“十三跳”之后 富士康的成本死局
僅僅半年間，富士康（深圳）已經(jīng)淪為了一座“死亡工廠”。
5月26日晚間，一名男工從高樓飄落，他在結(jié)束了自己生命的同時(shí)，也讓富士康半年來的“連環(huán)自殺”事件增加到12起。
此時(shí)，富士康正在面對(duì)的不僅是被全民圍觀的尷尬，自殺事件當(dāng)事人及家屬的賠償，更重要的是，如何避免隨時(shí)可能發(fā)生的“十三跳”！遺憾的是，對(duì)富士康的了解愈多，愈感到一種難以釋懷的無力感。
因?yàn)椋@家全球最大的代工工廠，早已踏入了一個(gè)成本死局。
為什么是現(xiàn)在？
在富士康，被奉為管理圣經(jīng)的“郭臺(tái)銘語(yǔ)錄”第九十一則稱，“對(duì)事情的觀察：望遠(yuǎn)鏡、放大鏡、顯微鏡”，通過這些“工具”總能看到事物的本質(zhì)。
遭遇全民圍觀的富士康，其內(nèi)部的每個(gè)細(xì)節(jié)都已經(jīng)被媒體用這三種“工具”一一掃過。也正因如此，我們很容易還原這個(gè)工廠的真實(shí)情景：一個(gè)龐大、冷漠的封閉式廠區(qū)，奉行效率文化，要求員工“動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化”，卻并非人們想象中的“血汗工廠”；一群在工作時(shí)如尺子般精確的工人，長(zhǎng)期“自愿”加班，他們中的大多數(shù)人甚至連同宿舍室友的名字都叫不上來。
盡管任何人都能從這些情景中尋找一條條年輕生命墜落的原因，不過，很多人仍會(huì)忽略掉一個(gè)問題，為什么這些墜落如此密集地發(fā)生在2010年？事實(shí)上，精確化、標(biāo)準(zhǔn)化在富士康是一以貫之的管理哲學(xué)，無論是過去，還是現(xiàn)在。在富士康，員工自殺事件也并非始于2010年，只不過，那時(shí)候，每年不過發(fā)生一兩起，而到了2010年，這類悲劇卻接二連三地發(fā)生。那么，到底是什么力量推倒了富士康員工自殺的“多米諾骨牌”呢？
人員增了成本降了
以代工為盈利模式的富士康在2008年已開始進(jìn)入寒冬。
彼時(shí)，隨著國(guó)際金融危機(jī)的全面爆發(fā)，富士康面臨著訂單減少、價(jià)格下降等多重打擊，這直接導(dǎo)致富士康國(guó)際[5.79 -1.03%]（為富士康龐大帝國(guó)中的一部分，主營(yíng)業(yè)務(wù)為手機(jī)代工，是一家香港上市公司）2008年度凈利潤(rùn)較2007年下滑高達(dá)83．2％。
“當(dāng)產(chǎn)品定價(jià)下降30％，你首先一定要讓訂單數(shù)量增加30％，接下來再多下超過30％的訂單，才增加三成營(yíng)收，但問題是你一定不可以增加30％的人力！”在《郭臺(tái)銘與富士康》一書中，有這樣的描述。
順著這樣的邏輯可以推斷，在富士康，只要影響企業(yè)利潤(rùn)的其中一個(gè)因素出現(xiàn)下降，員工利益就會(huì)成為被犧牲的對(duì)象。因?yàn)?，在生產(chǎn)量增加后，如果人力成本不相應(yīng)增加，那么，就只有兩種辦法，一是提高每位員工的工作效率和強(qiáng)度；二是降低員工工資，以將節(jié)省出的成本用于招聘更多員工。
不過，富士康面臨的情況顯然更加糟糕。面對(duì)著2008年影響收入的兩大因素的全面下降，郭臺(tái)銘選擇了在竭力爭(zhēng)取訂單的同時(shí)，直接降低人力成本。
富士康國(guó)際2009年的財(cái)報(bào)顯示，截至2009年底，公司員工數(shù)量達(dá)到11．7萬名，相比2008年增加了9．7％，但員工成本總額卻同比減少28％。而人均成本更減少達(dá)34％之多。
在巨大的盈利壓力下，本來就如機(jī)器般運(yùn)轉(zhuǎn)的工人們被進(jìn)一步地“機(jī)器化”，且是更加廉價(jià)的“機(jī)器”。
然而，人，終歸不是機(jī)器。于是，當(dāng)這些年輕的生命完全被機(jī)器侵占，潛藏的自殺傾向開始蠢蠢欲動(dòng)。
解不開的結(jié)
郭臺(tái)銘有他的無奈。
即使竭力縮減成本，富士康國(guó)際的毛利率仍一直呈下降趨勢(shì)。財(cái)報(bào)顯示，這家公司2009年整體產(chǎn)品毛利率為5．％，2008年為6．9％，而2007年為9．2％。此外，公司凈利潤(rùn)繼續(xù)下滑，2009年，富士康國(guó)際僅實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3900萬美元，較2008年同期銳減67．77％。
有媒體曾經(jīng)報(bào)道過，富士康在供應(yīng)鏈上是零利潤(rùn)的尷尬。當(dāng)外商全面控制原材料的供應(yīng)，甚至是后續(xù)相關(guān)的物流、維修、培訓(xùn)、用工等費(fèi)用時(shí)，富士康能賺取的就只有人力成本差。況且，如果再為了接到更多訂單而在與外商的價(jià)格談判中再行讓步，這中間的差價(jià)將被進(jìn)一步擠壓。
代工曾經(jīng)給富士康創(chuàng)造了巨額財(cái)富，現(xiàn)在卻將它帶入了死胡同。我們可以通過一個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算來感受富士康的利潤(rùn)之困：2009年底，富士康國(guó)際共有員工11．87萬名，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3900萬元，那么，在每位員工年收入增加2000元的情況下，富士康國(guó)際2009年的凈利潤(rùn)已被瓜分殆盡。
“連環(huán)自殺”愈演愈烈之時(shí)，郭臺(tái)銘也做出了一些努力，比如請(qǐng)高僧做法事、請(qǐng)心理醫(yī)生輔導(dǎo)、在4層以上樓房安裝防護(hù)欄等，但這些舉措屢被指責(zé)為浮于表面。
其實(shí)，他不會(huì)不知道問題的癥結(jié)在哪里。但富士康的利潤(rùn)是建立在將員工“機(jī)器化”的基礎(chǔ)之上的，這決定了郭臺(tái)銘很難、甚至不可能在這點(diǎn)上做出改變。
當(dāng)然，如果他不改變，“連環(huán)自殺”的魔咒就不會(huì)解開。這就像一場(chǎng)瘟疫，既然已經(jīng)擴(kuò)散蔓延，就只有一味對(duì)癥的藥才能祛除。
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