無數的文章、書籍、演講和研討會都在大幅講述酷炫的創新項目的故事，這些故事改變了各大公司乃至整個行業。實際上，創新無疑是使其鶴立雞群的關鍵因素。

但是，鮮有文章討論這些成功故事是否一直長盛不衰。這些創新項目是否能使最初的創新繼續維持并發展下去，成為源源不斷的顛覆力量?人們從這些創新項目中的成功中學到什么經驗教訓?

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以下是關于持續創新的四個真相，它們是基于多年的經驗，即指導全球40個城市的私營公司和上市公司進行創新所得到的經驗。

1. 你不需要有遠見的人

人們普遍認為，創新型公司是由有遠見的領導者帶動的，而這些領導者之所以成功是因為他們魅力十足且想象力豐富。史蒂夫喬布斯和埃隆馬斯克是經典的例子：在這兩個例子里，他們的名聲如雷貫耳，是大名鼎鼎的蘋果和特斯拉的代名詞。

但是這兩個例子與其說是普遍現象不如說是例外現象。在大多數情況下，能夠持久創新，能超越喬布斯或馬斯克中任意一個人的公司都具備以下共同特征：

• 基層支持：這些組織不僅僅依靠高層的創新團隊或戰略團隊，而且還在全體員工中培養創新文化，從而更有可能發現成功的點子，
• 循序漸進：我們與數百家大公司合作的經驗表明，如果采用有條不紊的創新方法可以產生增值(但是是以連貫且逐季的形式產生增值)，那么其產生的影響力遠大于也許永遠都不會實現的顛覆性思想。。
• 客戶至上：脫離客戶的高管所做的“突破性”創新注定會失敗。只有把權利下放給親近客戶的員工并鼓勵他們改善客戶體驗，組織才可以大大提高創新思想的數量和質量。

我曾(Imran)供職于一家全球領先的IT服務公司，那時，某些最具創新精神的產品都由該公司的印度辦事處打造，雖然該辦事處并沒有成立專門的創新團隊，但它卻將創新深植于企業文化中。所有的員工都參加各種創新活動，例如設計思維研討會。他們還采用了改善(Kaizen)策略來進行漸進式創新，從面向客戶的員工那里集思廣益，快速落實這些想法并評估其效益。在過去幾年中，這些想法的數量總和超過了同一時間范圍內出現的顛覆性解決方案的價值總和。

2. 你并不需要很多錢

另一個普遍的誤解是創新需要大量資金。不幸的是，這種誤解在大型組織里陰魂不散，這些組織的創新理念無非是一個胡里花哨的協作空間，里面配有最新的配件和最酷的家具。我最近拜訪了一家遍布全球的保險公司，該公司的創新負責人向我們展示了其尖端的協作空間，該空間配備了各種最新的遠程工具和協作工具。那次拜訪的目的是討論其創新策略，因此，聽了長達約一個小時的討論后，我們問道：“貴組織的創新是針對哪些業務驅動因素的，你將使用哪些指標對其進行衡量?”該負責人一臉茫然，他回答說：“這個問題我們還沒想過”，他緊接著又說：“嗯，也許這就是為什么首席執行官一直追問過去兩年中我們到底取得了什么成果”，他的回答令人十分不安。

人們還認為，各大組織必須聘請高級顧問或常春藤聯盟的畢業生來領導創新計劃，這是另一個認為創新一定價格不菲的誤解，也同樣陰魂不散。我(Imran)曾擔任數字顧問初創公司Netnumina的首席執行官，那時，我的風投公司叫我去參觀一家募集了1億美元資金的“創新”初創公司，想看看我是否可以從中學到東西。那次會議中，該公司的首席執行官問我一個問題，即我雇用了什么樣的人。我回答說：“聰明，勤奮、富有創造力而不自負的人”。我認為他不太喜歡這個答案，因為他回答說：“世上有三種人：追隨者，領導人和傳奇人物。我們只雇用傳奇人物”。我點了點頭，終于明白這1億美元的去處。

3. 你需要各種衡量指標

創新理應產生用下列指標所衡量的商業利益：

• 生產率的提升
• 流程和組織效率的提升
• 帶來更多的收入增長
• 加快上市速度
• 更高的客戶忠誠度
• 提高員工敬業度
• 降低顛覆性因素所帶來的風險

如果一項創新活動沒有產生上述任何一項商業利益，那么它壓根就不該得到實施。但是，在做決策前，你需要合適的衡量指標來衡量各種利益，而這將取決于你所要創新的業務的具體情況。

在我們工作過的一家日本技術公司中，我們曾面臨的難題之一是缺乏能夠推動新產品開發的團隊領導。培養團隊領導的傳統方法(包括昂貴的面授或基于計算機的線上培訓)并無成效。因此，我們決定發揮創造力并開發了一款培養領導力的游戲，該游戲的主角是一名與作惡多端的忍者決斗的武士(畢竟這是一家日本公司)。為了取勝，主角必須完成一系列任務，他們必須招兵買馬，鼓舞士氣，身先士卒。雖然該游戲毫無疑問展現了另辟蹊徑的思維，但我們還必須以衡量其效用的指標為基礎。我們將“提高員工敬業度”所帶來的好處與多個指標聯系起來，這些指標包括自愿減員，員工推薦，當然，還有進階為團隊領導的占比。所有這一切都是可以測量的，我們也因此得以客觀地評估該解決方案的功效。

4. 你需要一個生態系統

創新不可能與世隔絕。它需要一個生態系統才能蓬勃發展。人們必須為該生態系統開發幾個組件。

• 創新衛士。那些認為創新有價值的員工將成為其業務部門部署創新的形象大使。許多成功的基層創新活動不僅可以發現有趣的想法，還可以發現這些衛士。
• 發現價值的客戶。如果要持續創新，那么盡早向客戶開誠布公方為上策。當經濟衰退到來，首席財務官在尋找削減成本的方法時，其終止一項有高端客戶參與的計劃之前必定會三思。
• 不安于現狀的初創公司。組織光發展自身的創新力量還遠遠不夠。他們應該堅持把目光投向外面，尋找他們最感興趣的初創公司并發現與之合作的方法，因為這些公司試圖顛覆其核心業務。例如，與我們合作過的一家市值數十億美元的醫療公司收購了一家雇傭了13名員工的初創公司，而后者從根本上改變了我們與醫療服務提供商的整體關系。
• 有助于開拓思維的大學。你應該與頂尖學者互動，因為他們致力于解決貴行業中最棘手的難題，而這種互動可以成為你靈感和創造力的重要源泉。幸運的是，大多數頂尖大學都有完善的企業合作計劃，組織可以利用這股創新源泉。麻省理工學院的行業聯絡計劃(Industry Liaison Program)就是此類計劃之一，該計劃為外部組織提供了多種與各所大學的教授合作開展前沿研究項目的途徑。