現代管理學之父彼得·德魯克在《未來的組織》一書中曾提到：由組織變革所帶來的企業核心競爭優勢是***生命力的。在彼得·德魯克的觀點中，企業戰略決定組織、組織決定流程、而流程決定業務功能。因此，組織是最為接近企業戰略的基本單元。在國際化競爭和企業轉型的背景下，由單一組織的企業運營模式更多地轉向多組織運營，而多組織企業的管理模式隨著信息化應用的深入變得越來越復雜。不管是財務管控還是業務管控，多組織運營企業只有依托一套健壯的管理系統，才能***限度地挖掘出企業潛能，才能推動管理的進步。

用友優普高級專家鄧寧先生

后 ERP 時代的企業管理訴求

在用友優普高級專家鄧寧看來，將U9定位于“首款多組織管理軟件”比“首款基于SOA的管理軟件”更有意義，SOA是從技術層面定義一款軟件，而多組織管理則從應用層面著眼，更加符合企業的訴求。從研發之初將U9設定為“***的管理軟件”，到落地為“企業最需要的管理軟件”，這期間歷經了一番波折。

“對于一款軟件的誕生，我們一定要思考它的定位，”鄧寧說，“U9誕生之前我們首先想到的是后U8時代企業需要什么樣的軟件，如何打造一款支撐數十萬U8客戶持續發展的軟件;其次，中國企業獨特的管理需求有哪些?我們發現中國企業成長和發展的速度太快了，U9一定要滿足快速成長型的敏捷企業，讓企業組織能‘按需調度、按需配置’;另外，我們還需要考慮中國企業的特點，同等規模的中國企業組織管理復雜性遠遠超過國外，一個10億規模的中國企業在組織形式上的復雜性可能相當于德國100億企業。”

面對***復雜的企業管理訴求，U9被期望打造成ERP市場***的管理軟件，但這樣的目標缺乏可執行的量化指標。“后來我們在想，客戶究竟需要什么樣的管理軟件，中國企業最需要什么樣的軟件，反向思考這個問題，反而更容易看清問題的源頭：企業最關注的永遠是成本和利潤，這是企業的生存之本，而直接影響成本和利潤的是企業經營模式，而經營模式又由生產方式和管控模式組成的，管控模式又由流程管理和組織管理構成的。所以U9需要從根本上解決企業業務流程管理和組織變革的需要。”鄧寧認為這是U9最核心的價值。

多組織管理模式的復雜性

企業經營模式無疑是復雜的，而面向多組織管理模式的企業經營更為復雜，在接受記者采訪過程中，鄧寧幾乎花了一半的時間強調和闡述多組織管理模式的復雜性。

首先，多組織經營下的文化差異。多組織管理是有國情的，不能照搬國外的先進管理經驗。譬如阿米巴模式，稻盛和夫所倡導的阿米巴是利潤中心與利他之心，即是實學也是哲學，而以張瑞敏為代表的中國企業家認為阿米巴不僅僅是利潤中心，還需要和績效關聯，這是多組織經營下的中國式差異。

其次，隨著中國企業經營范圍逐漸擴大到全球，競爭壓力急劇上升，國際社會對中國制造的要求越來越嚴苛，供應鏈越來越長且更為復雜。為了應對這些變化，企業內部組織變化從過去的幾年一調整，變成一年一調整，甚至幾個月一調整。

另外，為了應對企業的高速成長與擴張，有的企業采用“分拆”模式進行多組織運營;有的企業為了響應細分市場的需求，迅速推出新品，快速地從其他業務單元抽取資源，“聚合”成專門的業務組織或事業部;有的企業“合并”相似資源與管理部門，以降低成本;有的企業專注核心業務，將某些職能“分離”出去，進行外包;還有企業將閑置資源“租賃”給其他公司。不管是將企業組織進行分拆、聚合、合并、分離抑或是租賃，都是多組織管理模式下必須應對的挑戰。

多組織管理產生與演變

鄧寧還闡述了集團化管控和多組織管理模式的差異：集團化管控通常是多組織形式的，但多組織管理模式不一定是集團化企業。對于集團化管控而言，集團下通常設置多個法人和公司，于是管控可分為三部分，集團財務管控、集團戰略管控和集團運營管控。而多組織管理所考量的維度更為廣泛，不管是制造部門、銷售部門、采購部門還是管理部門，每一個業務單元都可以成為利潤中心、成本中心、費用中心或是經營中心，這直接決定了多組織管理模式的復雜程度。譬如某單一法人的企業，為了加強內控、壓縮成本，會把內部組織劃分為若干個費用中心、成本中心、利潤中心、經營中心等，這樣的企業通常可被認為是多組織的企業，這也代表著當前快速成長型中國企業的發展趨勢。

首款行業聚焦的多組織管理軟件

“U9是***個旗幟鮮明的提出并倡導多組織管控模式的管理軟件，也是多組織管理軟件的***。當后來者意識到這一潛在市場時，已落后我們幾年的時間。”鄧寧說，“作為多組織管理模式的發起者和推動者，U9對多組織管理模式的企業進行了深入而透徹的研究。在U9系統中我們將組織細分為三個屬性：業務、財務和責任。組織的業務主要定義組織間的行政關系、組織職能、組織間的業務關系和組織間的業務流程。而組織的財務屬性又可以定義為組織的核算、組織的預算、組織的資產和組織的賬務四個維度。通過對這些關系進行有效的管理，企業可以打造屬于自己的能夠隨需應變、自由拓展的個性化企業管控平臺”

可以說，多組織是適應市場需求、適應企業需求的新的管理模式，在U9的系統架構中，多組織管理涵蓋了多組織的財務集中管控、多組織供應鏈協同、多組織分銷與渠道管控、多組織計劃與生產協同、多組織辦公協同、多組織按需部署等。

同時鄧寧也認為，“多組織管理”是一個非常龐大的命題，如果U9想做成一款大而全的系統，可能會事倍功半。因此在研發之初，U9在行業上進行了取舍，主要聚焦于離散制造行業，暫時舍棄了諸如煙草、石油化工、鋼鐵、房地產等行業。目前，U9覆蓋了工程機械、通用設備、金屬加工、電子元器件、通訊產品、家用電器、IT數碼、汽配、輪胎、家具、線纜等二十五個離散制造的細分行業，通過在這些典型行業的應用實踐，U9不斷地滿足快速發展與成長離散制造企業的復雜應用。

隨著中國經濟的快速發展，將有一大批單一組織模式的企業向多組織管理模式轉變。鄧寧說：“在服務客戶過程中，U9需要更多地引導快速成長型企業的需求，為客戶提供組織設計與變革的咨詢服務，而不僅僅是滿足客戶現有的需求。”

U9 助力江蘇曠達組織優化和再造

江蘇曠達就是一家典型的應用U9實現多組織管理模式的企業。作為一家民營股份制企業集團，江蘇曠達主營業務為汽車內裝飾面料，是國內規模***、生產和研發能力***的專業生產企業，同時是國內唯一具有“汽車內飾面料用有色絲差別化滌綸絲生產—織造—染色—后整理—復合—剪裁—汽車內飾面料成品”完整產業鏈的企業。

在實施U9時，江蘇曠達是一個擁有7個法人和13個經營體的公司。它的管理難點在于企業的產業鏈長、計劃流程長，同時是一個跨地域、跨行業的企業;另外，化纖是面向庫存型生產模式，而汽車面料是按單制造模式，這導致江蘇曠達的生產計劃牽涉范圍非常廣，而且計劃變更的影響很大;同時，訂單和計劃的響應速度慢，成本核算和組織效率都比較低下。

鄧寧說，江蘇曠達非常集中的代表了中國民營制造業在多組織運營模式下的管理需求。在實施完U9半年后，江蘇曠達上市了，并且進行了一系列的并購，將供應鏈上下游的多個企業收至麾下，隨后采取多業態發展的策略，從原來的13個經營體發展到目前的30多個經營體。同時，江蘇曠達還涉足了新能源領域，朝著集團化方向邁進。

在項目實施4年后，U9依然很好的滿足著江蘇曠達的多組織管理需求。通過信息化支撐的組織優化和再造，江蘇曠達得以實踐 “人人成為經營者”的管理理念，從而實現商業模式和管理的創新，這也成為江蘇曠達上市進程中濃墨重彩的一筆。

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