我關注所謂的企業2.0已經有一段時間了，你知道嗎？那簡直是一堆破爛。別再提迪翁·辛奇克利夫對失敗的極力美化，也不要提麥克·克里格斯曼關于失敗的客座文章，就從它的歷史來談談最基本的因素。

幾年前，我在參加一個互聯網數據中心大會時，西部數據展示了他們用論壇作為收集顧客反饋平臺的方法，這使他們的進步空間得到很大提升。當時這被認為是個成功的做法，沒人把它叫做企業2.0之類的東西，這就是做生意。再看現在，我們很樂意做企業2.0，但是這一領域的情況發生了什么變化？

我們處在一個不景氣的時代，75歲以下的人還從沒見過這樣的經濟衰退，這話的意思就是，除非你能去問一個經歷過20世紀30年代大蕭條的人，不然你永遠都不會明白現在美國公司正在經歷著什么，或者是全球的企業環境正在經歷著什么。

不管企業2.0的行內人士跟你怎么說，商業上的問題要緊迫得多，世界上不是只有知識性的產業，而是有無數的人在設計，生產和購買，他們對于經濟衰退這種“自然現象”毫不在意，的確對于大多數人來說，這些高談闊論他們根本不在乎，他們只想用最合理的價錢和最好的技術把該做的事做了，這里的技術指的不是維基百科或者是博客之類的東西，他們會對傳感器技術更感興趣。

2008年，我參加了企業2.0，與安德魯•邁克菲進行了詳談。他承認他對于新興企業的見解的那些案例研究還處于非常薄弱的萌芽階段。在2009年，這種感覺也沒有任何改變。商人總是想要找到最有效的取悅顧客的方法，如果你認為這來自于新流行的群體，那你可能需要重新思考一下了。

舉個例子，不管汽車業有多失敗，福特是第一批創建能夠向客戶回歸價值的商業內部社區的公司。結果成就了福特福克斯（位于英國及歐盟），它的設計開始于美國，驅動系統和發動機來自其他制造商。本田同時作為設計師和供應方面的建設者，也遵從了這一模式。他們明白他們不能做所有的事，于是就做好了一切準備，將零件外包，從而實現一個連貫凝聚的整體。當時這種模式非常有效，不過于顧客毫無關系，一切只從效率出發。

讓我們思考另一個行業——制藥。這是一個在生命和死亡上創新的行業，但是，你能想象未經食品及藥物管理局的批準就將一個新的程序實施于制藥行業嗎？這將惹惱政府，而且他們完全有理由生氣。這個程序的存在是未來證實制藥業想做什么，它的存在還有一個原因是：社區能潤滑那些輪子嗎？我可能從來沒見過的什么證據能夠表明這是一個長期的贏利。

社區中熱情的福音傳道者驅動著這些社區，我在我看來他們很大程度上算是被驅動的人。他們沒有一個效忠的公司或品牌，但忠實于社區的這一想法。這沒有什么不對的，但我要有個問題：當他們一直這么走下去直到累得想用頭撞墻的時候會怎么樣呢？有的人從事與社區建設，就像改革中的墊腳石，我理解這是多么大的挑戰。　

再有就是規則面對判斷的問題。在我們會計界最好的體現就是專業人員之間關于美國公認會計原則和國際財務報告準則的爭論，其中全是關于規則和判斷的想法。最大的難題就在這里，如果你允許人們表達他們真正的想法，這必將提出價值，那么面對企業法人政策或者法律部門，你該如何解析？這些不是無關緊要的問題，但那些內行卻置之不理，這是為什么呢？最重要的是他們已經沒有穿越雷區的社會法人的責任。我和幾個這樣的人有過交談，他們在小型企業中的經歷更少受限制，但是當我問他們如何解決，這基本上是包裹在許多管理的只能被形容為無政府狀態的東西。

不管愿意與否，知名的大企業都必須在一定的結構和階層中運轉，即使這遭到了大多數企業2.0 的內行的詬病和嘲諷，但也沒有什么替代品可以營造一些企業意識。這是個謊言。企業2.0的預先假定，你可以為了所有人的的利益顛覆階層。然而，這種想法沒有一個可靠的使用案例來讓你將其概括為一種業務類型，除了像法律，會計，建筑師這種知識型事業，即使是這樣，使用案例在哪里？我很想知道。在此期間，不要驚訝于麥克·克里格斯曼提供的“失敗”清單，這是很容易發生的情況。

在此期間，有沒有人可以給我解釋一下企業2.0是在試圖解決什么問題？