“要證明一根棍子是歪的，最好的辦法既非爭論、亦非大加譴責——用一根直棍進行比較即可。”——D.L.穆迪教士

在之前的文章中，我探討了規模不同、定位有異的各類企業該如何以便捷、低成本且低風險的方式進行云技術實驗。對于這方面觀念的認識程度越高，企業利用實驗文化取得競爭優勢的可能性也就越大。實驗帶來創新，而如今我們正迎來前所未有的創新黃金時代。

那么我們該如何起步?在今天的文章中，我們將共同了解在企業當中建立實驗文化的四要與四不要。

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1. 要進行期望管理

并不是每項實驗都能帶來理想的結果，但每一項實驗卻都將成為我們了解并改進業務運營的寶貴機遇。如果大家的企業還不熟悉“從失敗中學習”這一概念，則可以從小處入手并確保充分了解打算進行實驗的具體項目。管理利益相關者的預期，包括明確實驗目標、設定實驗結果、制定結果量化與測試手段以及從結果當中積累經驗。我發現很多企業高管都會對預料之外的結果予以高度重視，因為正是這些從未出現過的情況才能幫助企業更好地學習與成長。

不要在實驗項目當中引入太過明確的預期結果

如果大家打算在企業當中嘗試推廣實驗文化，那么請不要在探索旅程初期就在項目中引入太過明確的相關者需求。舉例來說，我認為大家不該把年終結算引入實驗性項目。一位曾經共事過的CEO曾告訴我，實驗二字本身代表著成功很好、失敗亦可的態度。大家應該對增量式進展抱有積極的態度，同時在推進過程中緩慢增加實驗數量——當然，千萬別超出了企業自身的承受能力。

2. 要鼓勵團隊提出實驗要求

每家企業在確定哪些項目有權獲取技術資源時，都有著自己的一套評判標準。遺憾的是，部分企業目前會將技術或者IT部門作為成本中心來看待，這意味著設計思路與具體實現之間相隔甚遠。事實上，值得肯定的想法可能來自任何角度，而且大部分技術專家都會對業務項目提出獨特的意見與建議。這一點在那些剛剛接觸云計算的企業中尤為突出——利用云計算能夠證明實驗思路，并利用獨一無二的云資源優勢造福于業務體系中的各個層面。因此，大家應當鼓勵各個團隊提出實驗要求，并為其賦予影響高管團隊以調整資源調度的權利。

不要為了實驗而實驗——量化能力是進行實驗的前提

毫無疑問，每個人都希望將時間投入到正確的實驗項目當中，同時確保能夠從中吸取到有助于改進運營及產品的寶貴經驗。在投入一項實驗之前，大家應當首先考慮如何對實驗中的哪些指標進行量化。如果大家打算測試網站上的一項新功能，那么哪些指標能夠證明其取得成功?頁面訪問量?點擊次數?放棄比例?這些細小但卻極為重要的細節將迫使相關團隊在著手實驗之前，認真考量這樣做的現實意義。另外，提前量化也能夠保證實驗項目中的各個組成部分獲得正確的優先級排序。

3.要考慮利用DevOps實現實驗制度化

DevOps文化將成為企業將實驗納入運營制度的一大重要助力。DevOps提出的“誰構建誰運行”理念再加上自動化強調思路，能夠顯著降低企業實現變更所需要投入的時間，從而幫助大家更快、更頻繁地推出新變更并回滾失敗的嘗試。成熟的DevOps部門還會開發出A/B測試框架，保證自身立足于不同用戶群體的不要體驗需求做出并行實驗，最終快速找到最理想的實現方式。

不要質疑自己的團隊

懷疑情緒往往會嚴重打擊團隊積極性，并由此引發一系列嚴重的失敗。在對實驗、量化與快速迭代等新機制進行嘗試時，大家應當以方案實施為優先考量——而非始終將失敗可能性掛在嘴邊。確保我們的團隊樂于量化實驗結果并提出尖銳的問題，同時幫助他們解決問題而非加以質疑甚至是指責。總而言之，人們樂于追隨那些相信他們能夠獲得成功的領導者。

4.要鼓勵企業整體參與進來

在著手利用實驗項目加快成果交付工作時，大家應當將企業中的其它部門也引導進來。我們可以發起一項黑客馬拉松活動，其中涵蓋多個不同業務領域，而相關員工則負責定義實驗結果的評判方式并提出目前最緊迫的實驗性創新方向。盡管并不是每家企業都能為員工提供充裕的實驗時間，但可以肯定的是，這種作法能夠帶來可觀的競爭優勢。至少此類包容性活動將提振員工的士氣與忠誠度。雖然我加入Amazon公司的時間還不長，但到目前為止，我發現這里的每一位員工都能夠通過思考與書面方式的表達得到實驗機會。這是Amazon公司企業文化的一大獨特組成部分，同時亦是一款能夠吸引并留住創新者與探索者的偉大工具。

不要拖慢實驗節奏或者加以中止

不要因為某個項目僅僅屬于實驗性質就中止團隊的交付嘗試。誠然，失敗也是種重要的學習過程，而實驗無法帶來任何實際成果也不算什么大事。但是，大家仍然應當將構建而成的結果交付測試，并利用真實流量了解其在生產環境下的表現。實驗項目并不意味著我們可以稍后再行評估，或者直接將其扔進垃圾堆。這也是業務的一部分，而業務是不能輕言中止的。

大家對于實驗文化又有著怎樣的看法?請不吝分享您的真知灼見!

革命尚未成功，同志仍須努力!

作者介紹

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史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔任企業戰略總經理。奧本與多名企業技術高管合作，在云如何實現業務成果、加快創新和簡化流程方面進行經驗和戰略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔任首席信息官 (CIO)一職，他通過借力 AWS 和其他軟件即服務 (SaaS) 合作伙伴，引入現代軟件開發方法、實現降低成本、執行云優先政策。這些轉型變革加快了產品開發周期并提高了全部業務線的生產能力，這其中就包括《華爾街日 報》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權和消息平臺擔任不同的領導職務;2008 年，奧本創建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔任首席技術官 (CTO)。