在“數字中國”的戰略背景下，網絡安全人才管理已從臨時的、碎片化的工作上升為關乎企業生存與發展的戰略性命題。然而，許多企業在人才發展上卻陷入了普遍的困境：一方面，安全人才難尋難留，高流動率導致人才梯隊建設面臨挑戰；另一方面，人才管理缺乏系統性，投入巨大卻難見成效。

安全牛分析，問題的根本原因在于許多企業缺乏一個系統性的人才治理體系，導致企業陷入人才管理過程無序、無據可依，無法將人才發展與企業戰略深度對齊等困境。人才管理的困境，已成為制約企業安全能力提升的瓶頸。企業亟需一套可控、可量化、可優化的人才治理與管理框架，告別盲人摸象，指引企業走出人才管理困境，實現從無序到卓越的蛻變。安全牛創造性地借鑒COBIT治理框架，構建了網絡安全人才治理與管理體系，旨在為企業提供一套可落地、可操作的解決方案。

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一、破局之道：人才治理框架 

基于COBIT理論，安全牛構建了分層協同的人才治理與管理框架結構，使各層次職責分明，確保信息流轉暢通，讓人才管理不再是“盲人摸象”，而是成為一個可控、可量化、可優化的閉環管理流程。

1.網絡安全人才的治理

網絡安全人才治理的責任主體為董事會、高層管理（CIO、CSO、CDO）、網絡安全戰略委員會等，其核心職責包括：

?確定人才治理框架：制定并網絡安全人才戰略、政策和核心職責分配（如明確維護CSO/CDO在人才發展中的領導作用）。

?預定人才價值實現：監督人才發展項目是否交付預期（如降低安全事件數量、提升合規性），并根據“網絡安全人才與能力影響量化指標體系”評估ROI。

?確保人才風險優化：評估因人才問題、技能不足或AI技術風險帶來的人才風險，并批準相應的風險緩解策略。

?確保人才資源優化：優化網絡安全人力資源配置，確保人才與關鍵安全需求能力匹配。

運作方式：通過定期戰略會議、審查季度/年度報告、批準重大投資和政策。

2.網絡安全人才的管理

網絡安全人才的管理責任主體應為CSO、安全部門負責人、HR部門安全人才負責人、各業務部門安全負責人，其核心職責包括：

人才戰略規劃與組織

?管理網絡安全人才戰略：將高層治理目標轉化為具體的人才發展戰略，明確“T型人才”在各工作類別中的應用。

?設計網絡安全與組織結構：定義具體的工作角色（如AI安全工程師、威脅狩獵專家），建立語音的報表關系和職業發展路徑。

?規劃網絡安全人才發展項目：制定基礎L1-L4各階段的培訓計劃、實戰演練方案。

人才招聘與隊伍建設

?獲取網絡安全人才：執行招聘策略（內培外引），高效選拔并引導新員工團隊。

?發展網絡安全能力：實施分層定制化培訓、導師制、輪崗制，開展人工智能安全和實戰化培訓。

?實施人才保留計劃：落地職業通道、績效激勵、員工關懷等。

人才交付與支持

?有效利用網絡安全人才：將具備所需技能的人才部署到關鍵安全職能和項目中（如AI安全項目、應急響應團隊）。

?提供人才支持與資源：為安全人員提供必要的工具、平臺（如安全靶場）和持續學習資源。

人才監控與評估

?監控網絡安全人才能力：實施“網絡安全人才與影響量化指標體系”，持續追蹤人才能力提升和項目貢獻。

?評估人才發展項目：定期評估培訓、實戰演練等項目的有效性，識別改進空間。

?評估人才成熟度：利用“企業網絡安全應用人才管理成熟度模型”定期評估組織整體和各團隊的人才能力成熟度。

二、能力地圖：人才成熟度模型與量化評估

為了讓這套治理框架真正落地，報告為其配備了兩個核心工具：

人才成熟度模型：本報告基于CMMI的理念，構建了從L1（初始級）到L5（優化級）的人才成熟度模型，為企業提供了一份“能力地圖”。通過詳細描述每個階段在人才能力、治理戰略、技術體系等維度上的特征，企業可以清晰地定位自己所處的位置，并有條不紊地向更高階邁進，從而解決“不知道怎么培養”的問題。

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L1初始級

在此階段，企業的人才管理過程是不可預測且反應式的。安全人才的招聘、培養和管理更多依賴個人經驗和臨時決策。

各維度特征：

人才規劃與需求：缺乏系統性的崗位需求分析，招聘依賴模糊的經驗，沒有清晰的人才需求。

能力建設與培養：培訓通常是臨時性的，缺乏系統化的課程設計。沒有明確的實戰化訓練，員工能力提升主要靠個人摸索。

績效評估與激勵：績效評估標準不統一，缺乏與能力水平掛鉤的考核體系，激勵機制隨機性強。

職業發展與保留：沒有正式的職業發展路徑，員工流失率高，缺乏有效的人才保留策略。

治理與文化：高層對安全人才的戰略價值認知不足，人才管理與企業戰略脫節。安全文化薄弱。

L2已管理級

在此階段，人才管理過程雖然有規劃，但執行方式因團隊而異，缺乏標準化。企業開始意識到人才問題，并采取一些初步的管理措施，但尚未形成統一的、可復制的流程。

各維度特征：

人才規劃與需求：團隊開始根據具體項目進行人才需求分析，形成非正式的人才需求，但全企業沒有統一標準。

能力建設與培養：制定了基礎的培訓計劃，但課程體系不完善。開始嘗試一些實戰訓練（如參加外部攻防演練），但缺乏系統性的復盤和改進。

績效評估與激勵：建立了初步的績效考核流程，但考核標準仍帶有主觀性。開始提供一些物質激勵，但與能力提升的關聯不強。

職業發展與保留：部分團隊開始探索為員工提供職業發展方向，但缺乏正式的晉升通道。

治理與文化：安全負責人開始向高層匯報人才問題，但人才戰略尚未上升到企業戰略層面。

L3已定義級

在此階段，人才管理過程被清晰地定義、文檔化和標準化，并在整個企業范圍內統一執行。這是企業告別混亂、實現體系化建設的關鍵階段。

各維度特征：

人才規劃與需求：建立了統一的人才能力需求體系，所有崗位的知識、技能、能力水平（L1-L4）被清晰定義和文檔化。

能力建設與培養：擁有系統化、分層級、定制化的培訓體系，課程與能力需求緊密掛鉤。建立了常態化的實戰靶場和攻防演練復盤機制。導師制和輪崗制被正式納入人才發展流程。

績效評估與激勵：建立了基于能力水平（L1-L4）的考核體系，評估標準客觀且透明。績效與晉升、薪酬調整、專項獎勵等激勵措施實現制度化。

職業發展與保留：設計了多維度的職業發展通道（技術專家、管理、項目管理），并有清晰的晉升標準。人才流失分析成為常態。

治理與文化：安全人才戰略已成為企業整體戰略的一部分，并有專門委員會進行定期審議。安全文化開始內化為企業基因。

L4量化管理級

在此階段，已定義的人才管理過程被量化并得到控制。企業能夠通過數據和指標，實時監控人才發展情況，并進行數據驅動的決策。

各維度特征：

人才規劃與需求：人才需求不僅被定義，還與業務績效、安全風險指標進行量化關聯。

能力建設與培養：培訓效果通過量化指標進行精確評估（如MTTR改進率、攻防演練排名、漏洞修復率等），并根據數據反饋動態調整課程內容。

績效評估與激勵：考核體系與**“網絡安全人才與能力影響量化指標體系”**高度聯動，實現了個人貢獻與整體安全效能的量化關聯。人才評估不再依賴主觀判斷，而是基于客觀數據。

職業發展與保留：能夠通過數據分析預測人才流失風險，并提前進行干預。

治理與文化：高層決策基于量化數據進行，人才投入的ROI清晰可見，人才管理成為企業重要的業務指標。

L5優化級

在此階段，企業的人才管理不僅可量化，而且能夠專注于持續改進和創新。人才管理成為企業核心競爭力的源泉，并能引領行業發展。

各維度特征：

人才規劃與需求：能夠通過前瞻性研究和數據分析，預判未來3-5年的新興人才需求，并提前進行規劃。

能力建設與培養：建立了自我學習、自我進化的培訓體系。能夠利用AI工具進行個性化學習路徑推薦、智能評估，實現培訓效率的最優化。

績效評估與激勵：激勵機制具備高度的創新性和適應性，能夠吸引和留住頂尖的“戰略型”人才。

職業發展與保留：人才發展路徑能夠根據行業趨勢和個人潛力進行動態調整，并能為行業輸出標準和最佳實踐。

治理與文化：安全文化已成為企業的核心基因，人才管理體系能夠自主學習和進化，成為行業人才發展的“黃埔軍校”。

量化評估體系

為了解決“投入產出比不清晰”的痛點，我們提出了一套人才與能力影響量化指標體系。通過MTTD/MTTR改進率、紅隊攻擊成功率、AI模型缺陷表現等量化指標，將抽象的人才能力提升轉化為可衡量的績效。這使得高層決策有了數據支撐，確保了人才投入的每一分錢都能產生實實在在的安全價值。

三、新時期企業網絡安全人才的發展路徑和建議

清晰的職業發展路徑是激勵網絡安全人才持續學習、提升，并最終實現個人價值的關鍵。本報告繪制了從初級單點人才到高級T型人才，再到多面復合型人才的演進路線，為個人和企業提供清晰的成長藍圖，培養或成長成為內在深度和廣度的T型人才。

1.初級單點人才

人才主要集中于特定的技術領域或工具操作，知識面相對狹窄，缺乏對安全全局的理解，往往依賴標準化操作手冊。解決特定的、重復性的安全問題。

典型崗位：初級安全運維員、初級漏洞掃描員、基礎安全設備配置員。

發展路徑建議：

專注深耕“一豎”：聚焦一個核心技術領域（如Web安全、網絡安全），深入學習其原理和技術細節，積極參與實戰項目和基礎安全競賽，爭取在該領域達到L3的專業深度。

夯實“一橫”基礎：主動學習網絡安全基礎知識（如TCP/IP、操作系統原理）、國內法律法規（《網絡安全法》、等保障基本要求）、安全管理流程、行業通用安全標準，通過內部培訓和CISP、CompTIASecurity+等基礎認證來拓寬知識面。

2.高級T型人才

專業領域（“一橫”）已經達到高級水平，能夠獨立解決復雜問題，引領技術方向。同時，具備寬廣的通用安全知識面（“一橫”），理解安全治理、合規要求、業務流程，并具備良好的溝通協作能力。能夠從和管理的角度看待技術問題。

典型崗位：高級滲透測試專家、資深安全架構師、高級數據安全工程師、威脅狩獵專家、資深安全開發工程師。

發展路徑建議：

?持續深耕“一豎”：參與高難度安全項目，挑戰復雜技術難題，研究漏洞0day，掌握自動化工具開發能力。

?全面拓寬“一橫”：深入學習風險管理、安全憂慮、安全文化建設等管理知識；主動了解企業業務流程和IT架構；參與跨部門協作，提升項目管理和溝通協調能力。

?與實踐結合：將“一橫”的廣度與“一縱”的深度結合，嘗試將技術方案用業務語言表達，將技術發現轉化為業務風險洞察。

3.多維π型人才

核心安全領域（如實戰攻防）達到專家水平，并具備較寬的通用安全知識面。能夠獨立承擔復雜任務，但跨領域間的深度融合和戰略影響力提升空間。多維T型人才不僅在原有的T型“一豎”上持續精進，還能發展出甚至個第三深度技能（如從“實戰攻防”專家發展為同時具備“AI安全”和“數據隱私計算”深度的“π型人才”或“梳子型人才”）。同時，具備卓越的領導力、戰略思維和跨部門協調能力，能夠從業務方面思考安全，推動安全從業務創新成為業務創新的一部分。

典型崗位：首席安全官（CSO）、首席數據官（CDO）、企業安全架構師、AI安全科學家、安全研發總監。

發展路徑建議：

?發展第二條/第三條“一豎”：以第一條“一豎”為基礎，選擇相鄰或互補的新興領域（如AI安全專家發展數據安全能力），進行深度學習和實踐。積極參與跨領域項目，如AI安全產品的設計與開發、隱私方案計算的落地。

?提升領導力與戰略思維：參與高層安全決策，承擔團隊管理職責，主導大型復雜安全項目。通過外部高端管理培訓，提升對行業趨勢的判斷力、戰略規劃和資源整合能力。

?構建個人品牌與行業影響力：參與行業標準制定、在行業會議上分享經驗、發表高水平研究成果、積極貢獻開源社區，成為行業內的意見領袖。

?強化人文素養與職業道德：尤其針對高管層和關鍵基礎設施單位，提升職業操守、風險意識和人文素養，確保在復雜利益沖突中做出正確判斷。

四、人才治理的持續改進機制

構建網絡安全人才治理的持續改進機制，是實現網絡安全人才能力的螺旋式上升的關鍵。

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?人才評估：定期利用“企業網絡安全應用人才管理成熟度模型”評估當前人才能力水平和發展階段，并通過“網絡安全人才與能力影響量化指標體系”收集數據，識別差距和痛點。

?人才規劃：制定詳細的人才培養、引進、發展計劃，包括資源投入、時間表、責任人員，并設計具體的培訓內容和創新方式。

?人才建設：實施人才發展計劃，開展各項培訓、演練、輪崗、招聘活動。

?人才評估：持續追蹤計劃執行情況，利用指標體系監控效果，并定期進行回顧和審查。

?評價調整：分析執行結果和指標數據，總結經驗教訓，識別成功因素和失敗原因，提出優化建議直至治理層，啟動新一輪的改進循環。