微軟亞洲工程院：跨越創新“四大雷區”
否定自己往往是困難的，無論對一個人或一家企業而言都是如此。
作為微軟亞洲工程院(ATC)“創新自修六堂課”的最后一節，談論“失敗的教訓”是必要的，然而這一話題并不輕松。要從失敗的教訓中總結出“創新的雷區”，意味著需要揭開一個個失敗項目的“傷疤”，然而，唯此才能找到跨越雷區的方法。
“我做了一輩子技術，今天反而很尊重做市場、做商業的人。”微軟亞洲工程院院長張宏江在談到技術與市場的關系時，發出這樣由衷的慨嘆。或許，他所否定的并非當初選擇走上技術之路，而是原本應當對市場的重要性認識得更早。
在過去的近7年中，他所帶領的ATC團隊贏得過成功，也遭遇過眾多“雷區”。在失敗的沮喪中，他們也獲得了不少“掃雷”心得。然而，張宏江認為，在用戶和市場面前，他還是個不斷探索、發現的學生。
雷區一 浮躁激進
“當時我們以為，創新可以憑努力一蹴而就，忘記了創新需要漫長的過程。”
談到創新的雷區，張宏江認為，首要的是避免浮躁激進的情緒。
2003年，在微軟亞洲研究院設立5年后，在張亞勤、張宏江的提議下，微軟在中國正式創立了微軟亞洲工程院（ATC）。張在事后談到，他把ATC的創立看作是在微軟的第二次創業。和其他創業者一樣，張宏江和幾位帶頭人當時滿腔熱血，認為“憑著聰明、苦干，自己可以無所不能”。
在微軟公司內部的研發體系中，對創新有著固定的流程規定。例如，開發項目中必須有三方面的角色組成：開發人員、測試人員和項目經理。三者互相輔助、互相制衡，缺一不可。
然而ATC在成立的早期，在做它的第一、第二個項目時，沒有徹底沿襲這種開發模式，而只把側重點放在了開發上面，項目經理的作用并沒有充分發揮，測試的工作也外包給了當時的第三方合作伙伴。
“有一兩個項目很快就陷入困境，后來不得不花兩三個月時間來作調整。”張宏江反思當時陷入困境的原因，固然有客觀條件所致，例如，缺乏足夠優秀的項目經理和測試人員。然而，他認為，更重要的是當時心態過于浮躁激進，從而低估了做軟件的復雜性。
“在中國做事情很多時候都說要快，人們認為快、聰明能改變一些事情。但是‘欲速則不達’，浮躁容易讓人抄近路，而復制拷貝別人是最方便的捷徑。所以說一味求快的做法對企業和產業的進步都沒有幫助。”張宏江現在十分慶幸，當時在大麻煩到來之前就遇到小麻煩，讓團隊成員們冷靜下來。
如何避開浮躁的雷區？ATC的經驗是，不要相信聰明和苦干能代替積累，心態上需要保持激情，但行動上必須踏實。
雷區二 技術至上
“一味追求技術上的高精尖，容易忘記了什么是用戶真正所需。”
得到專業人士認可的“很牛”的技術，到普通用戶那里可能并不買賬。這似乎是個淺顯的“雷區”，但卻不斷被技術人員忽略。ATC在創立早期也在這上面有過“創傷”。
當時，張宏江和他的團隊研究出一項“圖像取向自動識別技術”，他們計劃將其轉化成微軟媒體中心（Windows Media Center）中的一項功能。具體用途是：通過計算機識別技術，幫助用戶自動調整電腦里橫豎不一的圖片的方向，從而取代手工調整。
當時，ATC判斷，隨著數碼相機越來越普及，像這樣的圖像自動識別轉向功能將會受到用戶歡迎。而這項技術應用了最新的機器學習技術，在研究成功后，不僅申請了專利，還在學術界獲得了好評，在實驗室中做測試，準確率也已經超過了90%。
然而，當ATC的工程師認為這項技術足夠成熟、把這項功能加進媒體中心進行整體測試時，問題出現了。
雖然自動調整的準確率達到90%，但在實際應用中，這意味著仍有10%的錯誤率。而如果用戶每次往電腦中導入上百張圖片，10%的錯誤率就意味著有十多張圖片無法被自動調整方向——這在一個普通用戶看來無法容忍。
更讓用戶不能接受的是，計算機在自動調節的過程中，甚至會引入新的誤差，把一些圖片的方向調錯。“原來是橫的照片，結果被自動調成了豎的，這讓用戶覺得體驗很糟糕。”張宏江說，這項功能最后沒有通過終端用戶測試，被忍痛撤掉。而至今Windows媒體中心沒有這項功能，是因為他們發現計算機識別不可能達到100%的準確率，專業用戶可以理解并容忍系統出現的誤差，但普通用戶卻難以容忍這一點。
“你不能因為手里有個榔頭，就把什么都看成釘子。”回顧從這個項目中獲得的教訓，張宏江認為，如果無法確定做到什么程度對用戶來說是足夠好的，當初根本不應該花時間來開發這個功能。“用戶需要的是‘意外驚喜’，而不僅僅是‘意外’。”
從事技術的人員，特別容易犯的錯誤是：認為自己的技術很牛，把這種技術上的突破自然認為是應用的突破，但事實上往往是背道而馳。
好在，從這個“雷區”受創之后，ATC改變了自己的技術孵化流程，從原來的先看“我有什么技術”，變成了先問“用戶需求是什么”。
ATC前不久推出的電子優惠券平臺“折酷”就是個最好的例子。“折酷”的開發團隊先是花了很長時間了解用戶使用優惠券的習慣，再研究市場上現有的折扣券，經過了來回若干次的修改調整，最后再重新定義自己的產品怎么做。“折酷”成型后，其承載的意義也超過了原來單純為消費者服務的網絡優惠券，而變成了能同時為廣告商服務的網絡廣告平臺。
如何跨越“技術至上”的雷區？張宏江認為，首先要克服把自己當作典型用戶的想法，技術人員只是社會中特定的一群人，其經歷和大部分用戶的經歷有很大差距；其次，幫用戶解決一個問題時，不能引入新的問題，這是用戶不能接受的；最后，從開始的設計到產品出來，中間要經過多次論證調整，最終結果和開始的設想可能大相徑庭，所以，不能為原來的設想和計劃所困。
雷區三 為原來的成功所困
“創新有時就像一個城市規劃，改造老城區很難，建新城區比較容易。”
微軟近日發布了新的自有品牌手機Kin，這款從外形到功能都顛覆了微軟傳統的產品獲得了不少用戶的好評。張宏江稱自己也試用過Kin，他認為Kin是對原有成果的一種顛覆。這款手機本身的成功與否仍然有待市場來驗證，但Kin“離經叛道”的做法本身就十分難能可貴。
ATC在過去近7年中參與了許多大項目的開發，在此過程中，張宏江總結出了上述結論。例如，微軟的操作系統Windows Vista推出后并未獲得預期的市場認可。張宏江認為從產品開發的角度來看，其問題在于過于追求“大而全”，同時低估了把新技術轉換成新產品所需的努力。
“當每個功能模塊、關鍵技術都可以實現時，把它們集成起來的復雜性，有可能是1+1>2。”張宏江說。“在實施創新時如果對復雜性預估不足，則會導致要么在技術上無法實現，要么開發過程過于復雜，無法執行。”
在開發軟件時，技術人員可以一個一個版本地更新。但帶來的問題是，后面的版本必須往往是在原有的基礎上添加、改良。創新有時就像一個城市規劃，改造老城區很難，建新城區比較容易。當漸進式創新遭遇瓶頸時，就該是考慮采取突破式創新的時候了。
“這也從另一角度解釋了為什么很多成功的企業到后來創新的腳步很慢，這是因為它的歷史包袱過于沉重。”張宏江認為，Kin的可取之處正是在于它敢于拋開歷史的包袱。
微軟之前開發的手機操作系統Windows Mobile將用戶從PC獲得的體驗成功地移植到手機上。然而，這樣的規劃讓它在贏得專業用戶、商務人群的肯定后，在開拓新的消費者市場時則遇到挑戰。而Kin則瞄準了18～35歲的年輕用戶群體。對這群年輕的用戶而言，辦公需求不是最重要的，重要的是怎么拍照片，怎么以最快速度把照片傳到網上和大家分享，怎么用微博，怎么用網絡搜索，怎么發短信。所以，當這樣一款排開傳統的產品出現，即在網上獲得好評一片。
如何跨越為成功所困的“雷區”？張宏江給出的答案是：敢于否定自己，敢于放棄自己的強勢，敢于另辟蹊徑，不讓成功成為自己的包袱。
雷區四 新市場不等于自己的市場
“培養創新文化比做一兩件創新產品更難，需要更長的時間、更多的努力。這是幾代人的事。”
在經過早兩年的摸索之后，張宏江和他的團隊越來越意識到市場的重要性，然而，他們發現，僅僅是發現用戶需求、找到新的市場是不夠的，還要及時判斷：這個市場是否適合自己。2006～2007年間，ATC曾經開發過一款產品，是針對中國的低端手機市場而設。在開發過程中，這款產品所針對的市場被驗證是存在的。然而，當產品開發完成后，卻沒有被成功地發布上市。
回顧當時的情形，張宏江總結該產品未取得成功的原因之一是：對市場判斷過于樂觀，產品做出來，市場已經消失了。“有的市場規模太小，‘窗口’太窄，這未必適合微軟來做。如果是一家小公司來做可能反而成功了。”
由此可見，發現市場機會很重要，但如果不能對這些機會加以甄別——對市場的規模和周期作出判斷，就難以找到適合自己的機會。而如果判斷錯誤，試圖進入和自己不相匹配的市場，無異于踏進“雷區”，耗費資源，并且錯失其他真正有價值的市場機會。
經過多次實踐，張宏江和他的團隊漸漸認識到，“培養創新文化比做一兩件創新產品更難，需要更長的時間、更多的努力。這是幾代人的事。”
在人才結構方面，一個創新的團隊僅有技術過硬的人遠遠不夠，還需要有懂市場、有商業意識的成員。目前，在ATC技術孵化團隊（CIG）當中，甚至有了一個專門從事市場研究的小組，這個小組有5名成員，和其他人員相比，他們的獨特之處在于其MBA的背景，對市場有著敏銳的感覺。
“我做了一輩子技術，今天反而很尊重做市場、做商業的人。”張宏江說。如何跨越避免認識市場方面的“雷區”？他認為，對用戶體驗、對市場需求的探索怎么強調都不為過，而他和ATC的團隊在這條路上摸索了7年，仍然處在學習過程。
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