很多同學都有困惑：“總說數據驅動業務，到底咋實現的？？”想實現數據驅動，需要公司有尊重數據、規范管理的工作環境，也需要相應的數據分析方法指導。光指望每天喊“同比、環比、高了、低了”可驅不動業務。

其中：標桿分析法是最基礎的方法，也是典型的：“一看就會，一用就錯”的方法，今天跟同學們系統分享一下。

基礎思路

問：如何讓業務做得更好？人們自然會聯想到：“誰會做，我學誰！”標桿分析法就是這個思路的應用。從一堆業務里，找到可復制的成功標桿，然后直接復制它的做法。這種方法聽起來簡單，但在數據驅動中，非常好用！

舉個簡單的例子：一個數據分析師去跟銷售講怎么賣出業績，只會被人嘲笑“你他媽賣過1單嗎！你敢教我！”但一個數據分析師去把銷售大神們的祖傳秘方總結出來分享，其他銷售會伸長了脖子來聽，還生怕聽漏了。這就是標桿分析法的直觀優勢。

標桿分析法的最大好處，就是打破了“數據分析師沒干過業務”的壁壘，用業務的案例說服業務，實現借力打力，從而更好的實現數據驅動。

具體操作，分為5個步驟。

第一步：設定標桿指標

設定指標是標桿分析的第一步。一般把期望其他人復制標桿后，所能提升的成果指標，作為標桿指標。

比如：

• 考核銷售團隊，主要看銷售金額、回款比例
• 考核用戶運營，主要看活躍率、轉化率
• 考核用戶增長，主要看新用戶數量、質量

所謂成功標桿，指的是對特定的指標而言很成功，可作為標桿。如果想提升銷售團隊的業績表現，就主抓銷售金額、回款比例即可，其他的指標可以稍后站。這就引出了第一個要注意的點。

注意點一：對特定指標成功，不代表其他指標都是成功的，更不代表十全十美。一個業績好的銷售可能考勤做得差，一個效益好的運營活動可能很耗費人力。如果苛求十全十美，要么根本選不出標桿，那么選出的標桿太過特殊，無法復制。

第二步：標桿指標分層

利用標桿指標，可以對參與篩選的目標對象分層，區分出高中低。最簡單的方法，即十分位法。即按標桿指標對目標對象排序，每10%分為1組，一共分10組，再看組間差異，決定哪一個群體作為標桿（如下圖）。

注意點二：標桿不見得非得是最好的那個！很有可能最好的那個是天時、地利、人和占盡，其他人根本無法復制。一味追求最好，有可能挫傷其他人學習積極性。因此要因地制宜選標桿。

第三步：清理異常情況

所謂異常情況，指的是：分布在高層的對象，并非靠自身努力達到的最好。這一步，是最容易被數據分析忽略的步驟。

很有可能表現好，是因為：

• 運氣好：其實平時很一般，只是碰巧走運氣
• 時機好：今年剛好在風口，過了風口就垮了
• 季節好：最近剛好是旺季，過了這陣就沒了
• 資源好：投入力度特別大，投入一停就沒了

比如銷售團隊的業績表現，經常有以下幾種情況，樹標桿時一定要小心（如下圖）。

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之所以要清理異常情況，是因為這些情況使標桿沒有說服力，因此要提前分析清楚。這一點非常重要。因為相當多的標桿分析，根本沒有對這些異常情況進行分解，而是有奶就是娘，最近誰紅就拍誰馬屁，最后自然無法驅動業務。這是第三個注意點。

第四步：提煉標桿特征

以上三步，確保的是：我們找到的是真高手。找到真高手以后，可以開始研究高手了。要提煉的包括三個方面：

1.高手的基礎特征——短期內無法改變的，先天特質上的差異。

以銷售舉例，銷售人員的：個人外貌、言談舉止、從業經驗、資源多寡、客戶關系親疏……短時間內無法復制，甚至永遠都彌補不了——有的人就是天生招人喜歡，有的人就是天生靚仔，這些是難以復制的。

如果發現在某個領域，高手的基礎特征是高度趨同的，則說明：這個領域只有這種人才能成功！那么后續復制的思路就變了：不是復制行為，而是復制人，找與高手相同基礎特征的人！

2.高手的行為特征——可以學習、模仿、復制的動作。

還以銷售舉例，比如：

• 上午拜訪客戶or下午拜訪客戶
• 拜訪客戶時先談產品or先談感情
• 先給產品試用or先給價格優惠
• ……

這些動作、話術、行為，是可以復制的。需要單獨提煉出來。如果真的有這種行為的話，可以立馬復制給其他人，提升業績。

3.高手的對象特征——高手是全領域通殺，還是吃特定對象。

還以銷售舉例，有的銷售可能能搞掂所有類型客戶，有的銷售就只擅長搞掂傳統行業老板，有的則擅長搞掂互聯網行業年輕人。

如果發現，高手能全領域通殺，則直接復制人/復制行為；如果發現高手只在特定領域有用。則需要立數個標桿，盡可能多擴展標桿可用領域。

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這是第四個注意點，也是避免標桿分析淪為灌雞湯的重要一點。很多人喜歡跟著成功人士的屁股后邊當應聲蟲，總之只要他成功了，放的屁都是香的。這樣不抓重點的做法，只會讓大家迷信所謂“早上四點的太陽”“晚上只睡四個小時”一類雞湯，忽視了真正重點。

第五步：檢驗復制效果

經過前四步，已經有可落地的方案輸出給業務：

要么復制人，擴大優質群體比例

要么復制行動，增加優質行動數量

最終，是騾子是馬，拉出來溜溜。如果復制能成功，則說明真的有效。如果復制不了，就再看怎么抽離真正的業務成功因素。需要注意的是，很有可能業務團隊無法復制，是因為執行力差，不是數據分析沒做到位。所以對執行過程的數據監控，也要做好。

比如：

• 復制人：招聘進度如何，招聘質量是否達到預期要求，入職后是否如期開展工作。
• 復制行動：業務培訓是否到位，是否足夠比例到場聽課，是否事后工作按要求進行。

這才是標桿分析的最后一步，做完這一步，才好總結：標桿是有效的/標桿無效，需要其他辦法。

小結

標桿分析法之所以“一聽就會，一做就錯”，大部分是因為：數據分析工作做得不仔細，沒有注意到上邊五個注意點。

1、有的分析師連啥是“成功”都沒定義，就開始大談經驗

2、有的分析師一張嘴“八大經驗”“十大優勢”，看似面面俱到，實則句句空談

3、有的分析師不清理異常情況，結果總被人挑戰“是特例！”

4、有的分析師不提煉特征，總說：“要搞高！”，結果被嘲諷：“你行你上??！你搞個我看看”

特別是上邊第4點。有的分析師做標桿，就知道喊：“你們要做到每天5個新客戶，就有業績啦！”這是典型的說廢話，難道銷售不想做嗎！用什么方法做，說什么話，做哪里的客戶這些才是真正要復制的經驗。

標桿分析法，真正的難點，反而在于第四步，很有可能做得好的，是“贏者通吃”幾乎各個方面都很好。這時候做分析，很容易引發“因果倒置”問題，即：到底是因為他做這個行為才表現得很好，還是因為他很好所以他才做這個行為。這個問題是個很深刻的問題，需要單獨探討。