面對入世之后激烈的國際競爭，如何加強企業集團的管理、實現與國外跨國公司相抗衡，成為一個亟待解決的問題。

　　博科資訊全面預算管理咨詢研究中心認為，企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來，圍繞著企業集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制，它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。

　　全面預算管理體現了通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。全面預算管理模式是一套由預算的編制、執行、考核、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。具有如下的特點：

　　(1)總部作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略提出企業集團的戰略目標;

　　(2)N上N下預算編制模式，強化預算審批權;

　　(3)重點審核各子公司及二級單位的業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位監控;(4)加強對各子公司及二級單位預 算執行情況的評估與考核;

　　(5)注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調整。以下就全面預算管理模式下的組織設置、預算編制、執行與監督分別進行分析。

　　全面預算管理的組織設置

　　博科資訊全面預算管理咨詢顧問陳中杰指出，由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機構。其主要部門及其職能設置如下：

　　(l)預算管理委員會的主任一般由集團總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。

　　(2)預算管理委員會下設置辦公室，由集團財務部負責人當主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。

　　(3)預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預賽委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會負責制定供銷價格和轉移價格的政策;業績考核委員會負責業績考核。制定和實施獎懲制度;內部審計委員會除負責預算執行結果的審計外，還應在預算執行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

　　預算的編制

　　全面預算體系包括資本預算、業務預算(又叫經營預算)和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業注重資本預算和財務預算，卻不注重經營預算，造成經營利潤指標的生成游離于系統之外而特別易于操縱，使得經營利潤指標在執行過程中缺少一個規范、系統和連續的會計系統來反饋利潤指標的執行情況。全面預算管理中，預算的編制應采取N上N下、上下結合、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。其順序如下：

　　(l)首先由集團總部提出預算思想與目標;

　　(2)下發預算目標并由各子公司、二級單位結合自身情況編制預算草案;

　　(3)由預算管理委員會進行初步協調和匯總;

　　(4)預算管理委員會召集各子公司。二級單位負責人等進行協調各級預算，并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協調不夠，還可以將協調后形成的預算方案下發到各子公司和二級單 位進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止;

　　(5)對通過的預算方案以內部法案的形式下達到子公司、二級單位執行。

　　預算的執行與監督

　　預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執行。

　　在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執行計劃進度，這是預算管理委員會對預算進行過程監控的依據，也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。

　　預算委員會可以利用電子計算機網絡系統對各二級單位的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。

　　為加大監督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執行過程與結果的監督，直接對總經理負責。內審部門一方面可以借助網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據財務部門匯總結果的評估定期審查。