企業信息架構經歷的四個不同階段
所謂的SOA服務導向架構（service oriented architecture, SOA），就是將軟件與信息服務直接與商業流程整合的一種方法，如此一來，特定的服務就可以重復使用，必要的時候還可以重新組合。
這樣的發展大幅降低了開發成本，同時也改進公司為客戶與供貨商等提供新服務或改善服務的能力。
這些應用對于企業而言都是相當正面的，不過，即使SOA確實符合企業的需要，你可能還是會面臨來不及構建的問題。MIT Solan Center Information Systems Research（CISR），20年間進行了456個企業研究項目，從信息架構的策略與IT主導的策略性選擇（IT Architecture as Strategy and IT-Driven Strategic Choices）一文中描述了4個不同架構階段，包含：
第一階段：Silos（各種應用程序乃是以點對點的方式，鏈接成相互分離的系統） 第二階段：IT標準化（standardized IT） 第三階段：標準化商業流程 第四階段：商業模塊化
SOA的效益實現之前，業務部門與IT人員必須先經歷各關卡的考驗。而且雙方都不能跳過任何一個階段，你最多只能加速通過這些過程。這份研究的首席研究科學家Jeanne W. Ross指出，對CISR 研究人員而言，這個結論是讓人無法意料到的，不過當我們說明這個事實的時候，他們會恍然大悟說，原來這就是我們無法順利進行的原因。
大多數的企業現在都身處于第一或第二階段，無法更進一步跳至其他階段，在SOA未被廣泛有效采納與應用之前，企業都往往需要經過好幾年或是數十年的時間，才能推進到下一階段。
CISR的研究提供一個讓商業與IT人員有所依循的準則及方向，有了這依循的方向，企業就可以避免分散心力，也可讓大家在經歷這場長期抗戰，在做出種種努力之后，不會感到灰心與失望；同時還可了解最后抵達成功的時候，公司將會是何等樣貌。在長期建構的投資過程中，每個階段都會讓你擁有立即的回報，這的確是一件讓人鼓舞的事。
公司需要學習如何避免走錯了方向，才可以縮短經歷的時間。盡管如此，每一個階段保守估計，還是需要經歷約5年的時間。State Street的 Saul強調：之前并沒有研究機構針對這部分，發布信息架構的相關法則；不過今日的企業在有了遵循的法則之后，就不再需要小心翼翼地去試驗，嘗試錯誤。
還有一件值得高興的事，ROSS表示：你的競爭者可能跟你同樣處于相同的架構基礎上，而且他們也不可能跳過任何一個階段，對于那些沒有遵循法則，只是不斷在嘗試錯誤的人來說，這樣可能浪費更多時間與精力，最后反而建置出一個不合適的商業流程與信息基礎架構。
ROSS建議我們不要試圖大幅躍進，CIO應該與其他的業務伙伴合作，按部就班讓企業一步步地前進，強化專業，建立認同感與增進ROI回報率，這樣反而更能保持長期的成長。在發展之際，除了外在的建設，心智上的基礎建設也需要同等的成熟度，這也是CIO與其他企業同僚另一個評估的方向。
SOA的繁雜
研究機構與商業報導雙雙報導：CIO無法避免SOA的發展，SOA絕對有實力讓公司變得更為敏捷而有效率。廠商采用這個顯眼的標志，也可以幫助他們進行產品的銷售。所以不管什么樣的CIO，他們都會聽到相同的訊息 ，你必須盡快建置SOA，否則就會處于相對不利的競爭局面中。
說真的，即使你不是處在CISR所描述企業可以因此完全受惠的階段中，SOA還是有許多的優點。Ron Schmelzer的SOA顧問資深分析師ZapThink表示：如果你在組織準備好之前建置SOA基礎技術，你還是可以得到更有效益的系統整合成果。導入SOA有點像是Web Services，它可以幫助你創造一個共同的語言，這樣業務與IT才會擁有共同一致的前進目標。
Ji MeadWestvaco 的前任CIO Jim McGrane提到：當你要從不成熟的SOA建置過程中獲得好處的時候，你可能也會得到不好的結果。從不好的流程中建立出失敗的Web services接口，往往只會讓缺點更加突顯。
你應該去了解為什么你的公司無法成功實施SOA的原因，這可以幫助CIO了解公司目前所處的階段，可以從實施SOA之中得到什么效益。
從Silo到商業模塊化的四個階段演變
即使他們不懂這4階段演變是什么，一個成功的企業還是會不斷地努力往更完善的階段前進。
如今大部分的公司都處于技術標準化的第二階段。整個1990年代，訴求的重點很明顯是放在IT所開發出的Silos獨立商業系統，發展的目前主要都是為了解決特定部門的需求。由于部門的要求不同，因而產生高額的費用和支持需求，這種復雜的狀況（成為早期IT的象征），讓企業無法成長，更不用說浪費了許多的成本。這結果最后導致大部份的企業都盡可能采用標準化平臺技術，只采用一種或兩種PC架構，以及一個標準化的數據庫技術，以便供所有部門使用，或是采用相同型態的硬件和操作系統供Server使用。
比較進步的企業會處于第三階段，也就是標準化的商業流程。在這階段中，商業范疇的問題會被全面考慮，而且IT負責人與業務負責人會成為共事的伙伴。 非常少數的企業可以進入第四階段─商業模塊化，第四階段會將商業流程和他們支持的技術模塊整合，之后就可以有效地重復再運用，或是靈活地加以重新組合，這是SOA組織對SOA效益的基本承諾。在這階段各單位會了解哪些流程應該專屬于哪些特定部門所有，哪些流程應該成為整個企業的標準，哪些是兩者都適用。
McGrane指出：要從第一階段進入第二階段，可無法像火箭一樣快速。盡管費時費力，不過今日許多供貨商、顧問、信息人員，都已經廣泛地了解如何建立「成功標準化平臺」的戰略與策略。至于第二階段到第三階段，則是需要組織變革和企業的責任背書，這反而是比較難的一環。進入第四階段會更困難，這需要對公司整體重新作定義與定位。
第一階段到第二階段的主要任務大部分屬于信息部門的范圍，ROI的重點在于成本節省上面。然而第三階段到第四階段，專注的焦點轉換到“IT如何滿足各部門實時性或定義性需求”上，依據需求開發商業流程，創造出彈性化模塊化的IT服務架構，此時ROI的重點在于“讓企業更加靈活敏捷”。
McGrane強調：這時候的重點不再是“成本管理”，而是在企業改造。如果CEO和CFO財務長無法了解這一點，那你就糟了，工作任務勢必會窒礙難行。
健全的平臺
從第一階段Silo轉變到標準化平臺所面臨的壓力，對大部分CIO而言，是很容易感同身受的。當IT要面臨日益復雜的管理與整合問題時，我們常聽到業務部門對 IT成本不斷上升、系統上線時程延長…等種種問題抱怨。要將“企業平臺標準化”并非如你所聽到的一樣簡單，首先你要決定什么應該“標準化”。
State Street的 Saul指出：將“網絡層次標準化”是有道理的，不過將特定的商業用途標準化并不合理。舉例來說，共同儲存網絡系統和email系統都該節省成本，同時改進信息分享的機制。不過對于股票交易者而言，即使很多基本功能都是相同的，例如客戶管理和報表功能等等，他們投資時所需要的應用程序功能需求，都可能比其他衍生性金融產品還要多。
我們今天的企業IT架構都是建筑在不同的“層次（layer）”之上，從網絡、硬件、操作系統和中間件、數據庫直到形成應用程序，一層一層堆棧起來。而這些「層次」在商業運作的層面上差異性可能相當小，差異通常只限于應用程序的層次上。
因此所謂“需要標準化”的對象是指那些「可能標準化」的功能，而不是強迫他們都要符合商業應用層次的需求。這樣的方法可以讓設計者專注于商業應用服務上面，一旦可以重復使用這些核心組件，就會為企業帶來很多的好處。
至于下一個議題就在于：如何處理舊系統轉移到新的標準化系統之后所產生的變化。不只你使用的技術會面臨到過渡的問題，你的使用者也會面臨過渡期。Saul強調，你一定會面臨一個你不認同的技術，不過它卻可能扮演重要角色，同時也會是一個有優異表現的技術。
State Street很早就成立一個“信息架構委員會”來推動標準化，傳達相關的議題。要解決標準化先后順序的問題，委員會必須擁有明確的企業目標，避免因為IT的實行而產生嚴重的商業標準化問題。
這個委員會為IT與業務雙方埋下了合作的種子，也為未來幾年邁向第三階段預作準備。
轉變到第三階段時，有個比較難解決的議題，那就是人的因素。銀行保險公司TD Banknorth的執行副總監兼CIOJohn Petrey表示：第一階段的使用者與IT職員會把重點放在解決個別特定的問題上，這點是很容易理解的。對于解決問題的人而言，將「技術標準化」可能同時代表著失去管理或是失去提供最好的解決方案的機會。Petrey強調：能夠理解“想要得到好處之前，需要分享更多”這件事，的確需要花時間養成。事實上，文化上突然的轉變，與要讓人們認知到不同文化的產生，都不是一天就能覺醒的。
除此之外，公司要達成目標也需要下定決心，通常危機會更突顯“為什么必須改變？”的事實。至于平常時候，一個公司的領導者的領袖特質、魅力，或是人格特質，也都是影響別人去改變的力量。TD Banknorth的Petrey用無情的方式準備將被并購的公司進行標準化。他說：“我們的確是在做破壞與取代的工作，因為異質平臺不會是企業的立足點。”
協同合作時期
CIO Karl Wachs強調：“當一個組織將平臺標準化之后，下一步就是要進行IT與商業流程的整合。”舉例來說，化工制造商Celanese就是經過4年的標準化過程與協同運作，因而節省了40%的IT成本。Celanese將原來的7個數據中心（data center）及13個ERP系統，分別整合成一個。企業開始在單一ERP系統進行商業流程標準化的時候，這種協同運作的機制通常開始于第二階段，完成于第三階段。
Wachs說：有效率了解商業流程，并將流程標準化不是一件小事，它可是需要的IT與商業之間密切的合作
這些努力會讓IT與業務雙方了解，不同部門會使用許多相同的核心流程。舉例而言，我們的化工單位的運作方式跟塑化部門是不同的，所以他們各自擁有不同的銷售流程和CRM導入方式。不過，我們可以將所有的功能整合在同一個系統上，經由設定，讓系統為不同的商業運作做服務。要對這些問題作深入的了解，你需要進一步分析你該持續遵守哪些原則。Wachs表示：沒有這些原則，你無法對IT服務做適當的管理，更不用說是商業流程。ZapThink的 Schmelzer也表示，這種案例的管理重點在于，企業決定特定商業流程與IT流程的依據原則是什么？以及企業如何建置商業與IT系統，就像架構定義檢核需求和投資的優先級等重點。
從第二邁入第三階段之際，可以為企業帶來出乎意料的好處。在TD Banknorth里，各個業務單位往往需要更精密的產品才可以跟別人競爭，基于這一點，就很需要IT來維持成長的動力，以及維護產品的復雜性與精密度。在此同時，基于成本壓力的考慮，CIO就必須在資源相同的基礎上，創造出更完善的工具。這種壓力趨使企業產生優化效益，帶領企業進入第三階段。
舉例來說，當TD Banknorth進入第三階段的時候，他開始花更多的心力在數據架構上。Petrey指出，你必須投入真正的資源來發展與規劃，這包含確保數據定義標準化，確保多元系統之間的數據存取與解譯，能夠更加容易且正確，同時并收集與提供客戶更好服務的模式。
TD Banknorth已經明確指出，參與商業流程的IT人員，必須同時扮演跟業務使用者之間的關系經理人，以確保IT與商業的目標是一致的。
雖然TD Banknorth已經將科技平臺標準化，但是并沒有全部把購買或開發的應用程序都標準化。Petrey回想時指出：“我們了解過去犯了這些錯誤，是會降低服務水平，同時也會影響公司的成長。現在應該改善這些不好的系統，以便符合新的IT架構。現在的TD Banknorth也正持續努力地改善之前的缺失，邁向第四階段，而在此階段相對需要更嚴格的管理機制，以便確保過去的錯誤不會再發生。”
Meck的CIO Joe Solfaro說：專注在架構上當然也可以為未來帶來利益。很多公司的IT成本都花在如何將平臺標準化，不過這也需要符合商業流程和信息架構，因為一旦它變成一個可以節省成本的平臺，往往會讓企業變的更加靈活。幾年前Merck發展一個共同的數據架構，即使系統規劃上有戰略性考慮，還是需要支持相同的策略方向。
從文化的角度來看，企業進入第三階段時，就必須放手讓IT與業務的同仁進行。你必須停止一直進行策略性規劃，你要相信其他人可以管理并執行這些細節。這些轉變有些發生在第一階段過渡到第二階段的時候。至于要在第三階段放手讓成員去執行就不容易，因為IT與業務部門的立場非常不同，他們必須彼此互信才有辦法合作。
商業流程模塊化
很少的企業是處于第四階段，他們只占CISR調查的450家公司中的6%而已。CIO通常在第三階段后期就可以看出第四階段的成效將會如何。Celanese的CIO Wachs表示，該企業有部份的單位處于第四階段，把重點放在“流程模塊化”上面，這樣才可以在企業內部獲得良善的管理。
他強調，只有當那些特定功能可以彈性運用的時候，公司的靈活度才得以展現。不過這需要了解這些功能是什么？如何被使用？以及會影響到什么？相對的，要達到如此的成效，需要一個功能彈性又數據一致的架構。
State Street Saul.認為在第四階段初期，必須讓我們的信息人員更加熟悉商業流程，同時善長溝通協調。IT與業務之間的界線是很模糊的，不過可以確定的是 ，我們需要一個擅長經營IT與商業流程的人來進行溝通協調與整合的工作。對某些公司來說，IT代表著服務分享成果的一部份。
MeadWestvaco的McGrane表示，至于企業處于第四階段的成孰期會呈現什么面貌，這點就比較不清楚要了解如何讓IT更靈活，改變游戲規則與不斷改進都只是剛開始的事，他也不確定這些所需的技術是否已經存在，不過他可以確定的是，當你的企業無法順利進入第三階段時，你絕對無法邁入第四階段，因為第三階段會建立許多第四階段所需的商業流程方向，這也將是整個企業商業模塊化的基礎。
這是個旅程，不是終點
CISR的Ross表示：如果把每個階段的成果都當作抵達的終點，這倒是件吸引人的事，不過更真實的觀點，應該是把它當作企業從一個階段，慢慢過渡到另一個階段的轉變過程。因為這樣改變程度非常巨大，而且相當重要，所以大家必須不斷隨著科技的進步而改變。這也是為什么CIO必須不斷鼓勵創新建設與獎勵日益求精的的價值，這樣才可以化解改變過程中所帶來的沖擊，同時激勵管理熱忱。
事實上，由于公司合并之后會存在許多的舊系統，這些都是來自不同層次的業務需求與共識，或是外部的力量（例如法規…等），通常他們會同時處于不同的階段，舉Celanese為例，他們的人力資源HR系統就是因為薪資需求的問題，還停留在第二階段，然而有些其他系統卻已經進入第四階段。
不論改善企業效益的與企業敏捷度的壓力如何沉重，現在就進行吧！就越快越好，我們不像X-Men一樣，可以一步登天跳過這些階段。別忘了，每一個階段所奠定下來的技術性、流程性、文化性和行為性建設都是邁向下一階段的基礎。你不可能略過每一個必經階段，這樣的現象連企業并購時都是一樣，即使并購的公司所處的階段領先于另一個公司，也都還是必須按部就班的前進。舉例來說，2002年，McGrane的Mead處于第三階段，之后被處于第一階段的Westvaco所并購，所以新的CIO必須將合并后的公司從第二階段帶領到第三階段。到現在為止，這個整合后的公司已經共同朝向相同的成熟階段邁進。
此外，企業應該了解架構沒有所謂完成的時候，ZapThink的分析師Schmelzer表示：這種觀念是為了不斷地調整服務內涵，未必是所謂的完成；例如將兩種服務結合成一個整合性服務，反之亦然，這就是調整服務內涵。
Schmelzer也建議：CIO未必擁有這些技能，所以他們需要一個建立架構的團隊來相互協助。
CISR的Ross表示：企業管理信息架構的演變，必須體認過程的本身就是一種回報，最后的成果比不上持續改善所得到的成效來的重要。你需要的是一天一天的進步，而不是在想如何一步登天，抵達第四階段。
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