雖然這一概念在理論上可能看起來很簡單，但永久的需求和供應失衡、地緣政治不確定性、不可預見的流行病、持續的勞動力短缺和不斷上升的通脹帶來的復雜挑戰，使得準確定位適應這些動態變量的最佳解決方案變得越來越具有挑戰性。 

此外，客戶的需求模式及其預期處于不斷變化的狀態，橫跨實體零售、全渠道和傳統電子商務。從現在開始的五年后，需要建設的現實可能會截然不同，并在十年內經歷戲劇性的變化。 

那么，供應鏈領導者應該如何優化他們的供應鏈呢? 

在當今的供應鏈格局中，不可否認的是，現實是全球性的，其特點是上下游功能都有一個錯綜復雜的依賴網絡。供應鏈領導者不應只專注于網絡設計的優化，而必須將重點轉向在各自的供應鏈內建立敏捷性、彈性和必要的冗余。 

敏捷性是一項基本品質，使其能夠適應不穩定的客戶需求模式。正如從這場大流行病中吸取的教訓所強調的那樣，恢復力對于駕馭我們供應鏈各部分中不可避免的挫折至關重要。此外，冗余性發揮著關鍵作用，因為客戶期望的提高意味著任何網絡中斷都很容易侵蝕客戶的信任，并導致留存率和流失率的波動，特別是考慮到他們有大量的替代選擇。 

有哪些具體的方法可以做到這一點? 

公司應該通過明確定義與可量化的產出指標直接相關的目標來啟動其戰略規劃。這些目標應該既是有形的，也是可衡量的，允許與公司內部運營的核心方面建立透明的聯系。 

為了說明這一點，請考慮這樣一個場景：一家公司的目標是在一年內將當日送達滲透率從10%提高到30%。這一目標背后的驅動力是使購買頻率激增8%，最終導致收入大幅增加1000萬美元。這一目標的突出之處在于其鮮明的清晰性，確保每個利益相關者都了解其對客戶體驗和公司財務動態的影響，并實現與內部運營的直接關聯。 

此外，公司在確定其需求目標時應采用前瞻性的方法。例如，建立跨越5到7年的需求目標可以為供應鏈組織提供全景視圖。它提供了對關鍵決策的洞察，例如規劃特定勞動力能力的時間與立即采取行動的時間，例如投資于具有大量資本支出要求和18個月投產準備時間的高度自動化設施。 

同時，對公司的庫存流動和配售戰略進行全面評估勢在必行。這一戰略應與庫存目標、持有成本和庫存周轉率直接掛鉤。庫存的性質，無論是環境庫存還是易腐爛庫存，可能需要更詳細、更全面的庫存戰略。 

公司必須保持對其物理網絡足跡的持續審查。這就需要審查他們是否有為未來幾年規劃的最佳設施數量。此外，應進一步審查這些設施的規模和機械裝卸設備的能力。準備好擴展或收縮網絡，同時保持探索第三方物流(3PL)或混合解決方案等替代方案的靈活性，仍然是構建網絡靈活性的核心。 

最后，在解決與勞工相關的問題時，公司應該擺脫過時的模式，冒險開發多才多藝的勞工戰略。這涉及部署混合模式，該模式將內部助理與按需、可靠的后備勞動力池相結合。與勞動力相關的短缺是企業停工的根本原因，在自動化繼續推進的同時，對人力的依賴將在未來很長一段時間內繼續存在。值得注意的是，越來越多的初創公司現在提供靈活的勞動力池，在不同的公司之間運營，在需要時提供激增的能力，并賦予員工自主選擇工作時間和地點的權利。這種方法為公司的勞動力注入了適應性和韌性，有效地緩解了勞動力短缺造成的干擾。