盡管企業(yè)在數(shù)據(jù)、分析和人工智能領(lǐng)域投入了數(shù)十億元，但大多數(shù)企業(yè)舉措仍然未能帶來實際的業(yè)務(wù)影響。高管們通常會著重打造更強大的數(shù)據(jù)文化，將其視為實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的關(guān)鍵要素。然而，這種邏輯存在缺陷。本文借鑒現(xiàn)代組織理論，論證文化難以被直接控制。它是利用數(shù)據(jù)成功創(chuàng)造價值的結(jié)果，而非前提條件。此外，在一個組織中行之有效的變革方案并不能簡單地復(fù)制到另一個組織。因此，任何試圖人為構(gòu)建理想數(shù)據(jù)文化的嘗試，其成功率都注定很低。

相反，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將數(shù)據(jù)文化視為一種傳感器：它能揭示阻礙利用數(shù)據(jù)、分析和人工智能創(chuàng)造價值的潛在障礙。一旦識別出這些障礙，關(guān)鍵不在于改變?nèi)嘶蛩麄兊乃季S模式，而在于改變他們所處的環(huán)境。我們提出了一種實用工具，幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)文化障礙并設(shè)計有針對性的干預(yù)措施。一個來自醫(yī)療保健行業(yè)的案例說明了此類干預(yù)措施如何改變?nèi)粘９ぷ髁鞒蹋⒁馔獾貏?chuàng)造出高管們所追求的理想文化。

我是一位具有二十年的數(shù)據(jù)和人工智能應(yīng)用案例實施經(jīng)驗。我?guī)椭餍懈鳂I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定戰(zhàn)略并培育文化，從而充分釋放數(shù)據(jù)和算法的潛力。

目錄

1. 為什么這么多數(shù)據(jù)項目舉步維艱
2. 組織文化
3. 數(shù)據(jù)文化
4. 讓數(shù)據(jù)文化切實可行：一個工具和一個案例
5. 小結(jié)

1. 為什么這么多數(shù)據(jù)計劃都舉步維艱

幾十年來，各組織一直在數(shù)據(jù)、分析和人工智能領(lǐng)域投入巨資。其前景清晰而遠大：更完善的報告、更高的自動化程度、更精準的決策以及有望帶來突破性創(chuàng)新的全新洞察。自生成式人工智能問世以來，利用數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值已成為高管們議程上更為重要的議題。

盡管數(shù)億美元投入到技術(shù)、人才和咨詢方面，但大多數(shù)數(shù)據(jù)項目都未能達到預(yù)期效果。報告無人問津，儀表盤束之高閣，人工智能試點項目也鮮少規(guī)模化。這是為什么呢？

問題不在于技術(shù)。基礎(chǔ)設(shè)施和工具都已就緒，數(shù)據(jù)管理、商業(yè)智能、數(shù)據(jù)科學(xué)和人工智能的概念也已成熟。真正的瓶頸在于其他方面：組織如何在日常決策中運用數(shù)據(jù)。除了對數(shù)據(jù)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略清晰度之外，高管們越來越認為，數(shù)據(jù)文化是真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的關(guān)鍵要素。

但這里存在一些關(guān)鍵問題：數(shù)據(jù)文化究竟是什么？它與企業(yè)文化有何關(guān)聯(lián)？當組織致力于轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)時，數(shù)據(jù)文化在企業(yè)轉(zhuǎn)型中扮演著怎樣的角色？高管們又該如何避免組織文化變革中經(jīng)常提到的低成功率？

要回答這些問題，我們首先需要了解組織文化，然后再具體討論數(shù)據(jù)文化。

2. 組織文化

高管們長期以來都認識到企業(yè)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素。然而，大規(guī)模的文化變革似乎仍然困難重重。報告經(jīng)常指出，失敗率高達70%。盡管學(xué)者們對這一數(shù)字存在爭議，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都從經(jīng)驗中得知：文化轉(zhuǎn)型是管理中最棘手的挑戰(zhàn)之一。這是為什么呢？

現(xiàn)代組織系統(tǒng)理論，源于尼克拉斯·盧曼的著作，對此提供了一種解釋。從這個角度來看，文化難以直接控制；它只能通過工作組織方式和決策制定方式等間接因素來影響。換句話說，文化并非績效問題或成功的原因，而是組織如何持續(xù)處理這些問題或成功的結(jié)果。

因此，文化不能被視為領(lǐng)導(dǎo)者可以主動塑造的東西——例如通過新的價值觀聲明、培訓(xùn)項目或品牌重塑。它源于反復(fù)的互動和共同的經(jīng)歷。系統(tǒng)理論觀點的另一個含義是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該抵制“改造”員工或其所謂思維模式的常見誘惑。行為總是在其產(chǎn)生的組織環(huán)境中才有意義。因此，改變環(huán)境而非員工才是實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。當組織環(huán)境——例如決策流程、激勵機制和溝通模式——得到調(diào)整時，新的行為自然而然就會出現(xiàn)。

對于高管而言，這種思維轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。他們不應(yīng)試圖設(shè)計一種理想的目標文化，而應(yīng)專注于價值創(chuàng)造，并開始識別阻礙價值創(chuàng)造的具體文化障礙。一旦發(fā)現(xiàn)并理解了文化根源，他們就可以設(shè)計有針對性的干預(yù)措施，從而重塑員工的決策方式、問題解決方式和協(xié)作方式。如果這些干預(yù)措施實施得當，就能克服價值創(chuàng)造的障礙——而文化也會隨之而來，成為一種自然而然的副產(chǎn)品。

那么，這種觀點對于構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動型組織的目標意味著什么？

3. 數(shù)據(jù)文化

為了使數(shù)據(jù)文化的概念更加具體，我們首先要給出定義。數(shù)據(jù)文化可以理解為組織利用數(shù)據(jù)、分析和人工智能來創(chuàng)造或保護商業(yè)價值的反復(fù)出現(xiàn)的模式。例如，這些模式體現(xiàn)了管理者在決策中對證據(jù)的重視程度，數(shù)據(jù)是被積極共享還是被囤積以謀取政治利益，以及團隊是否敢于用事實挑戰(zhàn)直覺——同樣重要的是，他們是否知道何時應(yīng)該相信直覺而不是依賴事實。

當高管們談到如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動時，他們常常強調(diào)建立強大的數(shù)據(jù)文化的重要性。數(shù)據(jù)文化常被認為是造成眾多數(shù)據(jù)和人工智能投資未能帶來實際業(yè)務(wù)影響的關(guān)鍵因素。但從系統(tǒng)論的角度來看，數(shù)據(jù)文化（一種組織文化的特定視角）并非領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)計和強加的。與更廣義的文化一樣，它源于組織如何在日常決策中實際運用數(shù)據(jù)、分析和人工智能。

這包含兩個重要的啟示：首先，將數(shù)據(jù)文化視為成功的先決條件是誤導(dǎo)性的：文化并非先于一切而存在。它是人們在利用數(shù)據(jù)和人工智能創(chuàng)造價值、解決問題時積累的具體經(jīng)驗的產(chǎn)物。其次，試圖人為地構(gòu)建數(shù)據(jù)文化，就好比試圖強行拔除植物以促進其生長，而不是確保其擁有合適的生長條件。關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者要識別并解決阻礙數(shù)據(jù)成為企業(yè)資產(chǎn)的根本原因。這需要一種至關(guān)重要的技能：洞察那些不易察覺的因素——為什么一位經(jīng)理拒絕與其他部門共享數(shù)據(jù)？這位經(jīng)理的這種行為合理嗎？

從這個角度來看，數(shù)據(jù)文化與數(shù)據(jù)治理相得益彰。數(shù)據(jù)治理通常被理解為設(shè)計和執(zhí)行規(guī)則、流程和角色，以確保數(shù)據(jù)質(zhì)量和合規(guī)性，從而為將數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)加以利用奠定基礎(chǔ)。

數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)文化是創(chuàng)造數(shù)據(jù)價值的兩種重要且互補的模式。它們?nèi)缤矌诺膬擅妫瑳Q定著組織如何將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為切實可見的價值。數(shù)據(jù)治理側(cè)重于構(gòu)建可靠的基礎(chǔ)——即數(shù)據(jù)資產(chǎn)本身；而數(shù)據(jù)文化則決定如何利用這一基礎(chǔ)來改善業(yè)務(wù)成果。以下框架從七個關(guān)鍵維度對比了這兩種模式。

數(shù)據(jù)文化在實際應(yīng)用階段就顯得至關(guān)重要——尤其是在團隊必須在不確定性下自主決策，而不是“按部就班”的時候。另一個關(guān)鍵區(qū)別在于，數(shù)據(jù)治理可以強制執(zhí)行，而數(shù)據(jù)文化則不能——它只能自然形成。

4. 讓數(shù)據(jù)文化切實可行：一個工具和一個示例

如果文化難以被設(shè)計所掌控，領(lǐng)導(dǎo)者可以使用哪些工具來感知文化呢？文化委員會就是這樣一種工具，它有助于將業(yè)務(wù)需求與文化障礙聯(lián)系起來，并制定有效的干預(yù)措施。以下五步流程基于其結(jié)構(gòu)，并針對數(shù)據(jù)文化進行了調(diào)整：

業(yè)務(wù)需求：明確界定組織面臨的主要挑戰(zhàn)。

（1）識別：根據(jù)業(yè)務(wù)需求，揭示文化模式。

（2）認知：提煉并優(yōu)先考慮最重要的障礙。

（3）創(chuàng)建：設(shè)計與日常實踐相聯(lián)系的干預(yù)措施。

（4）實施：采取錨定干預(yù)措施并觀察其隨時間推移的影響。

為了了解文化委員會在實踐中如何運作，不妨考慮一家致力于通過從醫(yī)療事故中吸取教訓(xùn)來提高患者安全的醫(yī)院。盡管醫(yī)院已建立了報告系統(tǒng)，但幾乎沒有事故被詳細記錄，導(dǎo)致無法從中獲得洞察和經(jīng)驗教訓(xùn)。業(yè)務(wù)需求很明確：降低事故率不僅是監(jiān)管要求，也是保持競爭力的戰(zhàn)略需求。

在識別階段，領(lǐng)導(dǎo)者深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了一個明顯的模式：員工避免匯報。醫(yī)生和護士擔心名譽受損或受到紀律處分。此外，效率目標也使得員工無暇進行細致的記錄。因此，文化委員會幫助人們認識到，這些問題并非缺乏人性化，而是必須解決的背景性障礙。

在認知階段，領(lǐng)導(dǎo)人們達成共識：除非事件報告變得安全且有價值，否則不可能取得真正的進展。

基于這些洞察，我們采取了兩項干預(yù)措施。首先，我們重新設(shè)計了事件報告流程，以確保匿名性。同時，我們也調(diào)整了激勵機制：取消了那些僅關(guān)注治療效率但會懲罰詳細記錄事件的效率KPI。

結(jié)果令人矚目。報告的數(shù)量和質(zhì)量都大幅提升。一支小型創(chuàng)新團隊現(xiàn)在能夠分析更豐富的數(shù)據(jù)，從而獲得更深入的見解，并制定出能夠降低特定流程錯誤率的措施。隨著這些改進逐漸顯現(xiàn)，員工開始信任這套系統(tǒng)，一種新的企業(yè)文化也開始萌芽。

這一結(jié)果也揭示了數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造的強大動力：反饋循環(huán)。其主要路徑清晰可見：數(shù)據(jù)治理的正式變革能夠影響數(shù)據(jù)文化。但至關(guān)重要的是，這種新的文化反過來又能提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)本身，正如員工提供更豐富的報告這一例子所表明的那樣。數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)文化的相互作用創(chuàng)造了一個良性循環(huán)，其中涌現(xiàn)出的文化積極強化了支撐它的正式系統(tǒng)。這個循環(huán)才是可持續(xù)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)型的真正引擎。

5. 小結(jié)

高管們常常把數(shù)據(jù)文化視為一種缺陷，認為必須先修復(fù)它，組織才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動。但現(xiàn)代組織理論表明，這種想法是錯誤的。人為構(gòu)建理想數(shù)據(jù)文化的嘗試，其成功率本來就很低。與數(shù)據(jù)治理不同，數(shù)據(jù)文化是實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的結(jié)果，而非前提條件。

相反，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該專注于識別并克服阻礙利用數(shù)據(jù)、分析和人工智能創(chuàng)造價值的障礙。當這些障礙得到解決時，企業(yè)利用數(shù)據(jù)取得成功的幾率就會提高——而適宜的數(shù)據(jù)文化也會隨之形成，從而形成良性循環(huán)，積極增強整體數(shù)據(jù)價值的創(chuàng)造。

采取這種視角，組織可以將關(guān)注點和投資從成功率低的廣泛文化舉措和標準模式中轉(zhuǎn)移出來。相反，資源可以用于應(yīng)對真正的挑戰(zhàn)：識別阻礙價值創(chuàng)造的數(shù)據(jù)文化模式。一旦揭示了潛在的背景障礙，就可以設(shè)計干預(yù)措施來增強價值創(chuàng)造，進而最終提高數(shù)據(jù)投資回報率。