任何企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅都是漫長而復(fù)雜的。然而，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往低估了與之相關(guān)的復(fù)雜性。為了成功地完成這樣的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，企業(yè)技術(shù)決策者必須克服慣性，提供動(dòng)力，并在他們的大型組織中帶來實(shí)質(zhì)變化。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的變革，CIO有時(shí)需要做出艱難的決定，而這些決定可能不會(huì)被員工所接受。

盡管如此，這些決定對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)卻十分有利，可以提供急需的競爭優(yōu)勢。

印度工商管理學(xué)院艾哈邁達(dá)巴德分校數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心主席Pankaj Setia表示，“有效數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的變革對于創(chuàng)建一個(gè)新的、先進(jìn)的企業(yè)至關(guān)重要。數(shù)字技術(shù)和人之間的相互依賴關(guān)系非常復(fù)雜，任何CIO都必須做出選擇，這可能包括改變工作結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換相關(guān)角色等級和改變報(bào)告結(jié)構(gòu)等。”

記者采訪了一些頂級IT領(lǐng)導(dǎo)者，總結(jié)了他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化時(shí)必須做出的三個(gè)艱難決定，以及為實(shí)現(xiàn)這些決定而采取的策略。

減少技術(shù)債務(wù)

通過淘汰遺留應(yīng)用程序來降低技術(shù)債務(wù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最重要和最困難的方面之一，因?yàn)樗婕暗剿季S方式的改變。

J K Cement的CIO Jitendra Singh在決定將整個(gè)采購到付款流程數(shù)字化時(shí)遇到了阻力。雖然端到端的數(shù)字化流程會(huì)使系統(tǒng)的各種功能自動(dòng)化，從而提高效率，但人們并不適應(yīng)，因?yàn)樗麄兿矚g手動(dòng)操作。

Singh表示，“CIO必須以堅(jiān)定的信念行動(dòng)起來，推進(jìn)數(shù)字化進(jìn)程。人們可能習(xí)慣于處理遺留的應(yīng)用程序和流程，但作為組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須實(shí)施新的流程和解決方案，這些流程和解決方案不僅對公司有益，而且不會(huì)對公司產(chǎn)生任何負(fù)面影響。”

為了讓所有人都參與進(jìn)來，Singh利用了“同理心”，這是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要特質(zhì)。他表示，“我是一名技術(shù)專家，但作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我也能感受到其他人的痛苦和挑戰(zhàn)。”

在這種情況下，為了從不同的角度看待這一決定，Singh把自己放在受這一舉措影響的員工的立場上。他補(bǔ)充道，“我讓他們相信，新的解決方案是一個(gè)機(jī)會(huì)，而非威脅，從而減輕了他們對失業(yè)的擔(dān)憂。由于新的解決方案可以將所需的時(shí)間從幾天縮短到不到一天，我向他們展示了如何提高效率，使他們能夠提前回家，并使整個(gè)過程透明化。”

同樣地，全球BPO解決方案提供商iEnergizer的CTO Kapil Pal在印度最知名的酒類公司之一聯(lián)合釀酒公司(United Breweries)擔(dān)任IT主管時(shí)，也不得不接聽一些棘手的電話。當(dāng)該公司被國際啤酒釀造商喜力(Heineken)收購時(shí)，UB不得不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以達(dá)到與這家荷蘭公司相當(dāng)?shù)乃健?/p>

對此，Pal表示，“這意味著UB的IT基礎(chǔ)設(shè)施必須遷移到全球平臺(tái)。例如，我們必須放棄我們自己的人力資源解決方案，遷移到全球人力資源解決方案。這將使UB與其他70家集團(tuán)公司保持一致，使其在人力資源政策和舉措方面更加透明。雖然從整體戰(zhàn)略角度來看，這一切都是有意義的，但這對UB來說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，因?yàn)閺挠《葍?nèi)部開發(fā)的解決方案過渡到全球解決方案將使我們的成本增加6倍。這種突然的大幅增長必須加以控制。”

為了削減成本，Pal暫停了招聘。他還利用了喜力的全球合同。他補(bǔ)充道，“得益于我們的全球合同，我們利用了較低成本的許可。此舉不僅在總體上降低了25%到30%的許可成本，而且還將許可證升級到更高的級別。”

限制訪問

有時(shí)候，為了企業(yè)的利益，IT領(lǐng)導(dǎo)者甚至不得不觸碰SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)主管的逆鱗。照明制造商Surya Roshni的CIO Vineet Bansal回憶起他在Greenply Industries擔(dān)任CIO時(shí)所做的一個(gè)艱難決定。Bansal介紹稱，“我們看到，部門負(fù)責(zé)人與團(tuán)隊(duì)成員共享用戶名和密碼，以代表他們批準(zhǔn)重要文件。而在SBU負(fù)責(zé)人不在辦公室且急需獲取他們批準(zhǔn)的情況下，這種情況更是常見。這種做法不僅有風(fēng)險(xiǎn)，而且有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致反應(yīng)遲緩，因?yàn)樨?zé)任落在了第三方身上。”

為了結(jié)束這種代理審批過程，他決定通過將SBU負(fù)責(zé)人的筆記本電腦與審批過程同步來限制訪問，這意味著審批只能通過SBU負(fù)責(zé)人的筆記本電腦進(jìn)行。

他說，“雖然這不是一個(gè)萬無一失的解決方案，但它絕對是一種威懾，因?yàn)槿藗兛梢赃M(jìn)行審計(jì)，包括跟蹤筆記本電腦在審批時(shí)登錄的網(wǎng)絡(luò)——SBU負(fù)責(zé)人離開辦公室的時(shí)間等。”

Bansal面臨著來自部門領(lǐng)導(dǎo)的許多阻力，但他說服了高層管理人員，讓他們認(rèn)識(shí)到形勢的緊迫性，這使得任務(wù)變得更加容易。

變革角色

Setia表示，“除了自動(dòng)化流程和限制數(shù)據(jù)訪問外，CIO可能還必須合并工作角色，或創(chuàng)建新的層次結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。例如，一個(gè)組織可能必須合并技術(shù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并重組報(bào)告結(jié)構(gòu)，以更好地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。”

作為LafargeHolcim(現(xiàn)更名為Holcim Group)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃的一部分，Pal(在公司擔(dān)任IT服務(wù)管理和戰(zhàn)略主管)不得不轉(zhuǎn)變角色。

他介紹稱，“在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，人們決定讓印度成為亞太地區(qū)的IT中心。這是我職業(yè)生涯中最艱難的決定之一，因?yàn)樗枰獙⑺袞|南亞和澳新銀行(ANZ)的所有數(shù)字計(jì)劃轉(zhuǎn)移到印度，這意味著要完成SAP服務(wù)、商業(yè)應(yīng)用程序、IT安全和基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的轉(zhuǎn)型。所有這些都是由’印度團(tuán)隊(duì)‘(Team India)領(lǐng)導(dǎo)的，我很自豪地領(lǐng)導(dǎo)了印度和馬尼拉中心的倡議。”

他繼續(xù)道，“通過將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到印度，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本降低了近50%。將亞太地區(qū)的IT從新加坡轉(zhuǎn)移到印度，并在馬尼拉設(shè)立L1服務(wù)并不容易，我必須說服總部位于蘇黎世的公司，這一切都可以通過印度的領(lǐng)導(dǎo)層來實(shí)現(xiàn)。”Pal本人在此次轉(zhuǎn)型中擔(dān)任亞太地區(qū)IT運(yùn)營主管，并作為團(tuán)隊(duì)成員與所有國籍的人合作，說服他們該項(xiàng)目對于其效率和盈利能力都是最好的。

考慮到所有公司都在進(jìn)行某種形式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT領(lǐng)導(dǎo)者將技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)無縫結(jié)合是至關(guān)重要的，即使這意味著要做出艱難或不受歡迎的決定。

Setia認(rèn)為，“有效的溝通、參與、誠實(shí)而又有同理心的對話是關(guān)鍵。通過這些，CIO能夠向相關(guān)人員解釋正在進(jìn)行的變革的意義，員工的新角色，以及組織如何設(shè)想員工的未來成長。有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型依賴于有目的的方法，并通過人性化的接觸使困難的決定變得容易。”