本文是《OKR 之劍》系列之實戰第 2 篇。

OKR執行前需要做好熱身準備，幫助團隊在執行中火力全開、斬獲佳績。

一、前言

伴隨OKR制定完成，執行的號角正式吹響！不打無準備之戰，OKR的執行需要團隊在理念和行動上有所準備。具體有哪些準備呢？我們總結了以下幾條。

二、組織梯隊建設

2.1 組織分級

組織分級可以為團隊OKR的執行提供組織基礎。需要說明的是，我們說的組織分級不是“等級森嚴”的組織結構劃分，而是團隊內部的一種“弱分級”——基于業務或者技術方向的模塊分級。這種分級是根據OKR進行調整的，比如說基于某個KR的變化，我們會進行一個模塊的人員調整。這種分級沒有上下級關系，彼此間也沒有壁壘。整個團隊做的事情就像是完成一張大的拼圖，而每個模塊是拼圖的一部分。

圖2-1 一起完成拼圖

每個模塊會任命一個負責人（我們稱之為SE），SE對模塊的結果負責，即具體KR的執行者。團隊的管理者對整個O負責，從整體上跟蹤OKR的進展。雖然每個模塊“各自為營”，卻有共同的目標。這種基于OKR的模塊化分級組織，可以提升整個團隊的OKR執行效率。既能保證模塊內成員目標明確，又能保證整個團隊形成合力，可以集中力量辦大事！

2.2 OKR教練

OKR教練在整個OKR周期內都是牽引性的關鍵人物。聚焦目標、對齊認知、溝通信息、同步狀態，OKR教練們可以發揮很大的作用。

不同于團隊外部的OKR培訓講師，團隊內部的OKR教練主要是傳播OKR理念，傳授一些OKR實踐經驗。順嘴提一句，現在市場上很多OKR培訓講師，提倡的一些理念和方式已經偏離了原汁原味的OKR，不具備實踐價值，純粹就是忽悠，比如某共創。我們所說的OKR教練由團隊內的成員擔任，一方面在團隊內進行OKR理念的宣貫和對齊，另一方面跟蹤OKR周期內的每一個關鍵節點（引入-制定-執行-復盤），同時OKR教練還要有更高的價值追求——幫助整個團隊達成大目標，產生高績效。我們建議每個團隊都要培養自己的OKR教練，他們長期成長在團隊的文化土壤之中，更懂團隊，這種“自己人”的默契是得天獨厚的。

圖2-2 我們團隊的OKR教練梯隊

大家可能會問：團隊應該怎么配置OKR教練呢？

OKR教練可以由團隊內對OKR理念理解到位的人擔任，尤其是OKR引入初期，保證OKR不會跑偏。當然，如果大家對OKR的認知已經對齊，也可以由團隊內的人輪流擔任。

至于OKR教練人數，我們認為教練們能hold住整個團隊的執行就行，沒有具體人數的限制。在我們團隊，一般是每個OKR執行單元選任1-3名教練(結合執行人數)，不同執行單元的OKR運作模式也可能有所出入，這個需要教練們自己摸索、尋找規律，找到適合執行團隊自己的模式。我們鼓勵不同OKR執行單元的教練們能定期交流心得，共同成長。

2.3 梯隊完善

合理的組織梯隊是OKR執行的保障。完善組織梯隊，我們認為主要需要做到兩點：backup能力建設和新人的培養。

如果某個人成為了團隊的瓶頸，那么這個團隊肯定是不健壯的。團隊內每個人都要有意識的進行backup人選的能力培養，突破單點人力瓶頸。有可靠的backup能力，可以讓團隊更能應對各種變動。比如說，團隊內某個人離職了（互聯網的人員流動性比較大），那么是否意味著他所負責OKR就要中止了呢？如果有完善的backup能力，那么可以將人員或業務變動帶來影響降到最低。

每個團隊中都會隨時迎來新人，新人是團隊的新鮮血液和后備力量。做好團隊的梯隊建設很重要的一項是新人的培養。我們鼓勵新人共同參與OKR執行，以OKR的形式讓新人快速融入團隊。另外對于新人，我們建議以制度的方式（老帶新、導師制）幫助新人融入團隊，參與到團隊的梯隊建設中。

三、動員——讓更多人參與

3.1 全員參與

有人會說：OKR由團隊幾個核心人員去做就可以了，其他人作為輔助資源，這樣效率更高？

我們認為團隊OKR不是幾個人的事情，它包含了團隊中每個人想成事的愿景和機會，應該全員參與。游離在團隊外的人員，慢慢會覺得在團隊中沒有存在感，甚至感到被孤立，團隊漸漸失去向心力，這對團隊和個人都是一種傷害。

對于一個團隊，我們不提倡個人英雄主義，我們提倡英雄的團隊。單兵作戰可能會取得成績，但個人的力量永遠是薄弱的，我們希望整個團隊都可以持續性的取得更好的成績、更高的績效。我們建議OKR執行中，團隊能并肩作戰，用人之長，各顯神通，每個人都真正的“被需要”。

大團隊成功了，才會帶來小團隊和個人的成功！

圖3-1 團隊并肩作戰，沖刺目標

（圖片來源：Freepik.com）

3.2 快樂進取，一起happy

讓團隊中更多的人參與OKR，同時也是為了營造團隊內良好的氛圍。工作不一定非要苦哈哈的，我們希望團隊中彌漫的是快樂進取的氛圍，大家有著共同的目標，一起干事情，不內卷！

沒有向心力和歸屬感的團隊，奢談好的氛圍。團隊中的事情，大家都不認同、不參與，這樣的團隊做什么事情都是形式大于實質。對于有追求的人來說，待在這樣的團隊是一種煎熬。要想把OKR真正的落實下去，需要動員更多的人參與，讓大家從心里認可。

一旦建立起快樂進取的團隊氛圍，會感染每一個人，團隊會自驅的往前走。好的團隊氛圍不是管理者吹噓出來的，需要團隊中每個人去呵護。

??圖??3-2 一起營造快樂進取的團隊氛圍

（圖片來源：Freepik.com）

怎么做到讓每個人能夠參與其中呢？——讓其在團隊中發揮自己的作用。真正的管理是目標管理，以目標驅動團隊成員去實現價值，這也是OKR的目標管理理念。

為什么我們希望團隊有一個快樂進取，一起happy的氛圍呢？

往大了說，為員工營造快樂進取的氛圍，希望四個利益相關方（員工是其一）能持續happy，是我們企業的重要使命。往小了說，我們希望在自己的小團隊里面可以讓所有的人一起成事，一起happy。好的氛圍有利于提升團隊成員工作的幸福感和歸屬感，好的氛圍土壤更利于團隊不斷進取、持續創造價值！

四、給聽見炮火的兄弟們放權

在企業中會常看到：一些有想法的員工想干點大事，但反饋渠道過窄，獲取資源很難，好的想法也被輕易的扼殺了；還有些唯上的員工，領導想要什么他們就做什么，他們認為這樣績效會好，所以一點其他的想法都不敢有，做起事來也畏手畏腳的。你的團隊有這些情況嗎？另外很多企業管理者認為：“創新往往產生于企業的基層邊緣，而很少產生于權力中心“。那么，一線的兄弟們是不是也應該被授予充分的決策執行權呢？

4.1 大膽放權，鼓勵自驅自組織

OKR適合自驅型的團隊，一線干活的兄弟如果沒有自主權，這樣的團隊沒有自驅的前提，自然我們也不建議引入OKR的管理方式。

可能有的管理者不敢放權。主要是顧慮下邊的人做不好，事情不好管控。其實，好員工不是管出來的，而是培養出來的，尤其是產研團隊，強管理會抑制住活力和創新。每個人都只是“聽命行事”，這樣的團隊很容易躺平，這種方式比較適合那些愿意守成、不愿突破的團隊。對于一些有想法、有沖勁的團隊來說，我們建議管理者不要用強KPI的方式約束一線的兄弟，而是讓他們擁有更多的自主權，給他們更多鍛煉的機會，大膽的去突破。

不同于“被安排”、“領任務”、“背指標”，我們更注重自我驅動，希望團隊每個人都能有老板意識、owner意識，有經營思維，而不是只會“搬磚”的“打工人”。把團隊中更多的權利交給一線能聽見炮火的兄弟，讓他們能主動發揮個人能力和影響力，突破團隊能力邊界，創造價值。

圖4-1 大膽放權，打造自驅團隊

4.2 放權不代表放手不管

放權不等于事情交出去就當撒手掌柜。也不是在前期不管，等果實成熟時進行收割，然后做份PPT，做向上管理。這樣的放權，對于管理者來說是不負責任的。

管理者放權，前提要承擔好自己的責任，我們覺得主要是三點：

1. 注重過程管理，關注OKR關鍵節點結果，評估風險，并及時提供資源支持（要為一線兄弟站臺）；
2. OKR取得成果，要為一線兄弟爭取利益，要讓他們的貢獻和利益達到均衡；
3. 平衡團隊資源，避免傾斜。要做到公開透明，給團隊成員提供平等的機會，可以大膽嘗試人員輪動。

OKR是團隊共同參與的事情，不是交待給團隊中幾個人就可以搞定的。如果是這樣，那我們覺得你們還沒準備好！

五、寫在最后

適百里者宿舂糧，我們建議每個團隊在OKR執行前，都做好相應的準備熱身。趁熱打鐵，我們還精心準備了一份checklist清單，便于執行OKR的團隊快速熱身。

關于團隊OKR執行前的準備熱身，本篇文章就介紹到這里了。大家覺得團隊OKR執行前，還需要做好哪些準備行動呢？歡迎在留言區互動分享。當然，我們整理的熱身裝備也不會應有盡有，一些好的準備條目還需要大家在持續的OKR實踐中不斷總結摸索、沉淀經驗。最后也希望大家在執行中能取得更多的成績。