過去幾年間，許多科技從業(yè)者已將部分思考工作外包給AI。ChatGPT、Copilot等工具已司空見慣，幫助人類調(diào)試代碼、起草報告或頭腦風暴，工作效率大幅提升，但與此同時，另一種現(xiàn)象也在悄然發(fā)生：許多科技從業(yè)者在學習過程中投入減少，批判性思維減弱，與工作產(chǎn)生疏離感。AI或許提升了工作表現(xiàn)，卻常常削弱了工作動力。

Netskope的CIO邁克·安德森(Mike Anderson)表示：“我們發(fā)現(xiàn)，人們越來越傾向于開啟‘自動駕駛’模式，當有人將AI生成的內(nèi)容未經(jīng)閱讀或編輯就直接粘貼到電子郵件或演示文稿中時，這并非提高效率，而是缺乏參與的表現(xiàn)。”

《科學報告》上發(fā)表的一項最新實驗研究支持了安德森的擔憂。研究人員發(fā)現(xiàn)，盡管AI能即時提升工作表現(xiàn)，但當人們在沒有AI幫助的情況下處理類似任務時，卻無法取得更好的成績。此外，當受試者轉(zhuǎn)回獨立工作時，許多人表示自己動力下降，感到更加無聊。換句話說，AI讓我們當下更敏銳，但卻讓下一項任務感覺更乏味、更缺乏吸引力、更無意義。

機器導致工作動力缺失和乏味的問題并非新現(xiàn)象。早在AI出現(xiàn)之前，早期的自動化浪潮就引發(fā)了關(guān)于員工參與度下降的類似擔憂。

羅格斯大學卡姆登商學院管理學教授切斯特·斯佩爾(Chester Spell)表示：“一個世紀前，工業(yè)化和自動化為人們創(chuàng)造了高度常規(guī)化的工作，機器幾乎包攬一切，這曾是一個大問題。酗酒、缺乏動力，甚至員工破壞行為都成了大問題，這促使企業(yè)推出了員工援助計劃，而該計劃至今仍是職場的重要組成部分。”

隨著AI越來越多地融入日常工作流程，消除摩擦并加速任務完成，它不僅改變了我們的工作方式，也改變了我們對工作的感受。對于希望利用AI力量而不損害工作人性面的領(lǐng)導者來說，認識并解決員工參與度、學習意愿和長期動力問題至關(guān)重要。

工作過于輕松的代價

大多數(shù)人認為，我們天生傾向于尋求輕松的任務和快速的回報，但真正能激勵我們的并非簡單，而是挑戰(zhàn)。我們之所以勇于承擔高風險任務，并非因為它們輕松，而是因為它們足夠困難，讓我們覺得取得的進步是值得的。我們天生就被那些具有挑戰(zhàn)性且能帶來新體驗的任務所吸引。簡而言之，我們不僅追求工作表現(xiàn)，更追求成長，努力與精通之間的平衡點，正是讓體驗變得令人滿足的關(guān)鍵。

德國奧格斯堡應用技術(shù)大學商業(yè)心理學教授兼研究與學術(shù)卓越副總裁伊娃·勒默(Eva Lermer)表示：“不涉及可克服挑戰(zhàn)的工作，會降低內(nèi)在動力。例如，只有當任務具有挑戰(zhàn)性，但又能憑借現(xiàn)有技能完成時，我們才有機會進入所謂的‘心流狀態(tài)’。”

進一步研究表明，動力在很大程度上取決于三個因素：自主性、勝任感和關(guān)聯(lián)性，當這些心理需求得到滿足時，即使沒有外部獎勵，人們也會感到更加投入、滿足，并與工作建立更緊密的聯(lián)系。

勒默補充道：“如果AI消除了所有挑戰(zhàn)或不確定性，它也可能剝奪人們體驗成長、精通和個人責任感的機會。結(jié)果將是，任務雖然高效，但對自己而言卻毫無意義。”

對于許多知識工作者來說，身份認同與他們作為問題解決者的角色緊密相連。如果AI接管了整個問題解決過程，那么執(zhí)行任務的人將很難獲得成就感，因此工作也缺乏意義。矛盾的是，即使客觀結(jié)果有所改善，無聊和動力缺失的情況也可能發(fā)生。

勒默表示：“當AI接管了大部分令人興奮的工作時，你就不會有成就感，因為你所做的只是復制粘貼，這個人很可能更覺得自己是一個被動的監(jiān)督者，而非成功的問題解決者，這會削弱一個人的自尊和自信。”

這并不意味著，考慮到AI的巨大潛力，我們應該避免在工作中使用它，但為了實現(xiàn)其真正價值，我們需要重新思考其整合方式。

CIO如何發(fā)現(xiàn)問題

在使用GenAI工具時，人們很容易認為一切順利，但CIO必須超越生產(chǎn)力指標，努力發(fā)現(xiàn)員工感到無聊的微妙跡象。

安德森表示：“最明顯的跡象之一就是復制粘貼文化，當員工直接使用AI的輸出結(jié)果，而不進行質(zhì)疑或根據(jù)受眾進行調(diào)整時，這就是缺乏參與的表現(xiàn)，他們已經(jīng)停止了批判性思考。”

為了防止這種情況發(fā)生，CIO可以更深入地了解團隊實際如何使用AI。員工的誠實反饋會有所幫助，但人們聲稱的使用目的與實際使用情況之間往往存在差距。因此，嘗試檢測復制粘貼的使用模式，有助于改進工作流程。

CIO還應關(guān)注AI對角色、身份和團隊動態(tài)的影響。當經(jīng)驗豐富的員工感到被取代，或者當先前被重視的技能被繞過時，即使生產(chǎn)力指標依然很高，士氣也可能悄然下降。

安德森表示：“在一個案例中，一位高級知識專家，曾經(jīng)是解答難題的首選人物，當領(lǐng)導層開始使用AI直接獲取答案時，他感到自己被取代了，他的動力下降了，因為他覺得自己的價值被一個工具所替代。”

隨著時間的推移，這位專家開始策略性地使用AI，并發(fā)現(xiàn)它可以減少臨時性的干擾，為他留出更多時間進行戰(zhàn)略性工作。他補充道：“從感到威脅到感到賦能的轉(zhuǎn)變，是每位領(lǐng)導者都需要關(guān)注和支持的。”

安德森還注意到，公司最具創(chuàng)造力的團隊中出現(xiàn)了一種微妙的對AI的抵觸情緒。他表示：“這不是公開的反對，而是沉默和無所作為。這種安靜的回避很容易被忽視，但同樣需要解決。”

與每一次重大的技術(shù)變革一樣，真正的挑戰(zhàn)在于文化層面。成功取決于讓人們準備好以不同的方式工作和思考，并信任新的流程。

保持員工的參與度和投入度

CIO面臨的一項挑戰(zhàn)是，向員工展示AI可以成為合作者，而非替代品，并教會他們?nèi)绾闻c這項技術(shù)最佳合作。安德森表示：“我們培訓團隊驗證回復、核實數(shù)據(jù)并優(yōu)化輸出結(jié)果，而不是盲目信任。當AI犯錯時，我們利用這些時刻作為輔導機會，幫助提高提示質(zhì)量和批判性思維。”

該企業(yè)不僅對員工進行培訓，還將AI的采用過程變得實踐化和競爭化，鼓勵人們進行實驗。

安德森表示：“今年秋天，我們將舉辦一場全公司范圍的提示編寫馬拉松活動。這是我們的黑客馬拉松版本，專注于提示編寫、Gem創(chuàng)建和NotebookLM用例。團隊正在創(chuàng)建針對特定角色的Gem，如Salesforce架構(gòu)師或產(chǎn)品負責人，以簡化他們的日常工作，同時保持與工作的聯(lián)系。”他補充道，目標是將被動用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榕行运伎颊吆蛣?chuàng)造者，因為圍繞提示編寫和負責任的AI使用的教育，現(xiàn)在已成為一項關(guān)鍵技能。

畢竟，玩轉(zhuǎn)AI工具最終能讓人們了解這項技術(shù)能做什么，以及未來可能是什么樣子，它還建立了透明度，揭示了這些工具的局限性，以及人類輸入如何仍然影響著最終結(jié)果。

Blue Mantis公司高級副總裁兼CIO理查德·阿莫斯(Richard Amos)表示：“我們的戰(zhàn)略聚焦于結(jié)果清晰性、業(yè)務案例優(yōu)先級排序，以及向企業(yè)和團隊成員清晰傳達實施計劃及其影響。我們將變革管理置于實施工作的核心，不僅為了保持團隊凝聚力，更為了讓團隊成員擁抱變革，并理解變革對個人的影響。”

長期保持工作表現(xiàn)

為了長期保持生產(chǎn)力和參與度，企業(yè)必須重新思考工作流程，為人類判斷留出空間，并確保技術(shù)能夠提升而非掩蓋人類的貢獻。

勒默表示：“領(lǐng)導者應積極管理員工與工作之間的心理契約，詢問人們是否仍在學習、成長，并為自己所做的事情感到自豪，還應倡導一種文化，將使用AI視為一種技能，而非捷徑。”

她還建議CIO設計包含反思時間的工作流程，這樣，員工可以停下來評估和質(zhì)疑AI生成的輸出結(jié)果，從而強化批判性思維，并保持對工作的掌控感，同樣重要的是，要不斷優(yōu)化AI工具的使用方式。安德森表示：“這意味著建立防護措施、創(chuàng)建教育計劃，并在每個工作流程中強化人類判斷的重要性。”

斯佩爾也敦促領(lǐng)導者在采用AI時要深思熟慮。他表示：“要仔細考慮將AI引入個人工作環(huán)境的影響，而不僅僅是跟風采用。”