在中國經濟下行壓力持續加大的新常態背景下，不久前召開的中央經濟工作會議提出，今年中國經濟結構性改革五大任務是抓好去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。

就企業“降成本”和“補短板”而言，既涉及外部政策環境，也關系到企業內部管理。從外部環境來看，包括減稅、降低融資成本等政策措施;從內部管理來說，則是加強自身財務管控，向管理創新和集團管控要效益。

管理會計和財務共享已成為財務管理近年來的熱點話題。“財務共享”并非新概念，之所以在中國變得***火熱，主要是因為互聯網起了很大的催化作用。模式的創新加快了財務共享的升級、落地和應用，加快了財務共享服務中心的升級、普及與應用。

管控服務成財務共享必然趨勢

“互聯網+”不僅“+行業”，推動產業轉型升級，而且“+業務領域”，驅動企業管理創新和模式變革。盡管互聯網沒有改變企業原有的“人財物產供銷”的本質，但改變著組織流程、制造模式和商業模式等。從提高運行效率到降低成本，到創造全新收入來源，改善企業營收和盈利能力。

“互聯網+”正在改變企業的組織形態。企業管理將由原來的金字塔式向扁平化轉變。阿米巴經營、矩陣式管理將越來越普遍。正如海爾集團CEO張瑞敏所言，傳統的線性串聯流程里的中層部門沒有存在的必要了，他們隔離了員工和市場之間的接觸。華為CEO任正非也表示，未來的戰爭是“班長戰爭”。公司不能有一個龐大的機關，一定要把權力授下去。

組織形態的變化以及互聯網思維無疑對財務管理提出了精細化要求。而要實現精細化管理，管理會計是很重要的手段，財務共享則是管理會計中的一個環節。互聯網+正推動財務管理模式進入管控服務型財務共享的新階段。

政策導向這個外因也對財務共享的發展起了很大的作用。特別是財政部在2013年12月下發《企業會計信息化工作規范》文件指出，下級單位數量多、分布廣的企業(集團)應當探索利用信息技術促進會計核算的集中，逐步建立財務共享服務中心。

管控與服務并重，財務管理步入新階段

從財務管理內容看，財務管理主要包含財務數據采集與錄入、交易處理、標準化報告，進而到績效管理、決策。這一過程會把會計交易處理和會計標準化報告等標準化、重復化以及事務化且工作量繁重的環節放置到共享服務中心，進而降低其在財務管理工作中的占比，達到提升績效管理、決策管理的目的，這是傳統的財務共享中心的概念。

與傳統的財務共享中心相比，“管控服務型”財務共享除了強調服務，更強調管控的功能。它是將企業分散在各個區域運營單元中易于標準化和規范化的財務業務進行流程再造與標準化，集中處理，降低成本，提高業務效率。同時縱向上加強對下屬運營單元的管控力度，橫向上實現財務業務一體化，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐。

對于集團型企業，提高專業化的會計服務質量和效率不是財務共享的首要目標。管控與服務并重，取得集團管控與激發創新活力的平衡，才是財務共享中心建設的真正需求。

浪潮集團執行總裁王興山認為，對于大型集團企業來說，管控是首要目標。在企業內部，組織扁平化能夠實現量化分權管理，但每一個小團體都是一個阿米巴，活力倒是有了，資源的重復配置也減少了，但卻非常容易造成失控，不利于宏觀管理和決策。

經過長期實踐總結，浪潮集團創造性地提出的管控服務型財務共享解決方案以“借助共享模式，加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛;性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。該方案已在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

作為浪潮新型管控服務型財務共享解決方案的標桿客戶，中國交通建設股份有限公司以二航局為試點單位。該局在財務人員維持120人不變的情況下，支持項目部數量、營業額均增長100%，單張憑證處理成本從22.3元降低到6.3元，不僅實現了企業流程和管理的融合，還打造出“業務流、資金流、核算流”的三流合一。這一案例獲得了素有中國“財界奧斯卡”之稱的CGMA年度大獎。

不難想見，管控服務型財務共享已成為大型集團企業財務共享中心戰略定位的必然趨勢。但財務共享中心的建設也需長遠規劃，非一蹴而就。王興山認為企業一定要把握好具有大共享思維、重視費控系統建設、重視互聯網和大數據等新技術應用三個關鍵環節，只有這樣才能在最短時間內完成中心建設，充分享受財務共享中心帶來的紅利。