、空耗公司的會議室資源，還不如早早解散，給大家放個假。

這里我們是怎么操作的呢？

1）通過OKR理念傳播，ROI理念深入人心

一方面，通過OKR理念傳播，ROI理念深入人心，大家都聚焦于更有價值的事；另一方面，每個人作為會議主持人，不管是領導還是員工，都會做好會議質量控制，減少不必要的空耗。

2）不定期統計大家的意見，積極思考，樂于改善

我們存在統一的匿名報告系統，是真正的匿名，給予管理層聆聽團隊成員聲音的渠道。聆聽才能了解，了解才能改善，哪怕不能改善，也會正面回復和解答。只有匿名的問題一一得到解答，團隊成員才會敢講敢做，團隊才能持續改善，才能造就一個螺旋上升的協作氛圍。

3）少量的對齊會議是必要的

有些會議，大家的收獲也許并不是那么大，比如項目里的項目進度會，還是必要的。所以這里沒有無會議絕對化。會議的目的是希望大家都有所收獲，如果你收獲不大，就需要適度平衡會議和匯報的頻率。針對OKR，兩周對齊一次，對大家不是負擔，也能達成對齊和聚焦的目的。而大型OKR，鑒于其執行周期，會議周期拉長到一月一次也是可以的。

當然，我們解決形式主義的主要思路是“平衡”之道，平衡就是要把握好“度”。OKR倡導的是更開放、更自由、更透明的管理理念，但是并不意味著大家就可以“為所欲為”，畢竟，大家都還是為公司服務的，良好的OKR氛圍也好，自驅自組織的團隊也罷，最終都是要聚焦于為公司創造價值的。

四、克服“急功近利”

OKR的核心是理念，就跟武學心法一樣，要想大部分人在理念上都達成一致是需要花不少時間的。很多團隊施行了一段時間沒有看到想要的效果，就直接成為了“OKR無用論”的支持者。正如跑步的案例，循序漸進，每次進步一點點，才能堅持下去，撥開云霧見天日，守得云開見月明。

當然，不同團隊所處環境差異，存在不同類型的壓力，造成OKR推行過程容易出現不同程度的“急功近利”的表現。對此，我們歸納了幾點建議，以減輕在大家推行OKR過程中“思想”上的壓力。

（圖：4-1 來源Freepik.com）

4.1 為何出現“急功近利”

根據我們的實踐，可能是以下場景導致的。

4.1.1 理解偏差 - 引入OKR時夸下海口，對其短期作用出現過高預期

只是看過書上的內容，缺少實操，往往出現預期不符的情況。特別是在時間比較短的情況下，要知道一個優質的OKR執行周期可能是好幾個月才能達成的，前期大家對于OKR本身的參與感沒那么強，需要較長的對齊周期才能有所作為。

4.1.2 上層壓力 - 高層領導對于OKR負責人推行結果加壓，OKR負責人急于獲得結果拿到更大支持

業務你已經說服了上級施行OKR，但是上級也會給予一定的期限，不停地審視OKR施行結果，是否符合預期，這個過程自然會形成壓力。急于給上級展示成果，會導致壓力倍增。

4.1.3 執行偏差 - OKR執行過程出現偏差，導致難以出現預期結果

OKR負責人理解沒問題，然而執行過程中并沒有順著自己的思路走。特別是，OKR氛圍建設是需要經驗豐富的人去操盤的，沒有選好OKR教練，缺乏對氛圍的持續引導，執行過程都容易出現偏差，最后結果自然難以符合預期。這里建議大家可以參考一下我們的執行過程，后續我們也會持續發文詳細剖析我們的執行過程，輔助大家執行OKR走向正規。

4.2 我們如何避免OKR操之過急呢？

4.2.1 給予適當的時間去論證

通過上一篇，我們也了解到了OKR氛圍小飛輪構建和運轉是需要一些時間的。這種氛圍僅僅是短時間的沖刺容易出現后勁不足的情況，畢竟打雞血不可能成為常態。就跟培養孩子性格一樣，這種軟性的東西，并不是一頓痛罵或者一頓暴揍就能讓對方立馬轉變，需要通過潛意識持續的引導、思想持續的灌輸，才能緩緩修正。

我們的OKR引入多年，在這個實踐過程中，目標也是由小及大，不停審視，逐步變換的。我們的團隊氛圍，也是在這個長期的過程中逐步形成當前的風格的。高績效高業績的團隊，管理理論都是相通的。優秀的團隊狀態都一樣，平庸的團隊各有各的不同。

4.2.2 對團隊的變化要有個全面分析

特別是前期，OKR引入的效果不那么明顯，特別是細微的效果被忽略，看成是無變化，甚至出現負面變化。這種情況下，作為負責人要能爭取識別OKR執行思路是否存在問題？OKR理念是否深入人心？大家是否真的在嘗試挑戰？挑戰者是否獲得足夠的支持和鼓勵？

通過審視目標和氛圍引導，全面分析并保持清醒的認識，才能發現團隊的變化和持續推進。

4.2.3 必要的輔助不可缺

很多人引入OKR是奔著當“甩手掌柜”去的，畢竟團隊都自驅了，大家都不用被推著干活了，管理成本自然會大大降低。然而，OKR制定過程可能會出現的問題也是非常多的，特別是在前期，OKR條數多、質量差、無挑戰性等現象隨處可見。如果沒有必要的輔助和鋪墊，執行過程容易越走越偏。

總結

無論是 OKR工具的選取、目標的制定與審視、OKR的組織形式、團隊人員結構等，不管有什么差異，無需過多的培訓，不要有任何包袱。只要理念一致，都可以立即啟動！畢竟，跑著跑著，跑習慣了，自然就知道怎么跑了。

對于知識型工作者來說，OKR組織形式無疑是最佳載體之一。“讀萬卷書，不如行萬里路”，大家動起來吧！