如何提升產品思維的能力
原創產品經理如何晉升？ 晉升之路往往復雜。你的技能和成績固然重要，但老板是否重視培養人才、同事水平、任職時長、公司政治氛圍等也影響很大。
因此，本文不談如何晉升，而是聚焦如何提升產品思維，成為更優秀的PM——像資深PM一樣思考。
首先，需求澄清：如何判斷問題是否清晰？清晰問題的標志：
- 能明確說清對業務和用戶的影響。
- 能定位問題的根本原因。
- 已決定優先解決此問題而非其他。
根據問題的清晰度，我們的應對方式也不同。
1. 問題明確：優秀的執行力
當問題已經定義清楚、解決方案達成一致后，關鍵就在于執行的效率與質量。這通常是初級產品經理（PM）主要發力的領域。高級 PM 雖然也必須理解執行流程，但可以更側重于策略和決策，而非事必躬親。
1.1 快速交付
“我們怎樣才能快速交付？”
核心在于高效管理待辦事項列表：確保任務描述清晰、顆粒度合理、優先級明確，并能被有效推進。
團隊通常通過 Sprint 計劃 和 WBS 拆解 等方法來實現這一目標。在傳統 Scrum 團隊中，這是產品負責人的職責；而在更成熟的組織中，技術負責人也可能承擔這項工作。
如果你所在的團隊有出色的技術領導，作為產品經理，你可以通過以下方式提供獨特價值：
- 確保工程師理解工作的愿景與業務背景；
- 協助他們將任務垂直拆分為可獨立發布的模塊。
一個特性可能需要幾個月才能完整上線。如果能將其拆分成仍具用戶價值的小塊，則意味著更快的發布節奏和更早的用戶反饋——從而降低開發錯誤功能的風險。
1.2 執行到位
“我們如何確保這件事做對？”
這就需要引入測試和實驗機制。在編寫代碼前，可以通過原型進行可用性測試；也可以選擇逐步上線或進行 A/B 測試。不同類型的測試就像工具箱里的工具，了解它們的用途，才能在合適場景下選用合適的工具。
1.2.1 原型可用性測試
作用：驗證用戶是否知道怎么使用你的方案；不作用：判斷用戶是否愿意使用這個方案。
測試方式很簡單：展示一個可點擊的原型，并讓用戶完成特定任務，例如：“你能告訴我怎么上傳一張照片嗎？”
觀察他們的操作并記錄：用戶是否清楚該點哪個按鈕？是否明白下一步會發生什么？有沒有被設計搞糊涂？
這是一種快速且低成本的方式，避免浪費寶貴的工程資源。如果你在一個小型創業公司，只要不是已經熟悉產品的內部人員，都可以成為測試對象。
1.2.2 增量推出新功能
不要一次性向所有用戶推出新功能，而是逐步上線。這種方法適用于以下情況：
- 確保不會破壞現有系統。此時你需要清楚“控制指標”是什么，比如應用崩潰率或客戶投訴數量；
- 想衡量新功能的影響。通過只向部分用戶開放，可以清晰看到其對關鍵指標的實際效果。雖然這也算是一種 A/B 測試，但在本文中，A/B 測試特指對比兩個或多個不同解決方案的效果。
在某些情況下，如果用戶急需這個功能，而新功能又不至于讓事情變得更糟，那么可以暫時犧牲精確衡量影響的能力。
1.2.3 進行 A/B 測試
A/B 測試的本質是：比較解決方案 A 和 B，看哪一個表現更好。可以在原型階段做，也可以在線上環境中進行，甚至擴展為 A/B/C/D 多組測試，或者混合使用不同組件的組合。
其核心目標是選出最優發布版本。除非你擁有數百萬用戶，且微小的提升也能帶來顯著商業價值，否則無需過度依賴 A/B 測試。
2. 批判性評估與深思熟慮的反駁
項目經理的核心職責是成功交付項目。通常，問題已被他人定義為“值得解決”，并且解決方案也已初步確定。
然而，真正優秀的產品經理（PM）會進一步思考：這個解決方案是否真的最優？這個問題是否真的值得解決？這就是將產品思維提升到更高層次的關鍵所在。
批判性評估不僅意味著提出不同意見，還可能意味著對利益相關者說“不”。
2.1 更優方法
“有沒有更好的辦法來解決這個問題？”
“更好”的定義因場景而異，可能是：
- 更快構建
- 更低成本集成
- 對業務長期更有價值
- 在解決短期問題方面更有效 作為 PM，你需要理解問題的戰略意義，以此設定合理的約束條件。然后，整合團隊成員（如工程師、數據科學家、設計師等）的專業知識，共同探索滿足這些約束的不同方案。
2.1.1 理解問題的戰略重要性
不是所有問題都同等重要。作為產品經理，你必須能夠清晰回答以下問題：
- 這項工作服務于哪個公司目標？
- 我們正在解決哪些用戶問題？你是如何確認這是真實問題的？
- 如何判斷問題已被解決？哪些結果指標將受到影響？我們關注哪些輸出指標，它們如何影響結果？ 這些問題幫助你聚焦真正重要的方向，避免資源浪費在低優先級或偽需求上。
2.1.2 提供背景與約束條件
向團隊提供清晰的上下文和邊界限制，比如：
- 公司目標
- 用戶痛點
- 關鍵衡量指標
- 資源限制（如工程師數量和時間）
- 用戶細分
- 需要處理或忽略的邊界情況 我們的目標不總是打造一個完美適用于所有人的解決方案。有時，只需要為某一類用戶群快速實現一個簡單有效的方案，無需覆蓋所有邊緣情況。
2.1.3 聚集團隊智慧，尋找解決方案
給團隊空間去獨立思考，PM則負責引導、推動和澄清。當有多個潛在方案時，PM的工作就轉向溝通協調——與客戶或利益相關者對接，解釋選擇背后的邏輯。
對于新項目或需要打破固有思維的任務，可以采用設計沖刺（Design Sprint）；而對于已有節奏的團隊，則更適合將其融入常規開發流程（雙軌敏捷）。后者在保證交付節奏的同時，減少干擾。
2.2 價值評估
“這個問題值得解決嗎？”
這取決于公司的產品導向程度。有些問題來自高級別利益相關者，甚至是 CEO 的直接指示。此時，質疑其優先級就需要更高的勇氣和技巧。
“臭棋也有三分理”——每個產品想法背后都有一定的價值。也許沒有一個是完全無用的，但這也讓拒絕變得更加困難。
2.2.1 量化影響
最直觀的方法是將影響轉化為可衡量的價值，考慮以下因素：
- 受影響用戶數量
- 問題嚴重性：當前狀態對用戶的困擾程度
- 用戶價值：該用戶群體對公司的重要性（例如，少數高價值用戶可能貢獻了大部分收入）盡量使用硬數據和數字，以降低主觀判斷的影響。
2.2.2 理解特性的全生命周期成本
估算一個功能的成本不能只看開發時間。除了人力成本外，還有：
- 維護成本：上線后需持續支持、修復問題；
- 復雜度成本：代碼庫膨脹導致未來開發變慢，新人學習曲線變陡；
- 迭代成本：很少有功能發布一次就能完美解決問題，后續仍需調整、優化；
- 協調成本：會議、郵件、匯報、跨團隊協作等隱形時間開銷。
此外，還要考慮機會成本：如果不做這個功能，還能做哪些更有價值的事？錯失的機會有多大？
2.2.3 把握時間敏感性
問題不只是“是否值得解決”，還可能是“為什么是現在？”
一個小裂縫看似無關緊要，但如果忽視，可能會演變成一場災難。了解“什么都不做”的代價，有助于判斷問題的真實緊迫性。
我們可以把問題分為幾類：
- 火災型問題：要么立刻撲滅，要么將來重建。
- 漏水型問題：短期內可控，但拖延會讓后果越來越嚴重。
- 積水型問題：令人不適，但只要大家知道繞行，影響有限。 識別問題的時間窗口，有助于做出更明智的決策。
2.2.4 深思熟慮地反駁
“成功人士和真正成功人士的區別在于，真正成功的人幾乎對所有事情都說不。” ——沃倫?巴菲特
當你決定拒絕一個請求時，請遵循以下原則：
- 直截了當：如果你不打算采納建議，盡早明確表達；
- 展示思考過程：表明你認真考慮過對方的意見，并說明你的推理路徑；
- 傳達更大圖景：告訴對方團隊正在專注哪些更重要的工作，以及為何它們更具價值。
2.2.5 即使不同意也要承諾
我們都遇到過這種情況：HiPPO（Highest Paid Person's Opinion）發話了，你卻持保留意見。
在這種情況下，抱怨或消極應對只會削弱團隊士氣。亞馬遜創始人杰夫?貝佐斯提倡“Disagree and Commit”（即使不同意，也要承諾執行）。
作為一名產品經理和團隊領導者，即便你不同意某個方向，也要站在領導層一邊，堅定地推動執行。這不僅是職業素養的體現，更是贏得信任的關鍵。
3. 尋找戰略機會
我們現在進入了一個高度模糊的領域：問題和解決方案都不明確。這正是展現遠見和戰略思維的最佳時機。
3.1 核心問題
我們應該關注的最高價值問題是什么？
要回答這個問題，需要深入理解用戶為什么使用你的產品、如何使用它，以及他們在選擇或放棄產品時的關鍵考量因素。
哈佛大學教授克萊頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）于2016年提出的“待完成的工作”（Jobs to Be Done, JTBD）框架，已成為最受尊敬的產品戰略工具之一。通過這個視角，我們可以更系統地識別高價值的問題。
3.1.1 理解用戶要完成的工作（JTBD）
JTBD 的核心在于理解用戶“雇傭”一個產品背后的真正動機。答案往往比表面看起來更深刻。
以 MBA 項目為例：人們選擇攻讀 MBA 的原因多種多樣——可能是為了職業轉型、晉升發展，或是創業準備。但如果我們進一步追問：他們為什么要提升職業路徑？是缺乏信心、知識缺口，還是需要學位來證明自己的能力？
挖掘這些深層次的原因，有助于我們識別產品改進的機會點，從而更好地滿足用戶的實際需求。
3.1.2 理解用戶的切換動因
當用戶選擇使用我們的產品時，通常意味著他們從現有方案中“切換”而來。即使他們之前沒有使用過類似產品，也存在某種替代行為。
影響用戶切換決策的四種關鍵力量是：
- 推動因素：對當前解決方案的不滿與痛點
- 拉動因素：新方案帶來的吸引力與優勢
- 焦慮因素：對新方案的擔憂和不確定性
- 慣性因素：對現有方案的熟悉與依賴
作為產品經理，我們要做的就是識別這些切換動力，主動降低用戶轉換門檻，提升采納意愿。
3.2 產品長青
怎樣才能使我們的產品在未來依然具有競爭力？
產品的持續成功不僅取決于應對當前的競爭壓力，更依賴于前瞻性的戰略布局。真正的突破性創新，往往來自跳出固有框架的思考。
3.2.1 洞察產品的競爭格局
有些競爭對手顯而易見，比如 X 大學在 MBA 市場上可能直接與 Y 和 Z 大學競爭。但還有更多潛在的替代方案：訓練營、在線課程、播客、高管培訓，甚至 Netflix 這類非傳統教育平臺。
評估這些“競爭者”時，可以將它們放在同一維度下比較：以用戶需求為橫軸，看它們各自滿足程度如何。作為 MBA 產品經理，目標是找出能夠徹底顛覆傳統 MBA 的全新模式。
建議進行以下補充分析：
- 用戶群體畫像不同用戶群體的需求不同，并非所有用戶都對業務同等重要；
- 需求分類模型如卡諾模型（Kano Model），將需求分為基本型（健康）、期望型（效能）和興奮型（愉悅），幫助判斷哪些功能最具差異化價值。
3.2.2 拓展產品價值鏈的機會
威脅不僅僅來自競爭對手或新進入者。根據波特五力模型，供應商、客戶、替代品、潛在進入者和行業內的競爭者都會影響產品的可持續性。
例如：
- 如果供應商擁有強大的議價能力，可以隨時抬價，而你無法輕易更換，那么你將處于被動；
- 如果客戶可以輕松轉移或壓低價格，那也會帶來巨大風險。
因此，要提高產品長期成功的可能性，必須通過增強產品特性、構建壁壘、提升用戶粘性等方式，削弱這些外部力量的影響力。
另一個值得思考的方向是：我們能否拓展自身產品的價值鏈？這包括整合上下游資源、增加附加服務、構建生態系統等，從而提升整體護城河。
3.3 避免兩個思維極端，提升產品判斷力
為了培養更成熟的產品思維，產品經理應避免陷入以下兩種極端：
- 過度質疑問題與方案當對問題和解決方案的反復思考已經超出構建和驗證的成本時，就該果斷行動——構建并發布它。市場會給出最真實的反饋。
- 質疑不足，盲目接受現狀
這種情況常見于兩類產品經理：
- 剛入門的新手：認為問題和方案已經被上級或團隊理清，從而缺乏主動思考；
- 經驗豐富的老手：由于對公司、用戶和業務過于熟悉，容易忽視重新審視的必要性。 這里的“新”與“老”指的是在公司的任職時間，而非年齡。
如何判斷是否真正理解了問題和方案？如果你對當前的問題或解決方案是否清晰還存有疑問，不妨嘗試將其寫下來。以下是幾種有效的表達方式：
- 新聞稿格式：模擬對外發布的語氣，描述問題與解決方案；
- 客戶感謝信：以用戶的視角回顧你解決了什么問題；
- 簡明陳述：用一兩句話清楚說明問題及對應的解決策略。 寫作的過程本身就是一次深度思考，有助于厘清思路、發現盲點。
