11位CEO自述：真正決定一個人價值的，是那些艱難時刻的選擇
這個世界上大部分的選擇存在于兩個沒那么好的路徑、事情或者東西之間，如果一個好一個不好，那就不是選擇；而對于我們大多數人來說，人生的大部分時候，還沒什么機會在兩個足夠好里挑一個。
痛苦、猶疑和艱難是人生的常態。這 11 位 CEO ，他們有的已經長成了龐大的上市公司，有的是這個市面上增速最快的公司，是風頭無二的獨角獸，有的擁有創業者的明星光環，有的則是看準了一個市場空白正在努力拓展著自己的疆域。
感謝他們不一定選擇改變世界，但都選擇了改變自己與適應世界的改變。
我創業不是想證明什么，也不是為了財富，而是這個事情本身有意思。
—— 車好多楊浩涌
2016 年，楊浩涌站到桌上動員員工啟動一個重要項目
創業以來，我做得最艱難的選擇就是 58 和趕集的合并。
有一天，我收到一條姚勁波的短信，說人生苦短，咱們聊聊。我本來想回復且行且珍惜，但***還是選擇了刪掉它。
從創立趕集網開始，十年來我帶著它一路成長，幾乎把所有的時間都花在了這上面，就像我自己的孩子一樣，所以我當然是很不舍的。
但那個合并有很多資本的力量在后面，我自己也有很多糾結，但最終還是選擇合并了。
合并后那半年，我主要解決合并產生的問題，一邊做一邊也會反思 —— 一個公司做了 10 年合并了，其實還是有些難過的。另一方面，我在處理問題的過程中，也慢慢覺得當這種聯席 CEO 意思不大，可能也要自己做一點事情。
我開始思考，到底是休息還是做投資，還是去找一個有意思的事情去做一做，但我沒有完全想清楚。
那段時間其實挺痛苦的。我之前是很有目標、很有信心地做事情，合并后，我也不知道自己要做什么。我有一陣子對生物、醫學這類東西挺著迷的，但我發現研究還是要有一個目的，不能為了研究而研究。
后來我發現自己其實還是挺渴望不確定性，可能還是創業比較適合。然后我就想，自己創業的動力來自什么？既不是想證明什么，也不是為了財富，是我覺得這個事情本身有意思。
當時我也在做投資，所以借著看項目的機會，一個一個去掃。正好當時瓜子出來融資，我覺得這件事足夠有意思，就選擇去做了。
這個選擇成了我創業以來最慶幸的選擇。我非常喜歡我現在每天的狀態，總在解決問題，做很有意思的事情，這種感覺非常好。
要做出更好的選擇，唯一的方法就是把自己變強。
—— 車和家李想
李想創業***年
2008 年金融危機期間，是我創業 18 年至今最為糾結的階段。
當時，汽車之家發展得非常好。但我們發展得越好，我們的現金流就越差。因為我們做的是廣告業務，廣告有 3 個月的賬期。當時汽車廠商遇到了經濟危機，拖著廣告費不給。我們也沒什么辦法，因為這是他們財務的一個政策。但我們的現金流就很難受。
我印象很深的是，汶川地震的時候，很多同行都給災區捐錢，捐 20 萬、50 萬、100 萬的都有。但當時我們賬上什么錢都沒有，我自己卡上也只有一萬多塊錢了，那真的是最慘的時候。那時候大家還說李想是什么 80 后億萬富翁，其實狗屁都不是。
當時我手下還有 200 多個員工，他們的工資也是一筆不小的數目，我只能到處借錢來發工資。
后來，我見了幾十家 VC ，也沒有融到錢。有一些 VC 給了我們投資協議，但***都沒有投，因為那時候很多基金的 LP 也都不打錢了。
公司的現金流出現了問題，融資也沒融不到，所以公司內部的股東對我有很大的意見。有一次，我們幾個股東跟我們都坐在一張桌子上，有一部分股東就指著鼻子罵我們，說要把我和另一個合伙人踢出公司。
我當時覺得非常地委屈，因為我所能做的努力都去做了，但我們團隊沒有融資的經驗。他們不會認為這是經濟危機產生的負面的影響，他們只會認為李想無能，所以李想融不到錢，李想拖累了我們的發展。
這件事后來也就那么扛過去了，因為我們不簽字，他們從法律上也沒有任何辦法把我們踢出公司。
后來，我選擇了把汽車之家 55% 的股份賣給了澳洲電訊。好處是我們可以更好地發展下去，而且又有足夠的資金了。壞處是放棄了相當的控制權，這就是一種選擇。
當時大家都認為我們做了一個非常好的案子，既解決了現金流的問題，又解決了內部矛盾的問題。后來汽車之家上市漲到了 50 、60 億美金，今天又漲到了 100 多億美金。大家說，你們當時這個選擇賣虧了。但我認為不是，我要對所有的選擇負責任。
這個選擇是我當時能做的***的一個選擇。之所以沒有做出更好的選擇是因為當時的能力不夠。所以，要想做出更好的選擇，唯一的方法就是把自己的能力變得更強。
有 50 個人拒絕了你，還是要選擇相信第 51 個人。
—— 滴滴出行程維
程維與來訪的滴滴司機王明清及其家屬合影
創業者必須要走一條向上的路。向上的路就意味著你要不斷做沒做過的事情，面對沒有面對過的挑戰，所以面對挑戰是常態。同時，這也是幸運，有機會改變世界是年輕人最幸運的事。
滴滴可能是中國互聯網有史以來融資最多的公司了，但我們也經歷過沒人相信、都是拒絕的一段時間。
2013 年我們融 C 輪的時候，因為有競爭和其他因素，導致那個時候沒有人相信我們。我在中國走了一圈，沒有人愿意投資我們。
然后我就去美國，走了兩三個城市，甚至都沒有多少人愿意見我們，約好的會議都被取消了，紐約答應給 offer 的投資人以各種理由放棄了，實際上是很失敗的。
我記得從紐約去舊金山那天，正好趕上感恩節大堵車，天上下著雪，去機場開了三個小時，嚴重擁堵導致誤機。我改坐凌晨的航班趕到舊金山，只是為了見了一個投資人。但這個投資人后來還取消了行程，我最終也沒有見到他，只能無奈回國。
當時我的心情很灰暗。公司里的同事很關心地問融資進展怎么樣，雖然實際情況非常困難，但也不能說不行，因為大家會失望。所以我還是只能告訴大家沒問題，國內還有一些新的投資人有機會。
我天生就是很樂觀的人。我覺得只要有一點希望，其實就都是機會。所以我還是選擇相信我們做的正確的事，努力到無能為力，上天一定會給你開一扇窗子。
結果我們回中國后，見了***個投資人就搞定了。所以說要永不放棄，不放棄希望，如果有 50 個人拒絕了你，還是要選擇相信第 51 個人會成功。
滴滴成立只有五年多的時間，但這段旅程就像電影一樣，劇情跌宕起伏，充滿了太多艱難而重要的選擇。***天我們決定出發，冷啟動，激烈競爭多次亮劍，直面政策挑戰，堅持獨立發展。還包括滴滴的全球化，以及我們的愿景從出行平臺變成智能交通的***者和全球***的汽車運營商，這意味著我們要進入汽車的產業鏈中……我們一路上做了很多關鍵的選擇。
兩年前，我們做了一個很重要的選擇。篤定不斷創造用戶價值是滴滴放***的價值觀。我們早期從 0 到 1 的階段是規模驅動的，那個時候是狹路相逢勇者勝，我們必須跑得快。但后來我們很堅定地做了選擇，我們必須是用戶價值驅動的，眼中盯著用戶，思考不斷創新提升用戶價值，解決問題。雖然現在還有很多挑戰，體系還沒有非常成熟，但是情況在一點點地好轉，我們走在了一條正確的道路上，我覺得這個選擇長遠看來是決定滴滴命運的。
我相信未來可能還會有更多的艱難。最重要的事情還是知道自己要去哪里，懷著自信和感恩的心。就像之前我們面對無數的艱難都走了過來一樣，未來的艱難也沒有什么不可以面對的，它其實就是讓我們變得更強的路上的一些挑戰和過程而已。
如果你還有選擇，那就去放大它。
—— 客路林照圍
KLOOK 客路旅行林照圍和團隊：“ 2017 的深圳年會 Party 。每一次年會我都會用手機和團隊自拍，到了公司第四年，拍了 16 張才全部拍下。”
創業以來，我最艱難的時刻是 2016 年。
當時團隊從香港、深圳、臺北這三個辦公室，快速擴展到新加坡、馬來西亞、韓國等近十個國家和地區，同時打多個用戶市場，業務十倍速增長。但融資一直不到位，A 輪 B 輪融資之間隔了近兩年，運營和流動資金一度吃緊。到了 2016 年中，發工資都有壓力。
那一年我接觸的機構都數不清了，至少四五十家。當時在線旅游創業持續低迷，投資人的顧慮很多，我完全可以理解。
但我不太能理解的是，那一年連續被放了三次鴿子。最慘的一次，簽署環節投資人突然消失，我和 COO 給他們發了一個月短信，本該接上的運營資金斷了，兩個月后他們投了競爭對手，并針對我們業務做了部署。
沒過多久，一個聊了很多次的企業在了解完我們的模式和數據后，迅速組建團隊做了一樣的業務。
那幾個月簡直是度日如年。焦慮不像洪水撲面而來，更像離岸流，每次快上岸的時候又把你卷走，周而復始，不知道什么時候到頭。那段時間我掉了不少頭發，早知道就創業開始就應該用防脫洗發水。
當時我和 COO 一邊找錢，一邊全亞洲飛，給團隊信心。讓人振奮的是，團隊戰斗力十分強勁，每個地方都打了幾場勝仗。
2016 年底，公司業務的規模化持續爆發出來，大中華區、東南亞和日韓的區域聯動逐漸清晰。2017 年，我們連續完成 BC 兩輪近 1 億美元的融資。
現在回頭看，我要感謝創業四年來最難的 2016 ，它給了我一個提醒：如果一個公司和你模式類似，有什么東西永遠抄不走？這些東西就是你的護城河，如果你還有選擇，那就去放大它。
在我這里，答案是團隊，創新與誠信。
作為 CEO ，幸福都是短暫的，艱難才是常態，未來一定還會有更多艱難時刻，要保持敬畏之心。只要這點不變，我們在未來每個岔路口，就都會選擇同一個方向。
凡是殺不死我的，必使我更強大。
—— 獵豹移動傅盛
2013 年獵豹年會
網上有人稱我是“創業導師”，還有人叫我“思想家”，我實在無心做這些。創業本身是一個極度孤獨和極度焦慮的過程，所以每當我有一些經驗總結，我都特別愿意拿出來跟大家分享，希望可以幫助更多同行者。
我最艱難的時刻有很多，早期和金山合并的時候，珠海的一些老員工不信任我。
當時真的是生死掙扎，外部對手四面圍剿，內部團隊還沒有擰成一股繩。有天晚上，團隊一個核心骨干成員給我寫了一封離職郵件。從收到那封郵件開始，我的胃就開始疼，本來我的胃口很好，但那次真的很疼，一直疼到半夜。反復想怎么辦，怎么能留他下來。
我的合作伙伴告訴我：傅盛我發現了，全世界通過合并成立的新公司，90% 以上都失敗了。只有蘋果這樣的公司才能逆轉。我當時看著他，說：你為什么不早告訴我？如果你早告訴我，也許我就不這么無知者無畏了。
當時我也沒有什么選擇，我的選擇只能是往前走。其實很多時候，靠的是一腔孤勇，刀山火海也只能往前走。
創業真的很孤獨，你會面臨很多困難，你不知道跟誰傾訴，甚至都不能表現出來。你告訴員工，員工會喪失斗志；你跟家人說，家人會勸你干脆別這么累；你反映給投資人，投資人早嚇跑了。
這些創業過程中遭遇的所有困難，都變成我的財富。我特別喜歡尼采的一句話：“凡是殺不死我的，必使我更強大。”
去年，我又做了一個艱難但堅決的選擇 —— all in AI 。我肯定有更輕松的選擇，但我相信十年之后機器人將走進千家萬戶。那時候，獵豹有機會成為 AI 領域的領跑者，實現公司的新使命 —— 讓世界更聰明。
全世界都懷疑我的時候，我選擇了相信自己。
—— 樂信肖文杰
樂信在納斯達克上市
創業以來，我最正確的選擇就是在***關頭堅持上市。
對每個公司來說，上市都是最重要的里程碑之一。但樂信在臨近上市前期，政策突然發生了變化。
那天我在從香港飛到北京的飛機上，一下飛機就看到這個消息，立馬打開來看。看完以后整個人都覺得不大好，因為這個政策出得太細了，導致我們上市的所有合規評估全部都要重新做一遍。
在那個時候，我的***反應是放棄，因為已經不可能了。但后來，我還是堅持選擇上市。
做出這個選擇之后，我非常焦慮。因為時間非常有限，很多事情不一定能做完，我沒有把握能***搞定，那種前途未知的感覺非常差。
但我只能埋頭干活，根本顧不上多想。我在香港和深圳來回跑，一邊與投行反復溝通，一邊回公司開會。有一天晚上跟我們 CFO 曾巖和資本市場的同事在香港拿著投行列的單子，excel 上一條一條，都是很小的字，上面寫著下一周我們必須完成的工作有幾百條。
除了要重新完成一次業務和法律上的合規審查外，我還要主導路演，反復向投資人解釋和證明樂信的合規。直到上市前一天，我還在紐約見了 7 家機構，一直到凌晨 4 點鐘，我才結束舊金山的路演，到達紐約的酒店。
好在有志者事竟成，我們成了 2017 年***一個在美國上市的中概股公司。
那幾天，我每天只能睡三四個小時。以至于在納斯達克敲鐘的時候，我已經不太激動了，我只想趕緊敲完趕緊回來，實在太累了。說實話，11 月份做試水路演時參觀交易所，看別人敲鐘倒計時的時候，都比我自己敲鐘興奮。
后來緩過勁來的時候，我才真正意識了到這場硬戰的意義 —— 全世界都懷疑我的時候，我選擇了相信我自己。
如果是你選擇的是一個坑，那可能就是深淵。
—— 荔枝賴奕龍
2016 年底，荔枝團隊找到語音直播商業模式后，集體出游，留下了這張重要的合照
創業 19 年來，我做得最艱難的選擇就是過早地進入了移動互聯網。
我在 2002 年就進入了移動互聯網，提早了十多年。這是個漫長的煎熬 —— 十年，人生有幾個十年。
在這十年中，最難度過的時刻就是等待中國 3G 出現的時候 —— 2006 - 2008 年這三年，眼看著 3G 要出來了，但它又老不出來。
同時期，日本的 3G 出來了，公司都做得很好。有家日本公司，創始人跟我差不多同年，做的也是依托于 3G 的互動社區，在我們最落寞的時候，他們的市值做到了 50 億美金到 100 億美金。
我們處于同樣的年齡，選擇了同樣的方向，但成績卻大不相同。
那個時候我們公司還只有五六十個人，各種艱難，拉不到融資，還被很多投資人和同事質疑。有投資人直接跟我說，“你們這個行業不可能賺錢的，你們***會成為一個騙子”。 還有同事說，跟著我奮斗了 4 年還沒有看到希望，耽誤了他們的前程。
很多人遇到這種情況可能會換方向，但我已經進入了這個行業，我不想輕易放棄這個大方向。我一方面非常堅信移動互聯網一定會到來，但另外一方面也懷疑還能撐多久。因為當時公司帳上的錢已經不多了，都是通過各種方法去做一些跟自身業務不相關的外包賺錢來養活自己。
那段時間，我其實不太敢面對員工。一方面，我要鼓勵他們繼續往前走，告訴他們這個方向是對的。但另外一方面，我給不了他們回報。我也看不到希望，其實我自己也身處在黑暗時刻。但是我還得裝出堅強樂觀的樣子，其實很多員工根本也不知道我的情況。
最痛苦的時候，我干什么事都不開心，情緒變化很大，有時候暴怒，有時候就沉默寡言。好在我意識到了這個問題，開始關注自己的精神狀況，花了一年的時間走了出來。
后來，我終于在煎熬中等來了 3G ，但其實已經意義不大了，因為很快 4G 又來了。我就開始做荔枝。直到這個時候，我看到了上升的勢頭，才覺得自己真正邁過了這個難關。
如果說有一個機會讓我修正我的選擇，那么我不會太早入移動互聯網，因為一個行業早進了 10 年是一個很大的問題。大家都說要找風口，但我覺得風口并不是那么重要，如果風起來的話，你還能追得上。如果是你選擇的是一個坑，那可能就是深淵，像個黑洞一樣，把你湮沒在里面，你很難爬出來。
我沒有別的辦法，只能選擇相信自己。
—— VIPKID 米雯娟
VIPKID 早期辦公室，米雯娟和同事通過屏幕觀察學生在線上課
創業以來，我最艱難的選擇是在起步的時候堅持了下來。
那是 2014 年，市場上沒有人相信 1 對 1 直播的在線英語教學模式，更不用說針對兒童的了。不管是用戶，還是合作伙伴，以及投資人，完全沒有人相信這個事情。
在這種情況下，我沒有別的辦法，只能選擇相信自己，堅持下來。
我們的前 20 個老師都是我自己一個一個“磨”進來的，學生也是在朋友圈里一個一個招的，然后要做很多努力，把這個大家都不看好的產品模式搭建起來。
說服北美老師加入不是一件容易的事，因為北美的老師對在線怎么教這件事完全沒有概念，他們會擔心自己不會中文怎么教中國的小朋友，以及時差等問題。
所以我那時候每天做的事情就是在 skype 上說服老師，跟他們說，我們來負責做好內容，他們只需要跟孩子多用表情、肢體語言溝通就好。
說服家長報名也很難。我們最開始的幾個學生都是投資人的小孩，七拼八湊好不容易招了四個，才開始了***期的實驗班的課程。
直到有一天，我們有一個學生家長是網絡紅人，她在微博上發了孩子的學習的經歷，粉絲全在問這是什么課，怎么報名？我們才開始真正獲得增長。在那之前招生是非常艱難的。
但與此同時，我也很慶幸通過創業認識了一群有教育夢想的伙伴，大家一起做著一件有意義的事情。所以我相信，在教育的事業上我們能夠越走越遠。
人生之間，有些選擇就像帶了一對翅膀，會影響到很遠的地方。
—— 小鵬汽車何小鵬
小鵬汽車董事長何小鵬 （中）小鵬汽車聯合創始人兼總裁夏珩 （左）小鵬汽車聯合創始人兼副總裁何濤（右）
我覺得大眾創業有點運氣的成分，時勢造人。因為創業最重要的是方向要好，要足夠大，以及你要在合適的時間進入。
創業以來，我有很多慶幸。最慶幸的選擇是蒙對了賽道，找對了人。***次創業，我做了 UC ，蒙對了移動互聯網這個賽道，同時找對了俞永福，我覺得這是整個 UC 能夠做成功最核心的因素。
第二次創業，我投了小鵬汽車，因為我非常看中智能汽車的 AI 互聯網賽道，抓住了這個時間點。
除了運氣，創業路還有很多不確定性，這種不確定性帶來了很多困難和煎熬的時刻。
我創業以來最艱難的選擇，是 UC 跟阿里巴巴整合的那一次的選擇。
UC 就像我的孩子一樣，無論發生什么，我都沒想過放棄。
所以一開始我一直不想見馬云總，俞永福見過好幾次，我都不去見。因為我知道他很能說，我就怕我被他說服了。
后來我見了他幾次，我覺得的確很厲害，跟其他的大佬不同。他很懂人性，他知道你擔心什么，你期望什么，他有很高的格局觀，我覺得這些都是讓我們很舒服的事情。
但我當時還是很糾結，自己是獨立上市，還是跟誰上市，自己未來做成一個什么樣的情況，當時想了兩個多月，最終才決定。
我覺得這有點像自己生了一個女兒，但女兒要出嫁的那天的感覺。既有開心，又有一點點恍然和惆悵，是一種復雜又糾結的感覺。因為你不知道明天會怎么樣，但是肯定希望明天、后天會更好。
從***來看，我覺得這個選擇是正確的選擇。我覺得阿里是一個非常好的公司，我在里面學到了很多知識，也幫助我們的同學們有了更大的成長，我覺得這是好事情。
小鵬汽車的選擇，會影響未來的十年，這是肯定的。人生之間，有些選擇就像帶了一對翅膀，會影響到很遠的地方。
為了讓公司活下來，我們必須裁員。
—— 優剪熊國平
熊國平：我特別感謝我們的創始合伙人團隊，但沒找到一張完整的創始合伙人照片，這次特意去拍了一張
創業以來，讓我最慶幸的選擇是在末路關頭帶領著公司及時地轉了型。
我們公司最早做的是美業的 SaaS ，我自己投了大幾百萬，投資人也投了一些錢。但 SaaS 非常燒錢，不到一年時間，賬面上就只有 100 多萬了。我算了下公司近 40 個員工的開支，撐不了幾個月了。
我焦慮了很久，把創始團隊叫到我的辦公室，說，為了讓公司活下來，我們必須裁員。
這是我創業以來做得最為艱難的選擇。作為公司創始人，做出這個選擇其實是一件非常痛心的事情。因為當時是我把大家召集起來干這件事情，前面跟大家講得非常好，結果做了一年發現不是這樣的，讓人家走，我的內心非常過意不去。但我知道，如果我不這樣做的話，我們公司就會死掉，而且很快。
所以我們把近 40 人的團隊砍到了只有一個后臺、一個前端、一個產品兼 UI ，再加少量運營和美發行業的人，加上我們創始團隊總共 10 多個人。相當于是我們非常心痛地把一些老員工直接送走了。
當時走的這批人，我個人給了他們少量的期權承諾。雖然他們離職了，但是他們的期權我會保留著，如果未來這家公司做成了，也有他們的一點點心意。我也盡我所能地幫一些人找了下家，但還有一些人只能讓他們自己去找。
裁員完成以后，我最壞的打算就是把剩下的幾個員工再減掉，只剩下創始人，公司也就沒有太多開支了，摸索好方向重新來過。結果創始團隊幾個人說，“我們不能保證其他的，因為我們也有家庭，但我們可以堅持一年左右不拿工資。”這讓我特別感動。
做 SaaS 的時候我們開了一家美發店，本來是做 SaaS 測試，生意并不好，后來我們決定借用 SaaS 用心經營這家美發店，試了一段時間后慢慢跑出來數據，公司決定從做美業的 SaaS 轉型做數據化驅動管理的連鎖美發店，終于走上了正確的方向，一年多時間做到了 210 家店。
如果說給我一次修正自己選擇的機會，我希望在創業開始的時候多花點時間在項目論證上，就不會像現在這樣做 SaaS 做那么久之后又轉型做優剪，以至于損失了一批老員工。
一個人可以走得很快，而一群人才能走得很遠。
—— 有贊白鴉
有贊團隊太白山徒步
創業以來，我最慶幸的事情是在 2015 年的時候被一個傳統的 VC 騙了。
那時候，我們大的業務方向是做平臺業務，所以花了很多錢朝著這個目標努力。
當時有一個機構看到我們，覺得這個事情很好，決定投我們一億美金。Term sheet 簽完了，ICP 也定了，但在***一刻的時候，他們自己反悔了。而且關鍵問題是，他們反悔的時候還不告訴我們，還哄著我們，像模像樣地把我們約過去調研。
后來我們才知道，簽字的時候，他們就已經反悔了，后面只是做了做樣子。我們就是標準地被人忽悠了。我當時心想，“去你大爺的，老子好好去賺錢，回頭做你的 LP 折磨你丫”。
被忽悠之后，我們的現金流就比較吃緊，只夠花半年了。我立馬就去找老股東求救，內部做了一輪融資。但大部分股東都說，這件事不能讓創始團隊知道。但我覺得，我們剛剛開始創業，如果這種小坎都邁不出去，以后怎么辦？
我還是選擇了告訴大家，“不行了，兄弟們，我們被人忽悠了，沒錢了，快掛了。我們一起看怎么解決。如果覺得沒法一起熬的人，你們該撤退就撤退了”。
但是也沒有人走，所以我就拉著大家去太白山徒步，大家一起在野外走了五天。
其實那五天是比較痛苦的。每天早上六七點鐘就起床，背著四五十斤重的包，登山、爬坡，在懸崖邊上行走，一直走到晚上七八點鐘，連續走十二個小時，然后扎賬篷、做飯、吃飯……累得跟什么似的，然后第二天接著走。有人直接累哭了。
但每個人首先都得靠自己，因為大家的體力都是透支的，沒有人能背著你走，你必須靠自己。但光靠體力是不夠的，一個人可以走得很快，而一群人才能走得很遠。這也是我帶他們去徒步的原因，我希望他們自己領悟到這個道理。
回來之后，我們就開始開會討論解決方案。那時候，我們已經可以很冷靜地思考問題了 —— 我們不應該是一個平臺業務，而是一個服務性質的業務。定下來之后，我們就去看同類的上市公司是怎么做的。通過這樣的方式，我們找到了上市公司的經營模型，然后就一直不斷地往前走。
如果沒有發生這件事情，我們就真的就燒了一個億美金。等到我們把一億美金燒完之后才意識到問題，那就萬劫不復了。
就像你往一個錯誤的方向走著走著摔了一跤，起來看看發現走錯路了，那你就換一個方向。但是如果你沒有摔那一跤，你就一路撞到頭***撞到墻上了，但撞到墻上的時候成本就高了，你可能就回不來了。
