數字化浪潮下，企業在推進自身業務數字化轉型發展時，往往面臨著“數字人才鴻溝”無法跨越的尷尬。

以電信行業為例，當一家運營商開始規劃并推進數字化轉型時，其最先面臨的問題是——誰來幫我推進數字化轉型？

然而，對于此前90%以上營收來自消費者手機通訊費的運營商而言，他們的工程師隊伍在知識結構、技能等方面，均與數字化轉型所需的“數字人才”存在巨大差異，想要從內部找到合適的人選難度極高。不僅如此，運營商在招聘新員工時，負擔也在不斷加劇。

諸如此類的一系列問題，都制約著運營商數字化轉型的步伐。

如何跨越“數字人才鴻溝”，始終是橫在眾多數字化轉型階段企業領導人們心頭的“巨石”？

近日，51CTO發布《數字人才發展一體化方案白皮書》，分享了對于數字人才發展問題的剖析以及實踐經驗。在接受新浪科技《科創100人》采訪時，51CTO創始人熊平指出，“企業在推進自身數字化轉型過程中，必須注重存量人才的數字化能力培養。而企業也需要建立體系化、長周期的人才發展方案，這才是數字化轉型過程中人才培養的必經之路。”

此外，熊平還結合51CTO幫助電信運營商、金融行業推進數字化轉型的長期實踐，提出了“三大能力體系”的體系化數字人才構建思路——基于崗位角色模型的能力標準體系、能力培養體系和能力評估體系。

在他看來，“只有基于崗位核心能力進行人才培育，才能讓一家企業的發展更加具有可持續性”。

企業數字化轉型，“存量人才”培養難

大多數企業如今都面臨一個棘手的問題——在推進數字化轉型時，如何通過內部培訓實現存量人才的知識結構和數字化技術重塑，是實現業務轉型的關鍵。

一方面，即使通過招聘引入新的人才，也需要對新人進行培訓，且存在能力難以衡量、業務熟練度不夠等問題；另一方面，如何不通過減員實現自身數字化轉型，也是企業促進社會就業，穩定社會發展的職責所在。

同樣以電信行業為例，據中國移動在年度報告，截至2022年底，公司在職員工數量45.698萬人，其中專職研發人員近1.4萬人。如果加上維護基站、機房等基礎設施人員，中國移動工程師隊伍將達到10萬人以上。如此龐大的人員數量，如果單純地通過裁員并引入新人解決問題，不僅會引發巨大的社會問題，且新引入人才也未必能夠快速地熟悉公司業務，進而滿足企業發展需要。

尤其對于電信行業這一類國企機構居多的行業領域，相關企業在推進數字化轉型時，更多的是戰略先行——高層定下“數字化轉型”目標后，執行層集體“運動式”轉型，轉型速度極其迅速，短時間內企業各部門間人力資源匹配與適應難度極高。

“大多數企業HR都存在知識盲區”，熊平直言，數字化所牽涉的技術門類之廣，專業程度之深，導致HR人員在面對專業人才招聘時往往會舉足無措，“他們甚至于對數字化是什么、需要培養什么樣的人才，以及如何找到合適的老師和課程，這些基本的問題都無法解決，推進難度也可想而知。”

他指出，大多數企業在推進內部數字化轉型時，人力資源部門面臨的問題往往是——我不知道怎么培養自己的人才。

基于長期對參與數字化轉型企業的組織架構和人才體系盤點，51CTO給出了自己的體系化數字人才發展解決方案。提出了以崗位角色模型為核心，推進企業人才數字化能力培養和測評一體的“三大能力體系”。

從白皮書上獲悉，“三大能力體系”即以崗位角色模型為核心的能力標準體系、能力培養體系和能力評估體系。此外，底層建立企業的學習型組織制度和文化，上層對接企業人才培養管理組織與體系，最終構建出數字化專業人才的培養體系。基于這些數字人才體系建設的思路，企業可以逐步搭建契合自身發展需要的數字專業人才體系化發展方案。此外，該《白皮書》還從現狀、標準、規劃、衡量以及建設等環節，全方位展示了在數字化進程中，企業在用人方面所面臨的問題以及解決方案。

據介紹，基于這一體系，51CTO已幫助包括中國移動、中國聯通、平安集團、招商銀行等在內的2000多家企業完成了數字化人才培養。同時吸收了眾多國內外著名能力框架設計思想和優勢，自主研發了企業數字人才能力標準框架“司南標準體系”——將人才通用能力和專業技能高度統一，明確了數字人才所需的領導管理、思維、個人特質以及態度品質，以及專業能力。讓企業在推進數字化轉型和實操過程中，具備了極強的實操性和高效性。

基于崗位核心能力育才，或是數字化轉型必然結果

值得注意的是，隨著數字化進程的不斷演進，企業的組織架構以及管理方式，均正在不斷地發生變化，由于數字技術所帶來的信息融通便利，企業內部協作的成本得以下降，工作的效率和創新速度不斷提升。

“現在有的公司崗位，在3年以后要做什么完全不知情”，在他看來，數字化進程的加速，讓各行業的快速更替成為常態，同時也讓各行各業變得更“卷”了，從此“躺平”變得不再容易。

那么，在這一場由數字化所驅動的高速變化中，企業的人才培養需要遵循怎樣的基本原理，把握住變化之中的不變，同時快速跟進變化呢？

熊平指出，“在快速迭代的環境之下，企業的人才培養將不再以工作為核心，而是以技能為核心，企業人才培訓應該基于全公司的核心能力庫，盡快建立自己的人才盤點及人才培養方案”。

“如果不知道現在整個公司的崗位，能否滿足未來市場的需要，會不會在3年后消失或者發生質變，那么就需要對崗位的能力進行萃取”，他給出的解決方案是，通過現有的崗位參數，提煉出核心的能力庫，再用能力庫去指導后續的人才培育。

在他看來，不管未來的崗位如何變化，它都會是這種核心能力的重新組合，這種組合才是數字化轉型的必然結果。“企業做數字化轉型的時候，人才從內部培養可能會更好一點，而不是一味地選擇去從外部招聘，就像董宇輝之于新東方，核心人才必然是從內部發展的，能讓企業贏得未來的一定不是空降兵。”熊平總結道。