自2022年11月ChatGPT橫空出世以來，GenAI的發展速度之快，甚至連其創造者之一——OpenAI——也承認“很難跟上”。OpenAI今天發布了一份新報告《Staying Ahead in the Age of AI: A Leadership Guide》(在AI時代保持領先：領導力指南)，總結了其與大型知名企業合作的經驗，包括制藥巨頭Moderna、化妝品公司Estée Lauder、協作平臺Notion，以及跨國金融服務公司BBVA。

這份報告提出了五項指導原則——對齊、激活、放大、加速、治理，其中，報告為各行業企業的技術決策者提煉出10個關鍵要點：

1. 將AI戰略與清晰的業務價值掛鉤

報告強調，對齊不是可選項。領導者需要明確說明為什么 AI 對企業生存至關重要——無論是跟上競爭對手步伐、滿足不斷提高的客戶期望，還是推動增長。

以 Moderna 為例，其 CEO 要求員工每天至少使用 ChatGPT 20 次，釋放出“AI 已成為核心業務要素”的明確信號。

在當下的環境中，AI 早期采用者已報告收入增長是同行的 1.5 倍。目標清晰不再是錦上添花，而是關乎生存。

尤其在 2025 年技術預算承壓之際，董事會和投資者要求可衡量的回報。“我們在用AI”這樣的模糊表述遠遠不夠，企業必須建立與 KPI 掛鉤的具體采納指標，例如更快的交易速度、更低的客戶服務成本或更快的研發周期。

2. 從高層示范AI使用

報告強調一個簡單卻強大的事實：員工會模仿領導的行為。高管公開展示自己如何使用 AI——分析客戶趨勢、加速合同審查、起草演示文稿——能為團隊試驗創造文化空間。

在 OpenAI，CFO Sarah Friar 經常分享自己使用 ChatGPT 的方式，從而在部門內部推動了普遍采納。

這不僅僅是姿態。由于外界對 AI 準確性的懷疑依然廣泛，高層親身使用能打破顧慮。尤其對 CIO 和 CTO 來說，將 AI 融入日常工作流程，比任何備忘錄都更有說服力。它證明了 AI 不僅屬于“技術人員”，而是適用于從財務到人力的所有角色。

3. 投資崗位定向培訓

報告顯示，近一半員工表示自己缺乏使用 AI 的培訓。培訓不是“錦上添花”，而是推動采納的首要因素。

NBA 圣安東尼奧馬刺隊將 AI 培訓融入日常工作，使員工的 AI 熟練度從 14% 提升至 85%。

在技能短缺的背景下，這尤為重要。把 AI 融入工作流程能釋放生產力，而無需增加昂貴的人力。隨著GenAI 人才競爭加劇，內部提升員工技能的企業比外部招聘更能快速、低成本地擴展應用。

4. 培養內部AI推動者

OpenAI 建議建立“AI推動者”網絡——由員工擔任導師，分享實踐案例。這種自下而上的方式往往比自上而下的命令更能加速采納。推動者能幫助普及使用、解答問題并發現新機會，尤其適用于人手緊張的團隊。

推動者不僅僅是“啦啦隊”，他們更像是分布式研發部門，能發現領導層可能忽略的流程改進。在金融、零售和醫療等一線員工常見低效問題的行業，這類網絡能成為持續創新的引擎。

5. 為安全試驗創造空間

報告指出，如果沒有刻意留出試驗的空間，AI 使用就只能停留在理論層面。那些設立專門時間來鼓勵試驗的企業——如每月黑客松、AI Friday 或無代碼原型開發活動——往往能孵化出實際創新。Notion 的黑客松就孕育了如今已成為核心功能的 Notion AI。

在工具每月迭代的市場環境中，試驗能讓企業不只是被動接受廠商路線圖，而是塑造自己的發展路徑。對于決策者而言，這意味著預算不僅要分配資金，還要分配時間。每月幾小時的結構化試驗，可能帶來指數級回報的產品、服務與流程。

6. 將零散成功轉化為共享手冊

AI 應用成果往往局限在孤島中：一個團隊開發了提示詞庫，另一個優化了客戶支持，但其他人無法受益。報告建議企業建立集中化知識庫(如 Notion、SharePoint、Confluence)，共享培訓、指南和成功案例。

在 2025 年面對工具泛濫時，這尤其關鍵。數十個 AI 試點同時進行時，知識庫能避免重復投入，加快規模化。領導者若能建立此類平臺，就能把試驗轉化為組織學習，并在早期采用者離開后繼續保留價值。

7. 簡化AI項目的決策流程

AI 創新以互聯網速度推進，但企業審批往往拖沓。報告強調，需要輕量化的提報與優先級流程，讓團隊能快速提交 AI 項目想法，及時獲得反饋，并理解優先級設定邏輯。Estée Lauder 的 GPT Lab 就收集了 1000 多個員工創意，并將最佳想法規模化。

對領導者而言，教訓很明確：如果批準一個 AI 試點需要數月，競爭對手就會搶先一步。在 2025 年的 AI 軍備競賽中，敏捷不僅是文化問題，更是運營問題。CIO 和 COO 必須重構治理流程，在風險可控的同時消除瓶頸。

8. 組建跨職能AI委員會

為避免重復建設和部門之爭，OpenAI 建議成立小型且具授權的 AI 委員會。在高管支持下，這些委員會可以打通項目、設定優先級，并確保合規與風險對齊。西班牙 BBVA 銀行的中央 AI 網絡就是成功案例。

隨著全球 AI 治理法規收緊，這種跨職能監督尤為重要。歐盟《AI法案》即將實施嚴格合規要求，美國機構也在研究 AI 風險框架。企業需要能在創新與問責間架起橋梁的機制。AI 委員會正是可擴展的解決方案。

9. 獎勵高影響力的AI使用

激勵至關重要。報告提到 Promega 的案例：其追蹤團隊 AI 使用情況，并加大對高使用率團隊的投資，從而有效獎勵創新。

對決策者而言，這意味著在晉升、績效考核和資源分配中認可 AI 應用貢獻。

在預算收緊之際，這種做法還能幫助發現 ROI 最高的項目。通過集中資源于已證明有價值的應用，企業可避免在零散試點上過度消耗，聚焦于能帶來最大效益的方向。

10. 在速度與治理之間找到平衡

OpenAI 最后的提醒是：快速行動不等于忽視風險。企業需要建立輕量化、可演進的防護措施。“負責任的AI手冊”能定義哪些試驗是安全的、哪些需要升級審批，從而讓團隊在無需頻繁合規審查的情況下快速推進。報告還建議進行季度審計，并提供通俗易懂的指導。

在全球監管機構相繼推動透明度、偏差和數據使用等標準的背景下，治理不再是可選項。贏家將是那些及早嵌入靈活護欄的企業，做到在速度與安全之間找到平衡。領導者必須確保合規框架與工具演進保持同步。

結論

OpenAI 的這份新報告把 AI 定義為一種重塑組織運作方式的全面變革，而不僅僅是附加工具。對企業領導者來說，核心信息是：讓團隊對齊、激活培訓、放大成果、加速決策、并負責任地治理。

能夠掌握這些動作的企業，不僅能在 AI 浪潮中自保，更能借勢獲得競爭優勢。