本文是《OKR 之劍》系列之實戰第 1 篇。

—— OKR 的制定，在形式上，并非僅僅是召開幾次會議，在目的上，也并非是為了輸出一份計劃。OKR 的制定，對于管理者是一種對齊認知的手段，對于員工是一種激發內在動機的方法，對于團隊是一次“上下同欲”的過程。經過不斷地碰撞、磨合，讓目標更加公開、透明，讓大家能夠用心去感受工作的價值，讓優秀的員工逐漸浮出水面，最終為組織帶來真正的價值。

一、前言

通過前面的文章，相信大家對我們的OKR理念已經有了一定的了解，OKR周期包含三個環節：制定、跟蹤、復盤，本篇將聚焦于OKR的制定。

每個人都有制定目標的經歷，因此我們自然而然地認為，制定OKR也是一件簡單的事。但團隊在著手制定工作時，出乎意料地遇到諸多困惑：

• 領導說要搞OKR，但目標從何而來？
• 哪些內容適合放入OKR，把待辦清單錄入是否就OK？
• OKR條目一定要多嗎？是否越多就顯得越努力？
• 難度太高完成不了怎么辦，是否在制定時就“放點水”？

我們以原汁原味的OKR理念為基礎，結合團隊實際情況，摸索出了一套適合自身的OKR制定方法。這套方法讓我們收益頗豐，在此我們將分享多年的實戰經驗，希望能對大家有所啟發。

二、3C制定原則

3C制定原則，是我們團隊沉淀出的用于指導OKR制定的基本原則。3C代表三個英文單詞的組合，分別是Concentrated-聚焦、 Challenging-挑戰、 Controllable-可控。具體指的是，想制定出好的OKR，目標必須聚焦于團隊的重點優先事項，必須具有較高的挑戰難度，必須在團隊可控范圍內。

2.1 聚焦（Concentrated）

 “管理的藝術在于能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個，兩個或三個能充分發揮杠桿作用，并能讓你專注于此的活動。”—— 安迪·格魯夫

1）為什么強調聚焦

我們應該很熟悉這樣的生活趣事：用放大鏡將陽光聚焦于一點，照射在火柴的頭部，很快溫度就足于點燃火柴。在團隊里并不缺乏陽光(人)和火柴(事)，我們需要做的，就是借助OKR這個“放大鏡”，去點燃整個團隊的激情。

在工作中，我們經常會遇到任務繁多、疲于奔命、價值不顯的情況，如何應對？我們的解決策略就是聚焦，“分則力散，專則力全”，這也是孫子兵法的核心思想之一。解放戰爭期間，我們黨如何做到僅用短短4年時間，就取得全國革命的偉大勝利？一是各級組織堅決貫徹黨中央指示，部署作戰計劃，二是在局部戰場集中優勢兵力，優先解決強敵。可以看出，制勝法寶就是在保證方向正確的前提下，集中力量先辦大事。原則是具備共通性的，“聚焦”不僅適用于高維度的軍事層面，也是我們在日常工作中分析、處理問題的基本方法。OKR的邏輯起點，從開始便是組織的聚焦，逐層去影響到團隊和個人。

2）如何聚焦

讓集體的矢量之和達到最大，保證方向(角度)的正確性，集中力量(力度)辦大事。

O的聚焦：了解組織的戰略目標是什么，分析哪部分是需要由你或者你的團隊來負責達成。回歸事情本源思考，客觀評估每個O能為組織帶來的價值：

• 對組織戰略有直接作用的目標優先級最高
• 對組織戰略有輔助作用，或者能夠支持團隊愿景的目標次之  

我們團隊中的技術創新工具“月光寶盒-流量回放平臺“就是典型案例。雖然在初期與組織戰略沒有顯性聯系，但卻凝結了研發團隊想通過技術讓業務跑得更快更好的夢想，因此我們逐步投入資源，從立項、開發、推廣，直至走向開源，既為業務帶來降本增效的效益，也收獲了行業影響力。

KR的聚焦：KR同樣需要聚焦。首先KR不能天馬行空，要對O形成強有力的支持。其次，KR是關鍵結果，不是待辦任務清單，聚焦結果，而不是陷入任務的細節。下面通過案例補充說明。

案例1：

O：搭建公司內首個CDN流控平臺

KR1：流控算法調試，確定最優參數

KR2：完成CDN流控平臺BETA版本上線

在案例1中，KR1只是KR2的一個代辦任務項，所以KR1不應該獨立存在。

案例2：

O：搭建公司內首個CDN流控平臺

KR1：完成CDN流控平臺BETA版本上線

KR2：系統升級場景接入驗證，CDN利用率提升5%

KR3：上線自助接入流程，提升接入策略配置效率

案例2中，KR3對于O的支撐效果遠低于KR1和KR2，充其量只是可選項。因此我們會移除KR3，讓團隊成員聚焦在前兩個KR上。

問題1：不在OKR中的事務，是不是就不用去做了？
不是，如案例2中的KR3，我們將其做為普通任務去跟蹤，只是降低了優先級，減少資源投入。

問題2：聚焦是否意味著O或KR越少越好？

不是，聚焦強調將目標集中在正確的方向，即使O只有一條，但如果與組織的戰略、團隊的愿景不符，也不滿足聚焦原則。同時，我們建議在每個OKR周期，制定3個O，每個O之下的KR不超過4項，讓每位成員清楚團隊的重點是什么。畢竟精力是有限的，拉清單式地羅列工作事項，往往會淡化焦點，在執行中當事人也會被淹沒在任務的泥沼中。

2.2 挑戰（Challenging）

《易經》有云：“取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也”

1）為什么要“挑戰”？

我們引入OKR的目的之一，是希望牽引團隊做出更多超出預期的成績，讓每個人更加優秀，所以我們提倡 “OKR不僅是跳一跳能夠到的目標，而是要鼓勵使勁地跳一跳”。在系列文章“OKR帶給我們的改變”中，我們提到海外商城建設的案例，就是很好的佐證，不滿足于業務現狀，還支撐起未來三年的發展，不僅具備先進性，還敢于和行業一流扳手腕。

圖片來源：Freepik.com

你也許見過一些“躺平”的團隊很輕松，他們躲在舒適區，手頭工作完成即萬事大吉。但“躺平”一定是一條不歸路，一旦“躺平”就無法前行，最終會被時代拋棄。拒絕“躺平”，個人通過不斷挑戰，突破極限，持續成長，團隊通過挑戰，為公司創造更多的驚喜，同時也能贏得更多的生存機會。

2）如何鼓勵團隊擁抱挑戰

鼓勵設定挑戰目標，是要有與之匹配的土壤。我們可以從“為什么KPI做不到這點”來回答這個問題，未達成KPI時，員工會受到相應的處罰，人都是趨利避害的，有了這樣的前提，員工會下意識地降低標準，以規避風險。

因此我們在推進OKR前，就要徹底打消員工的顧慮：一是明確OKR完成不了也不會被打板子，不做任何負向激勵；二是OKR的達成率不與績效掛鉤，凡事以結果為導向，目標的達成如為公司帶來價值，自然會為個人業績添磚加瓦，強調“埋頭種因，果水到渠成”，也規避為了達成率而降低難度的短視行為。

3）怎么樣讓目標更具挑戰性

更高的標準：我們團隊以過往成績甚至是行業標準為基準，進行大膽假設，提倡“百尺竿頭更進一步”。在電商直播平臺項目建設之初，我們根據行業TOP直播平臺狀況，制定了“直播延時低于1.5s（行業均值2~3S）”的KR，致力于為用戶提供順滑的購物體驗；而在降本增效KR的制定時，雖然我們只能投入個別人力，但基于歷史數據和技術儲備，定下將CDN帶寬利用率提高5%的目標，目前已為公司每年節約幾千萬費用。

如何把握“高標準”的尺度，我們也無法提供標準化的公式，但如果你看到關鍵結果時有點擔心，無法從容應對時，那這個關鍵結果的設置就是恰當的。

打破領域限制：不能把自身框死在熟知的領域。我們在全球商城的建設中，發現多語言的驗證工作重復低效，改良工作涉及到瀏覽器插件技術。此時如果我們認為該技術超出專業領域范疇之外而裹足不前，那么這個創新點有可能就被放棄。相反我們鼓勵在陌生的技術領域大膽嘗試，不僅圓滿解決了業務痛點，最終還收獲了公司的設計驅動獎項。

4）避免“挑戰性”誤區

難度失衡：在倡導跳一跳的同時，我們要避免過度追求高難度，而設置了不可能達成的目標。屢次嘗試失敗后，會讓團隊產生挫敗感，進而出現倦怠等負面情緒，反而無助于目標的達成。

無實際價值：作為研發團隊，要避免制定“屠龍之技”類型的目標。例如癡迷于新出現的技術、組件、方案，在并不能給業務帶來有效價值的情況下，盲目地為了“炫技”而引入一些新玩意，造成業務的不穩定性。因此在目標制定環節，我們應該重點考察能否承接公司戰略、是否能帶來實際的經濟收益、是否能提升團隊能力等，以此判斷目標的實際價值。

2.3 可控（Controllable）

A/B Test平臺研發團隊曾經制定了這樣的OKR：

O：構建全面的實驗效果分析閉環能力
KR1：落地準實時指標計算能力，延遲控制在分鐘級別。

這個OKR看起來很不錯，但在推進KR1的過程中，麻煩來了?！皽蕦崟r指標計算能力”依賴于大數據團隊，而大數據團隊由于有其他優先級更高的任務，無法提供足夠的資源支持，導致KR1遲遲未能有進展。在多次溝通未果的情況下，我們只能在季度中暫停了此KR項。

通過復盤我們發現，在制定環節雖然已意識到KR1是強依賴于大數據團隊，也與大數據團隊進行過前期溝通，但忽略了該任務是否被納入大數據團隊的OKR中這個核心點，造成此KR的不可控。因此在后續的工作中，我們更加重視在制定環節對OKR進行可控性分析，對于不可控的目標提前排除。

1）目標不可控的原因

主次關系不清：不少目標的達成需要跨組織協作，在協作中必定會有主次之分。成功的OKR是需要責任人能夠掌握KR的主導權，如果配合方沒有和主導方達成一致，往往會因為缺少推進目標所必備的資源，而無法正常推動進展，最終導致任務的失敗。

關鍵因素缺失：未能識別達成目標所須的關鍵因素，是目標不可控的另一個原因。例如政策因素，新業務的開展沒有得到監管的許可；文化因素，開拓海外業務沒有考慮文化差異，照搬國內經驗，缺少本地化人才，導致水土不服。

2）如何確保可控

依賴關系評估：如何進行依賴關系評估？需要充分評估參與各方的職責、收益、貢獻和替代性，根據以上因素確定己方在協作中是處于主導、均等, 還是配合地位。

• 配合地位：預估己方貢獻度較低、可被替代或強依賴對方，則無需將此目標加入本團隊OKR中。
• 均等地位：預估雙方收益相當，責權對等，且己方不可替代。需要與對方達成共識， 通過會議決議等正式途徑將目標列入雙方OKR，并建立溝通機制及時同步進展。
• 主導地位：預估己方收益最大，貢獻度高，根據組織分工對目標有較大掌控力，可獨立執行。此情況下可控性最強，是真正屬于高優先級目標。

關鍵成功因素法（ Critical success factors， CSF）：用于分析目標達成的關鍵影響因素。CSF描述在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的（即成功變量）。通過關鍵因素梳理，我們可以確定OKR目標達成是否相對可控。

三、目標從何而來

通過3C原則，我們了解到好的OKR應該具備哪些特征，但很多團隊在實踐之初，遇到的另一個困難，就是不知如何挖掘有價值的目標。這里將結合我們多年的實戰經驗，為大家分享如何將尋找目標做到“手到擒來”。

3.1 自上而下，傳遞認知

什么是自上而下？我們的實踐是，目標根據組織架構逐層往下傳遞。公司戰略傳遞到團隊后，團隊并不是簡單的對上一級目標進行拆分，而是要理解戰略，結合團隊狀況制定OKR。而團隊目標，同樣需要成員進行支撐。

在這里我們用了“傳遞”和“支撐”，而不是“分解”，是期望上級能讓每一個成員理解目標背后的WHY，否則，簡單的分解指標，這不是又回到KPI的老路？因此，自上而下，除了傳遞目標本身之外，還需要傳遞認知，傳遞其背后蘊含的信息。在此背景下，下一級勇于向上一級承諾目標，呈現出自驅自組織的精神，這也是我們對承諾型目標的一種解讀。

舉個例子：

假設行業處于低谷期，公司提出了“降本增效”大方針。

對于公司戰略，研發團隊應通過技術手段為業務提供更高效的運營方式，而不是把自身理解成降本對象，進行無意義內卷。

因此，在團隊層面迅速鎖定精細化運營方向，在業界一直存在實驗分流不均的難題，A/B Test平臺研發團隊根據技術調研制定了下面的OKR：

O：攻克分流分布均勻性難題

• KR1：上線協變量平衡方案，商業用戶分發指標的均勻概率提升10個百分點；

上述的O在“降本增效”提出前是大家都不上心的問題，最終通過戰略指引獲得超出預期外的驚喜。

逐層傳遞認知，理解目標，這種就是我們提倡的自上而下模式。 

如何做好自上而下的傳遞，除了常規的會議等手段，我們團隊有個做法，可以給大家拋磚引玉。不少互聯網公司都是下級寫日報/周報向上級匯報工作，而我們團隊則恰恰相反，是上級給下級寫周報。在日常工作中及時向員工傳遞戰略和業務思考，讓下級知道上級在做什么，在想什么，避免了戰略和思考傳遞不充分，導致行動偏離的情況，也讓下級能夠更好地找準工作方向。

3.2 自下而上，激活潛力

自下而上，指的是目標可由組織中的各級團隊或個人提出，強調的是自主設定目標。當員工開始主動從業務的視角來關注自己的工作，而不是“等靠要”的狀態，就能很好地發動員工的主人翁意識，激活組織的每一個細胞，釋放出團隊更多的創新力。這也是為什么自下而上更容易制定出愿景型的目標。

 舉個例子：

在日常研發中，我們的程序部署比較費時，改一行代碼也需要經過上傳代碼庫、遠程編譯、代碼部署、服務重啟等環節，短則幾十秒，長則十來分鐘。在倡導自下而上的精神后，有小伙伴自發的預研熱部署方案，嘗試解決此問題，主動提出自己的OKR：

O：支持本地、遠程熱部署的研發工具。

• KR1：完成本地熱部署IDE插件開發，并在團隊內100%覆蓋試用；
• KR2：完成遠程熱部署agent的開發，并在2個以上項目通過驗證；

在與上級對齊目標，得到了肯定和支持后，小伙伴被激發了更大的“野心”，將OKR升級為：

O：開發一套能對外商業化，支持本地、遠程熱部署的研發工具。

• KR1：完成本地熱部署IDE插件開發，并在團隊內100%覆蓋試用；
• KR2：完成遠程熱部署agent的開發，并在2個以上項目通過驗證；
• KR3：上架至IDE插件市場，每月下載用戶量破千；

看著就激動人心，那還等什么，擼起袖子干吧。

OKR不是控制員工的手段，而是一種分享愿景的方法。自下而上打破層級的限制，讓一線員工充分發揮主觀能動性，是對戰略的最好的補充。把一些小的點子孵化成企業副業，又把副業干成主業的案例也屢見不鮮。顛覆性的創新是可遇不可求的，但多一些小而美的突破，聚沙成塔，最終是能夠帶來質的變化。

3.3 上下協力，合作共贏

 "積力之所舉，則無不勝也；眾智之所為，則無不成也"。

自上而下的模式在工作中發揮著主導作用，但在制定目標時，我們要避免自上而下演變成一言堂的情況。有些企業高層，頂著各種光環，對下一無所知，打著變革的口號，戰略制定不是排腦袋就是講資歷憑經驗，這樣的自上而下危害極大。

想要團隊能夠正確承接公司戰略、組織目標，為企業創造出有形的價值；想要員工能夠理解團隊目標，具備獨立的思考和創新能力，就必須保持雙向車道的暢通，最有效的盤活組織活力。

因此，在自上而下和自下而上的過程中，我們要求管理者躬身入局，讓員工暢所欲言，坐在一起共同討論，制定出屬于大家的OKR。上下協力，保障的是信息的暢通、認知的統一和潛力的充分挖掘，就能避免產生被推行的OKR。很多公司從上到下就沒有理解OKR開展背后的WHY，就開始生硬地推行OKR，這必然招致大家的抵觸。

對于合作共贏這個詞，大家應該已經耳聞目染。互聯網時代的企業都是追求極致的工作效率，企業內的分工也越來越細致，一個人的單打獨斗能量畢竟有限。而OKR的本質是打破單元局限，鼓勵橫向溝通，讓大家為相同的目標共同努力。合作不能一直是單方面的付出，需要遵循我們在《OKR布道之旅》中提出的“利益共享”原則。人與人之間，團隊和團隊之間皆是如此，成就彼此，將大家的力量擰成一股繩，這樣才能領導團隊勇攀一個又一個高峰。

四、四步搞定OKR制定

制定原則、目標來源都有了，接下來就是如何開展制定工作。我們通過明確團隊方向、推敲初稿、溝通對齊，和制定個人OKR四個步驟，完成整個制定階段工作。如下圖所示：

4.1 背景輸入，明確團隊方向

我們以季度為周期推進OKR，在新周期伊始，第一步就是先明確方向，用于指引團隊及個人的OKR制定。上文中提到，我們通過上下結合的方式，完成團隊目標的搜索定位，那么具體是怎么做的呢？

團隊方向的確定，源于對信息的收集：①自上而下，包括組織戰略、業務目標、項目計劃、上下游團隊規劃等，這類信息由團隊管理者、各業務的核心骨干完成。② 自下而上，是在內部廣泛地挖掘素材，由OKR教練輔助調研。

信息收集后經過整理，就要面向團隊進行輸入。在我們團隊，很少依賴運動式的宣貫，提倡將功夫用在平日，潤物細無聲。在OKR啟動會外，我們會通過多個渠道進行信息輸入，下面說兩個比較有特色的方式。

① 例會：大家對例會的印象，一般都停留在乏味地過工作進度上。在我們團隊不這么做，工作進度有項目經理在運作，就沒必要重復了，畢竟幾十號人聚一起開會成本不低。我們的例會，側重于將管理者所掌握的信息，及時公布給團隊全體成員，同時解答大家的疑惑，避免信息盲區導致的揣摩和猜測。

② OfficeHour：定期的一對一溝通渠道，采取的是預約制，提倡在寬松的氛圍（地點可以選在咖啡屋等）下暢所欲言。對于員工和管理者，這都是一個獲取信息的窗口，也是上下對齊目標的絕佳場合。

信息的透明公開，對OKR的成功至關重要。我們要做的是群策群力，一起想辦法把蛋糕做大，而不是讓信息成為少部分人的小灶，出現一些非官方的“二把手”，利用信息差對團隊帶來傷害。

當團隊規模較大時，我們建議引入OKR教練來輔助OKR工作開展，OKR教練一般由團隊成員兼任。在初期我們也走過一段彎路，OKR教練埋頭于組織會議、整理紀要等瑣事，將自己視作助理，沒有真正的走入團隊的OKR工作。為此我們迅速調整了策略，挑選具備較強非職權領導力的成員擔當，并且提出要求：教練除熟悉OKR的核心理念外，還必須能夠幫助團隊思考目標，協助解決實際困難。由此OKR教練、員工與管理者形成穩固的三角，更有效推進OKR工作進展。

4.2 充分參與，推敲OKR初稿

明確團隊方向后，我們進入到初稿推敲階段，團隊成員共同打磨O和KR。在這個階段，我們會號召盡可能多的成員參與其中，這樣團隊對目標的理解和承諾感才會更強。

看到“盡可能多的人參與”這句話，大家腦海里可能會浮現出”全員大會“的形式，早期我們團隊確實也是這么做的。但隨著團隊規模擴張，項目數量的增長，我們發現這種方式越來越低效。事實上除了管理者外，能夠深度關注某個業務的，基本上只有該業務線的核心成員。強行驅使全員去“作陪”，反而會消磨成員對OKR的熱情。于是我們對討論方式進行調整，采用“專題小組”這樣的方式，讓OKR的制定工作更靈活、更高效。

“專題小組”聽起來有點唬人，但其實不難理解，就是化整為零、核心聚焦， 由對目標能起到關鍵作用的成員組成的沖鋒小分隊，人員包括業務負責人與核心成員、關聯方等，其他感興趣同學可以隨時參與助攻，保證對外的開放透明。在此期間，管理者要放下身段，充分參與到討論中，評估O和KR是否符合組織需要， OKR教練作為黏合劑，協調各 “專題小組”工作的推進，同時橫向傳播優秀的實踐經驗，多方協力確保輸出高質量的初稿。

看到這大家應該會有一些疑問，偌大的團隊，是否需要全員參與？對此我們的態度是不必求全，OKR的作用之一是統一團隊認知，激活團隊潛力，我們用OKR識別出團隊中的優秀成員，讓這部分人先跑起來，拉動中間層，繼而影響到后進同學，達到“讓先富帶動后富”的效果。

KR是否都需要精確的量化？我們倡導KR可衡量，但不能把可衡量等同于摳字眼式的量化。不少管理者硬摳量化指標，目的是便于度量考核，這不僅回歸到了KPI的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事實上我們無法精細化度量一個支撐型團隊的某個人，在某周某月某季度，與業績大盤的貢獻度。因此與其花過多的時間去糾結度量的精準程度，不如花更多的精力去做實事。

4.3 溝通對齊，敲定團隊OKR

如果一切順利，此刻我們可以把OKR拿出來分享了，這是一個溝通對齊的過程。在這一步，首先把各“專題小組”撰寫的OKR進行整合，經過垂直對齊、水平對齊和內部再對齊等環節加工后輸出終稿。

1）垂直對齊

將團隊內部推敲的初稿，交由上一層組織確認。這一步是保證團隊OKR被認可，獲得更高層次的支持。如果上層認可了團隊OKR內容，這對于水平對齊的推進也是非常有幫助的。

2）水平對齊

通過關鍵因素分析尋找有“依賴”和“協作”關系的團隊，與他們充分溝通后達成一致后，以官方的方式形成承諾，比如寫入雙方OKR中公開發布，降低后續推進過程中的風險

3）內部再對齊

在經過縱向、橫向的溝通，完成了必要的調整后，就剩下最后的內部再對齊。這一步我們采用的是事前溝通、會上答疑的方式，充分提高團隊的工作效率。OKR教練將OKR內容在團隊內進行公示，給成員留出一定的時間思考。隨后基于反饋的建議或疑問，管理者、OKR教練與各專題小組商議是否進行調整。因此在會議前，我們就基本消除分歧，會議的重點將放在向團隊同步目標的價值，回答為什么（WHY）是這些OKR上。

4.4 水到渠成，制定個人OKR

在制定完團隊OKR之后，就可以啟動個人OKR制定工作了。個人OKR核心是承接團隊目標，有了團隊OKR的存在，個人OKR的制定變得相對簡單。同時我們的團隊文化，也鼓勵個人與團隊共同成長，通過一定比例的個人成長型OKR，去構思自己還想學習什么、改變什么、挑戰什么，服務更加長遠的組織愿景。

是不是每個人都需要個人OKR？原則上是如此。但我們團隊的文化是期望在自驅的前提下，充分調動每個人的力量達成組織的目標，同時也考慮到實施的輕量化，因此我們對個人OKR的態度是非強制，做得好有獎，不去做也不會怎么樣。

寫在最后

并非把一群優秀的人放在一起，就自然能形成一支高績效的團隊，在過往的實踐中，OKR已成為我們凝聚團隊的有效手段之一。對我們來說，OKR的意義不在于輸出目標計劃，更重要的是它能統一團隊認知，挖掘出團隊真正的能力。

當然，“道、法”亙古不變，而“術、器”千變萬化，每家公司的企業文化、規章制度、組織結構各不相同，因此也沒有放之四海而皆準的管理方法。