歷經近二十年的市場經濟的熏陶，我國企業對戰略重要性的認識已經達到一定水平。如何落實企業戰略?如何使戰略成為企業各部門的共同目標?如何使宏觀戰略連接日常運營?諸多問題成為我國企業家揮之不去的困惑。

　　國內領先的企業管理信息化服務商博科資訊歸納了該公司為不同行業提供的全面預算IT咨詢方案，指出，正是因為預算管理能夠在企業戰略和日常運營之間搭起溝通的橋梁，其越來越受到理論界和管理實踐者的關注。

　　戴爾公司董事長兼首席執行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰略，并以此作為公司編制預算的基礎。

　　預算管理和戰略的結合，使宏觀戰略能變成微觀實現，并能夠及時衡量、反饋和調整。成功的企業將預算管理視為更大范圍作業程序整合的一部分內容來加以對待，即：明確目標，落實責任，績效掛鉤，循環提升。

　　一、如何制定明智的戰略?

　　不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。戰略是從長遠的、宏觀的角度決策及行動的一種方式。對于我們的很多企業來說，像松下、索尼那樣做出50年后的戰略，不僅不切合實際，而且好高騖遠。我國除了少數企業已經步入成熟階段之外(華為、聯想、海爾等)，絕大多數企業還處于成長發育階段--在競爭中求生存的狀態。在這種情況下，對戰略制定最具參考價值的就是市場和競爭。

　　需要注意的是，總成本領先戰略通常是行業領導者在具備資源優勢、規模優勢的基礎上采取的戰略，通常以產業規模、上下游一體化的方法;而行業中的挑戰者或追隨者為了在不具備規模或者品牌優勢的條件下，不會和強大的對手硬碰硬，品牌、產品特征、分銷渠道等方面均可以實現差異化競爭;最后一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象提供個性化服務，從而在細分市場超過競爭對手。

　　二、如何建立以戰略為基礎的預算指標體系?

　　國內外學者對企業實施預算管理的研究都表明了這樣一個事實：只有少數企業能夠將預算和戰略相聯系。平衡計分卡(The Balanced Score Card，BSC)的創始人、哈佛大學管理學教授Robert SKaplan和David P.Nor ton在《戰略導向的組織》一文中說：“60%的企業組織并沒有將預算與戰略聯系起來。”對我國企業預算管理問題的調查研究同樣顯示，實施傳統預算管理的企業，預算目標往往與戰略目標不一致。同時，在預算執行過程中，容易出現目標置換問題，即以責任部門預算目標取代企業總目標。究其原因，主要是預算指標與企業目標(戰略)之間缺乏直接明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而忽略了企業的總體目標。

　　實踐中，不少企業僅僅以財務科目或者財務指標為基礎來編制預算，使得財務人員成為預算管理的奴隸;財務預算的形成缺少各個業務環節的互動和參與，別人看不懂，使財務人員成為預算管理的出氣筒;同時，缺乏指標的形成缺乏業務來源，也使得預算指標的準確性和嚴謹性大打折扣;而過多的對費用控制的關注和過少的對財務、客戶、學習成長、內部流程等績效指標的關注也使得預算管理只剩下了控制費用這張皮。

　　預算指標的設定應能夠綜合反映企業運營的關鍵因素，平衡計分卡從四個方面來描述戰略和預算指標。

　　財務方面。反映了企業的財務目標。財務維度指標通常是一些傳統的滯后指標，典型的指標包括毛利、獲利能力、收益增長率和經濟增加值(EVA)等指標。

　　顧客方面。通過確認企業目標顧客和為之服務的價值定位，設計評價指標，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。

　　內部業務流程方面。為了支持服務顧客的價值定位和滿足股東的要求，進行內部業務流程的改進或再造，設計相應的評價指標，如及時發貨率、保本時間、每筆交易平均成本、顧客需求反應時間等。

　　學習與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵、與企業目標保持一致，設計員工學習與成長的評價指標，如每位顧客培訓投入、員工建議數、員工滿意度、激勵指數、人均創收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指標應該是企業編制預算的結果。也即，預算編制的起點應是從上述指標分解出來的明細指標，并形成 “誰干事、誰花錢、誰編制預算，誰管事、管什么事、管什么預算”的責任網絡。這些指標和責任網絡構成了企業的動態運營模型，能夠從微觀到宏觀，從更全面的角度來描述戰略，并從預算的角度去觀察戰略實現、調整策略，使戰略落地。

　　根據企業的戰略目標和戰略要求而設計的預算指標體系，唯一目的是提升企業運營績效，支撐戰略管理。