先大勢而動：錢伯斯談如何預見未來
思科系統公司的CEO約翰·錢伯斯6歲時有過一段溺水經歷，這段經歷教會了他在落水后如何自救：首先要保持冷靜，然后順流而下，瞄準一塊陸地后奮力游過去。而他執掌了將近14年的思科公司也曾在互聯網泡沫破滅時期險些溺水而亡，不過錢伯斯很快找準了登陸點，帶領公司恢復了元氣。
從那時起，這位CEO就展現出了近乎不可思議的逆境生存能力，帶領思科度過一個個低迷時期，早早領先于競爭對手準確預見新興市場和互聯網技術的發展趨勢，帶領公司劈波斬浪，即便是在經濟緊縮時期也不例外。
對于一家從產品開發到全面上市需要6年左右的公司而言，準確預測未來的能力十分關鍵。思科是怎樣做到的呢?它建立了哪些流程，能讓它預見并利用未來趨勢?
錢伯斯在接受《哈佛商業評論》英文版高級編輯布朗溫•弗賴爾和前任主編托馬斯•斯圖爾特的采訪時，談了發現和把握“市場轉折”契機的重要性。在他看來，市場轉折是推動技術市場發展的一股潛流。它是市場突變的先兆，可能是受到客戶、行業或者經濟因素的推動，而它的意義往往要在5〜7年后才能被市場所真正認識。例如，開源軟件的發展趨勢就是包括微軟在內的許多公司始料不及的，而思科卻預見到了。
思科在很早的時候就知道該如何感知市場轉折趨勢：仔細聆聽客戶的想法，觀察人口狀況和經濟狀況的變化，以及其他一些細微的線索。例如，在20世紀90年代初，思科發現有些客戶開始從專有網絡轉向IP網絡。雖然當時的網絡設備還不具備語音傳輸能力，但思科卻看到了IP網絡5年后的巨大潛力，于是它開發了用于IP語音傳輸的路由器，并主動找電信運營商合作建設面向未來的商業模式。
在準確預測市場轉折趨勢之后，公司所要做的就是充分把握和利用這一趨勢。隨著同時發生的市場轉折越來越多，公司唯有發揮全體員工的集體智慧，而不是靠高層少數精英的個人能力，才能抓住市場轉折機會并取得成功。為此，思科采取了協作式管理的模式，具體措施包括：
消除等級制度在新的管理模式下，錢伯斯放棄了原來命令與控制型的領導方式，學會了放權。結果他發現，團隊的決策不亞于他本人的決策，甚至更好。而且很重要的一點是，員工們在決策上傾注了更多心力，因而執行起來更快、更堅決。錢伯斯要求手下的高管也轉而采取這種新的管理模式。
采用協作型團隊 思科組建了兩類跨職能的協作型團隊，稱之為“理事會”和“委員會”，能夠使具有相關專長的人們一起快速制定和執行關鍵決策。如果某項業務機會可能創造100億美元的收入，思科就成立理事會;如果有望創收10億美元，則成立委員會。事實上，思科許多高管的薪酬都更多地取決于他們在所屬委員會或理事會里的成功程度，而不是他們個人的業績好壞。這樣，管理層就能考慮公司綜合能力范圍內的許多機會，而不是讓單個部門去孤立地審視它們。
利用視頻會議技術 思科經常使用高清視頻會議系統“網真”，這套設備使得公司能夠隨時召開會議，并且不必顧及差旅問題，從而有助于團隊迅速決策。
在實施了協作式管理模式后，思科的各個團隊能夠根據解決問題的需要合理地配置資源，工作效率達到了一個全新的高度。思科現在能同時管理二十幾項跨部門的重大項目，而過去公司每年只能管理一兩項這樣的任務，這讓思科大大地提高了競爭力，在多變的技術世界里保持了領先地位。
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