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　　所謂時間飛逝、日月如梭，暮然回首，猛然發(fā)現(xiàn)自己出道伊始也將近十年了。回顧此前自己曾經(jīng)擔任過的角色，不可謂不繁雜。曾經(jīng)做過翻譯員、測試、 開發(fā)、測試主管、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，甚至還做過銷售，徒步的大街小巷的去拜訪潛在客戶。此間我覺得最讓自己慨嘆的是當年做產(chǎn)品經(jīng)理的時候的一些得失。所 以這里就打算寫下來，與同行們共勉。

　　其實之前所做的“產(chǎn)品經(jīng)理”這個角色，我認為是應該打個引號的。因為真正去跑市場、去全世界到處飛、去挖掘需求的是德國那邊的一個同事，只是開發(fā)團隊在珠海這邊，而我剛好英語溝通能力還算可以，所以就把我安排到這個所謂的“產(chǎn)品經(jīng)理”的角色上來了。

　　所以，如果把客戶這個概念給抽象封裝一下的話，我們也可以說德國那個同事其實就是我們這個產(chǎn)品的客戶了。所以說，其實產(chǎn)品經(jīng)理這個概念是比較泛 的。你可以是一個產(chǎn)品型的產(chǎn)品經(jīng)理，一個產(chǎn)品的創(chuàng)意的誕生到最終實現(xiàn)推向市場交到客戶的手上，整個過程你都必須把控；你也可以是一個市場型的產(chǎn)品經(jīng)理，針 對已經(jīng)在賣的產(chǎn)品，發(fā)掘市場的需求，然后交給開發(fā)團隊來不斷的迭代等等。

　　技術(shù)債務(wù)

　　這可能跟當時我做的這個“產(chǎn)品經(jīng)理”的特殊性有關(guān)系吧，我當時花的絕大部分時間都是在我們的產(chǎn)品 backlog 和每個 sprint 的 backlog 上面，不斷的跟德國那邊進行需求的討論，不停的和團隊進行需求的細化，再緊張的去將功能進行優(yōu)先級排序并和各路人馬進行討論，然后投放到相應的 sprint backlog 上面去...

　　在一開始的一兩個 sprint 里面其實整體狀況也都還好，燃盡圖也不算太難看。但是做到后來那條曲線就開始翹得越來越高，遠遠偏離了理想曲線了。最終不得不由原來計劃的 7 個 sprint 調(diào)整成 10 個 sprint。

　　后來對這個問題有進行仔細的反思，究其原因，我覺得有好幾個，但是其中最重要的應該就是沒有及時的去對”技術(shù)債務(wù)“進行清理。

　　其實這個道理看上去很簡單，基本上跑過敏捷開發(fā)的人都知道技術(shù)債務(wù)給項目所帶來的傷害。但是在真正項目開始的時候，我們往往又會因為趕時間而匆 忙將新的功能進行實現(xiàn)，而忽略了代碼的可擴展性和魯棒性等，最終這些“技術(shù)債務(wù)”越累越高，越到后面越發(fā)覺尾大難掉，修改一個地方可能都會牽一發(fā)而動全 身。

　　這里看上去只是跟程序員有關(guān)系，事實上并非如此，這個更多是跟產(chǎn)品經(jīng)理的理念有關(guān)系。像我之前，一心只想團隊快速的把產(chǎn)品 backlog 里面的功能快速完成，而沒有花足夠的心思去思考產(chǎn)品表層下面的東西，沒有去認真去抓實現(xiàn)的質(zhì)量的問題。如果是將一個產(chǎn)品描述成一個建筑的話，那我覺得功能 就是客戶所看到的地面以上的這一部分，而質(zhì)量就是隱藏在地底下的這個地基這一部分。也許你現(xiàn)在看到的這棟房子外觀宏偉功能齊全連廁所都實現(xiàn)了自動化，但是 一旦碰到大點的風吹雨打，或者說想要加建一兩層的話，可能整棟樓立刻就坍塌了。

　　所謂欲速則不達，一個產(chǎn)品經(jīng)理不應該只是把眼光盯著那份功能列表，還應該多花點時間在解決“技術(shù)債務(wù)”這些事情上面來。

　　用戶體驗

　　我相信沒有哪個產(chǎn)品經(jīng)理會忽視用戶體驗的重要性。用戶買你的產(chǎn)品/軟件的時候，其實他們真正買的是解決他們的痛點的方案。如果用了你的產(chǎn)品之后，原來的痛點解決了，但糟糕的使用體驗卻成為他們的新痛點，那用戶的逃離也為時不遠了。

　　根據(jù)本人之前做產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗以及后來在一家創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)我們在用戶體驗方面很容易犯的錯誤主要有以下幾個：

　　錯把自己當用戶：這特別容易發(fā)生在一個初創(chuàng)企業(yè)里面，因為企業(yè)自身的經(jīng)驗不足，以及產(chǎn)品經(jīng)理的過于自負，同 時也由于創(chuàng)業(yè)早期并沒有把目標客戶過早的關(guān)聯(lián)到項目中來（其實在 Scrum 里面是很強調(diào)用戶的參與的)），所以一個 sprint 下來開始 demo 的時候，往往 demo 的對象就是項目的同一幫人。而產(chǎn)品經(jīng)理在考慮下一 sprint 的用戶體驗的時候，又往往覺得自己能夠像周鴻祎一樣能瞬間變小白。所以周而復始，幾個 sprint 下來，產(chǎn)品拿出去一試水，發(fā)現(xiàn)就是石沉大海，結(jié)果就是再也沒有結(jié)果了。

　　這個錯誤在敏捷團隊里面也可以叫做是“小瀑布”錯誤，這就是沒有讓用戶過早參與進來的后果。看上去是在跑 Scrum，事實上確是將原來的瀑布模式分解成幾個小瀑布，然后套用了 Scrum 的概念，有名而無實。

　　忽視了***使用體驗：其實用戶是很沒有耐性的，特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶。你的產(chǎn)品可能功能很強大，UI 呈現(xiàn)也很惟妙惟肖，但用戶卻要花大時間，甚至要閱讀你幾十頁的用戶使用手冊才能搞清楚怎么使用你的產(chǎn)品來解決他們的痛點，最終發(fā)現(xiàn)解決他們痛點的那個功能 竟然埋藏在三級菜單甚至以下，那你還預期他們會愛上你的產(chǎn)品嗎？

　　要解決這些問題的方法我認為也很簡單：

　　讓用戶盡早參與進來：比如我們當時在創(chuàng)業(yè)公司的做法是，因為我們當時做的是一個適合個人和小企業(yè)的私有云產(chǎn) 品，所以我們就到附近大學里面找了些學生過來進行試玩以及給他們做 demo，然后收集反饋。在他們試玩的過程中要有專人進行跟蹤記錄，且紀錄人不能給對方任何提示。當然，***別忘記了給學生們一些報酬，我們當時是送學生 們 100 塊左右的話費充值卡。

　　競品研究：除非你在做的這個產(chǎn)品是非常有突破性的，業(yè)界還沒有同類產(chǎn)品出現(xiàn)，不然你肯定可以在海內(nèi)外找到一 些部分功能相近的產(chǎn)品出來的。這里也許你會說抄襲可恥之類的話語，我們聽下傳奇人物史玉柱是怎么說的：“抄襲不但要厚臉皮，還要發(fā)展和優(yōu)化。如果你抄后， 還超越了對方，別人就不會說你抄了。“ 所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，你經(jīng)常要做的事情還要是不斷的去研究別人的產(chǎn)品，而不是只盯著產(chǎn)品 backlog 這一畝三分地，而這里說的還不僅僅只是用戶體驗上面，還包括其他功能點的調(diào)整，因為現(xiàn)在信息瞬間萬變。關(guān)于這一點，下面還會有所闡述。

　　支持銷售團隊

　　這里還要由我們當時做的另外一個面向二手房的房源管理系統(tǒng)說起。當前二手房中介用的比較多的房 xxx 等商用房源管理軟件，會把他們的房源數(shù)據(jù)上傳到軟件供應商自己的數(shù)據(jù)中心上面去。而房源信息其實一個中介的命脈，所以他們更希望是這個數(shù)據(jù)中心放在自己公 司里面。所以我們當時做的就是提供一個數(shù)據(jù)中心服務(wù)器，以及相應的一套房源管理軟件，管理軟件支持 PC 端和移動端。

　　MVP 出來后，開始去跑各種二手房中介進行 demo 以收集進一步信息。問題來了，正如上面所說的，用戶是沒有耐心的，無論你說的天花亂墜，還是眼見為實。但是將整個服務(wù)器架起來還是需要不少時間的，別人還 需要特意給你騰出空間和提供網(wǎng)絡(luò)接入等，且更尷尬的是，因為這還是很初期的產(chǎn)品，在你公司里面跑的時候一般很正常，跑到人家環(huán)境里面一跑的時候，不是這出 問題就是那出問題。最終很多客戶都是以有事忙為由，中斷了該次演示。

　　其實這里完全沒有必要在初次 demo 的時候就把整個環(huán)境給架構(gòu)起來，完全可以在數(shù)據(jù)控制層下面嫁接一個服務(wù)器模擬器，這樣你的數(shù)據(jù)就不用非要通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)中心進行交互了。這樣做了之后，銷 售人員去 demo 的時候只需要給對方看下服務(wù)器的外觀，就可以在不接入服務(wù)器的情況下直接在電腦上把軟件裝上進行演示了。過程只需要向?qū)Ψ奖砻髡鎸嵡闆r下數(shù)據(jù)是通過網(wǎng)絡(luò)存 儲在數(shù)據(jù)中心的，只是現(xiàn)在為了方便 demo 而臨時存在本地而已。

　　所以這里產(chǎn)品經(jīng)理要考慮的不僅僅是真實的產(chǎn)品出來的情況，還需要考慮如何方便銷售團隊在外進行演示，特別是在產(chǎn)品早期獲取用戶反饋的時候。不然你沒有足夠的用戶反饋支撐的話，最終還是走回了閉門造車的老路。

　　別默認架構(gòu)師或者項目經(jīng)理會幫你考慮好銷售團隊遇到的這些困難，這個產(chǎn)品是你的（其實在 Scrum 里面，產(chǎn)品經(jīng)理的名字叫做 Product Owner，也就是產(chǎn)品擁有者），項目經(jīng)理和架構(gòu)師等團隊成員只是負責將你交給他們的產(chǎn)品 backlog 在預期時間內(nèi)實現(xiàn)出來而已。

　　競品分析

　　上面在談用戶體驗的時候有談到過這一點，一個產(chǎn)品經(jīng)理要時刻注意著市場的動態(tài)，留意著競爭產(chǎn)品的動向。比如我們一開始做的云產(chǎn)品就犯了這樣的錯 誤，一開始市場上難覓競爭者，戰(zhàn)線開始拉得太長，功能不斷疊加，產(chǎn)品遲遲沒有推出市場。某一天忽然跳出了個新聞，“百度云 1T ***容量，率先進入云空間T時代”，我們的心幾本上就已經(jīng)涼了半截了。

　　當然，事實上我們當時的產(chǎn)品遲遲沒有推出市場的原因錯綜復雜，但是，毫無疑問，對市場動態(tài)和競品的分析力度和把握的不夠是其中一個不可忽視的原因。

　　所以作為產(chǎn)品經(jīng)理，要時刻的眼觀八路耳聽四方，也許競品新版本的一個新功能的出現(xiàn)，你就需要立刻有針對性的調(diào)整自己的產(chǎn)品的實現(xiàn)策略。

　　要知道，一個產(chǎn)品經(jīng)理不應只是知道不停的往產(chǎn)品 backlog 中增加新的功能，更重要的是你要知道不停的為公司增加新的增值。

　　除了上面說的這幾點，其實我覺得以前做產(chǎn)品經(jīng)理的時候還有很多地方值得優(yōu)化的，比如功能點優(yōu)先級排序的把握，功能點優(yōu)化，產(chǎn)品可擴展性的掌控， 團隊的互動，與項目經(jīng)理的合作等等，但是限于篇幅和時間，暫時就先說這么多吧，也許今后會另外開篇繼續(xù)進行闡述。當然，也希望各位看官能在評論中說出你們 的觀點。