C114訊 9月22日消息（林想）1981年，清華大學首次推出“廠長班”至今，企業培訓在中國已經走過四十余載。這期間，科技浪潮不斷涌現，企業也在青藍交接中不斷“推陳出新”。縱觀歷史，不難發現，那些一直處在浪尖的企業都具備一個特質，就是非常重視人才的培訓與培養。

作為北京無憂創想信息技術有限公司（簡稱51CTO）副總裁兼企業培訓事業部總經理的楊文飛，一直思考的問題就是，為什么硅谷能在數十年的時間里持續涌現那么多的IT高端人才？帶著這個疑問，楊文飛從媒體轉型，深耕企業IT技術人才近二十年，不斷深挖其中的奧秘。因為在他看來，企業的數字化轉型刻不容緩，培養“彈性”人才，可以給企業數字化轉型“加冕”，為此51CTO企業學堂已形成了一套獨特的“方法論”。在其三大能力、技術地圖、知識圖譜和51測評等服務加持下，企業數字化轉型也將大幅提速。

[[425797]]

IT高端人才為什么頻現硅谷？以人為本

走訪過數十家硅谷公司的楊文飛發現，硅谷企業運轉的方式和對員工極其尊重的態度令人印象深刻：決定硅谷企業效率的是人，不是設備或者生產線。

十幾年前，中國的企業更加喜歡用尋找“螺絲釘”的方式來尋找和培養人才，這樣尋找出的人才并不適用于互聯網和IT企業為代表的現代服務行業，而是更加適用于傳統工業。

近幾年，隨著以云計算、大數據、人工智能、區塊鏈為核心的數字化技術的不斷迭代與應用，企業的數字化轉型已成大勢所趨。“螺絲釘”方法的人才培養模式弊端不斷浮現，并逐漸被企業拋棄。

以往的“螺絲釘”選人模式，大一圈小一圈都不行。現在企業需要的數字化人才具有高彈性，因為人與人之間的協作就具有很大的彈性。“這種彈性體現在兩個方面，一是崗位本身的評估不是精確的行與不行；另一個則是員工有可能做出一些超乎崗位原來設計的目標和評價體系的新的價值，也就是業內所說的出圈。”

楊文飛指出，“出圈”不僅可以大幅提升企業的創新能力，還能給企業帶來意想不到的營收。IT行業的核心定律之一——摩爾定律決定了，如果一個企業18個月沒有明顯的創新的話，就有可能被其他公司超越，如果2個18個月你都沒有什么創意，就很可能被淘汰。

各行各業都在快速推進的數字化轉型并不是一道易解的題，雖然數字化轉型已成為一種趨勢，但其本身是一個很寬泛的問題，數字化表面上是流程的智能化，辦公的協同化，可本質上卻是從戰略到組織再到管理的全面變革。

所以，數字化人才的結構性短缺也決定了通過招聘引進外部數字化人才，不足以應對企業數字化建設的需求。企業構建自己的數字化專業人才培養體系已迫在眉睫。

“尤其是對于以互聯網企業為代表的現代服務行業而言，人力成本和固定資產成本的比例與傳統工業相比，是有一個顛覆性的反置。”楊文飛指出，唯有認識到這一點，人對于企業的價值才能真正釋放，才能真正給企業“加冕”。

形成方法論，三大能力體系加速企業數字化人才培養

“現代服務型的企業幾乎所有的業務都依賴于團隊來創造和迭代服務，而不是局限于某一個人。”楊文飛表示，一旦企業把生命線構筑在人上，必須在人的方面設置足夠的安全性，這也給企業的人才培養選用各環節提出挑戰。

為了滿足企業數字化人的快速變化、細分程度高、提升路線極其復雜的多樣化需求，51CTO企業學堂構建了三大能力體系，即能力標準體系、能力培養體系和能力評估體系來破解企業數字化人才的“彈性”難題。

楊文飛指出，在多年服務企業培訓過程中，51CTO企業學堂提煉出了三大能力體系的構建流程和關鍵環節：底層的主動學習氛圍營造是人才培養的基礎，三大能力體系則作為數字化人才培養的核心，而企業內部人才培養管理組織與體系則是整個人才培養體系的風向標，企業從上至下推動且達成共識，最終構建出數字化專業人才的培養體系。

同時，51CTO繪制了一張“技術地圖”和一個“知識圖譜”。IT圖譜遍及全行業各個崗位，希望作為公共資源庫為更多企業提供服務。“圖譜”則包含了行業技能屬性的需求，解決企業的數字化人才難題。

此外，為了進一步拉平不同企業的人才標準鴻溝，51CTO還即將推出新產品“51測評”服務。借用楊文飛的話，現在企業的崗位設置越來越細，隨時在變，企業做崗位測評工作就變得異常麻煩，“51測評”就可以幫助企業把崗位的關鍵能力萃取出來，變成一些通用的關鍵能力池，降低企業的人才評測門檻。

拉平人才差距，助力運營商打造差異化服務和產品

正是有了三大能力、技術地圖、知識圖譜和51測評等服務加持，企業數字化轉型中的人才難題也將迎刃而解。數據顯示，中國百強企業中超1/3企業選擇了51CTO企業學堂已是最強背書，這其中不乏三大運營商。

隨著AI、大數據、5G的不斷發展，運營商自身的數字化轉型也在同步進行。從運營商來看，他們對人才的重視程度也在逐漸加碼。但是相對于互聯網企業，運營商的人才體系架構還是略顯死板。

楊文飛表示，運營商在人才方面遇到的困難其實其他行業也存在，金融行業在被民營企業、互聯網教育的過程中及時加速轉型，所以差距并不是太大。“相對而言，通信運營商的行業壁壘更加森嚴，當他們真正醒過神已出現了明顯的差距。”

不可否認運營商近幾年在人才方面所做的改變，也加速了其數字化轉型進程。以聯通為例，混改之后，中國聯通高層次引入人才，特別是引入能夠帶動業務、技術創新的高端人才，不斷提升了市場化創新動能，并鍛煉培養數萬人的數字化專業隊伍，基本完成公眾、政企、網絡、數據、管理五大中臺核心能力建設和流程優化，構建集中統一的IT服務能力和集約一體的創新體系，不斷推進業務、技術、數據融合，IT集約優勢加速向運營優勢升級。

在楊文飛看來，運營商要想拉平與互聯網之間的差距，仍需要在人才和服務多下功夫。“在團隊有限，機制受限的情況下，運營商目前只能比拼服務。由于51CTO的方法論適用于現代服務業行業，對運營商來說也就同樣適用。”

不擁抱數字化就沒有未來，運營商已有了強烈的危機意識，并且在逐漸改變，51CTO企業學堂所做的就是幫助運營商做好數字化人才選擇和培養工作。楊文飛指出，“拉平人才差距，運營商的產品和服務的差異化才會進一步凸顯，并形成正循環效應。”