亞馬遜進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間可以追溯到2004年，彼時(shí)淘寶網(wǎng)才成立一年，京東也才開始轉(zhuǎn)型做電商。而亞馬遜已經(jīng)是全球電商霸主。

在斥資7500萬(wàn)收購(gòu)卓越網(wǎng)后，亞馬遜成功占據(jù)了中國(guó)電商板塊一角。

亞馬遜的發(fā)展史就是一部電商對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊史，回顧它的歷史能幫我們很好的理解渠道格局的變遷;同時(shí)亞馬遜也是“從優(yōu)秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亞馬遜的特征有助于我們挖掘真正穿越經(jīng)濟(jì)牛熊的公司。

截至當(dāng)?shù)貢r(shí)間2019年4月18日周四美股收盤，亞馬遜以9160億美元的市值，排在全球第三。

亞馬遜成立于1994年，做線上圖書起家，成立13年后的2007年，線下圖書行業(yè)營(yíng)收規(guī)模達(dá)到頂峰并開始下滑。

1999年開始做3C電子品類，對(duì)線下兩大3C連鎖巨頭產(chǎn)生巨大沖擊，2009年(10年跨度)電器城破產(chǎn)，2010年(11年跨度)百思買達(dá)到營(yíng)收頂峰并開始全渠道轉(zhuǎn)型以對(duì)抗亞馬遜。

2002-2005年開始做服飾、運(yùn)動(dòng)、鞋等百貨品類，2015年(10年左右跨度)梅西百貨營(yíng)收規(guī)模到達(dá)頂峰。每當(dāng)亞馬遜開始滲透一個(gè)品類的時(shí)候，往后數(shù)十年恰好是行業(yè)巨頭面臨巨大壓力的時(shí)點(diǎn)。

其實(shí)中國(guó)線上線下格局也極其類似，只是由于中國(guó)的人口密度更高，基建等基礎(chǔ)設(shè)施大力發(fā)展，電商物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯，更適合電商發(fā)展。因此中國(guó)電商增速更快，對(duì)線下的沖擊更猛烈，沖擊的時(shí)間周期更短。

中國(guó)線下業(yè)態(tài)的頂峰時(shí)點(diǎn)分別是12年的家電3C、百貨，15-16年的商超。

▌全球電商看中美:速度不同、路徑相似

全球電商市場(chǎng)呈現(xiàn)出典型的寡頭壟斷

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2018年全球互聯(lián)網(wǎng)零售的規(guī)模達(dá)17176億美元，同比增長(zhǎng)20%，除了2009年金融危機(jī)增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。

按Euromonitor統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，亞馬遜占全球互聯(lián)網(wǎng)零售的25%，阿里巴巴占15%，京東占12%，前三家占比達(dá)52%，比2017年提升5個(gè)百分點(diǎn)，全球互聯(lián)網(wǎng)零售呈現(xiàn)高度集中的趨勢(shì)。

持續(xù)高增長(zhǎng)的行業(yè)，龍頭集中度又在不斷提升。催生了亞馬遜、阿里巴巴這樣的超級(jí)公司。

中美電商格局對(duì)比

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計(jì)，2018年美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售的規(guī)模達(dá)4443.54億美元，同比增長(zhǎng)16%，亞馬遜在其中的市場(chǎng)份額達(dá)到53%，較2017年的45%提升8個(gè)百分點(diǎn)，第二名的eBay僅占6%。

而中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)零售規(guī)模在2018年達(dá)到5876.17億美元，同比增長(zhǎng)27%，體量和增速都超過(guò)美國(guó)，是全球最大的互聯(lián)網(wǎng)零售經(jīng)濟(jì)體。

在市場(chǎng)集中度方面，中國(guó)在2018年還是典型的雙寡頭局面，阿里巴巴和京東占據(jù)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)零售規(guī)模的75%。

從中美互聯(lián)網(wǎng)零售的滲透率來(lái)看，2017年中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)零售滲透率達(dá)21%，美國(guó)同期的滲透率僅為12%。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售的滲透率在2014年超過(guò)美國(guó)并迅速提升，這也帶動(dòng)全球的互聯(lián)網(wǎng)零售滲透率從2013年的5%提升到2017年的10%。

中美零售格局發(fā)展極為相似: 線上線下此消彼長(zhǎng)。

我們發(fā)現(xiàn)每當(dāng)亞馬遜進(jìn)入一個(gè)品類的時(shí)候，第十年該品類線下龍頭營(yíng)收達(dá)到頂峰，第十到十五年期間破產(chǎn)一家行業(yè)龍頭。

中國(guó)線下各業(yè)態(tài)也同樣受到電商沖擊，12年家電3C連鎖、百貨行業(yè)盈利能力達(dá)到頂峰，15年商超品類開始被滲透。

因?yàn)殡娚淘鏊俦让绹?guó)快很多，所以沖擊的進(jìn)程也比美國(guó)快很多。中美兩國(guó)電商發(fā)展速度不同，但對(duì)線下業(yè)態(tài)沖擊的路徑極為相似。

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▌亞馬遜在中國(guó)的敗退

2000年卓越網(wǎng)由金山軟件有限公司投資組建，隨后卓越網(wǎng)從金山分拆并獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，2003年9月引入國(guó)際著名投資機(jī)構(gòu)老虎基金成為第三大股東。

卓越網(wǎng)發(fā)布于2000年5月，主營(yíng)音像、圖書、軟件、游戲、禮品等流行時(shí)尚文化產(chǎn)品。2003年中國(guó)電商迎來(lái)一定發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)理念得到初步普及，消費(fèi)習(xí)慣逐漸形成。

2004H1卓越網(wǎng)宣布其營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.3億元，B2C銷售收入占到96%，毛利率接近30%。

2004年亞馬遜計(jì)劃進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，亞馬遜發(fā)展較早，商品種類豐富、價(jià)格合理、信譽(yù)度和知名度較高，在倉(cāng)儲(chǔ)物流、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)方面享有優(yōu)勢(shì)。

2004年亞馬遜在中國(guó)B2C領(lǐng)域也鮮有競(jìng)爭(zhēng)者。

2003年阿里巴巴集團(tuán)投資1億人民幣成立淘寶網(wǎng)，eBay以1.5億美元收購(gòu)易趣剩余67%股份完成對(duì)易趣的全盤并購(gòu)，二者當(dāng)時(shí)均專注于C2C，B2C領(lǐng)域主要有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)等。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用“亞馬遜模式”，向消費(fèi)者提供盡可能多的品類，當(dāng)亞馬遜希望通過(guò)并購(gòu)本地電商打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無(wú)疑是最為契合的。

與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不同，卓越網(wǎng)走“精品打折”路線，提供較少商品品類，折扣在3-5折，并依靠龐大的出貨量和供應(yīng)商拿返點(diǎn)，即“精選品種、全場(chǎng)庫(kù)存、快捷配送”的“卓越模式”，精選標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、大批量采購(gòu)并高折扣售出、在北上廣三地實(shí)現(xiàn)對(duì)99%的用戶24小時(shí)內(nèi)送達(dá)，這種“小而精”的模式成本低、易走量，在發(fā)展初期更具優(yōu)勢(shì)。

亞馬遜最初與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)談判，希望以1.5億美元收購(gòu)當(dāng)當(dāng)70%的股份，但李國(guó)慶夫婦的底線是出讓20%-25%的股權(quán)，雙方因?yàn)楣蓹?quán)比例的分歧并未達(dá)成合作。

亞馬遜隨后與卓越網(wǎng)接觸，2004年8月亞馬遜以7500萬(wàn)美元協(xié)議收購(gòu)卓越網(wǎng)，該部分金額涉及約7,200萬(wàn)美元現(xiàn)金以及員工期權(quán)。

收購(gòu)?fù)瓿珊髞嗰R遜開始在中國(guó)復(fù)制美國(guó)經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)物流的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

2004年6月，卓越網(wǎng)面積達(dá)到3萬(wàn)平方米的庫(kù)房正式投入使用，擁有200個(gè)坐席的呼叫中心使卓越網(wǎng)的客戶電話接通率從30%提升至96%。

IT系統(tǒng)的全面升級(jí)使卓越網(wǎng)導(dǎo)購(gòu)系統(tǒng)有明顯改善。然而占有優(yōu)勢(shì)的亞馬遜中國(guó)(卓越)卻在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。

2007年原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國(guó)區(qū)總裁，王漢華進(jìn)入亞馬遜中國(guó)(卓越亞馬遜)，亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)了全自動(dòng)化管理，揀貨員配有電瓶車和掃描槍，電瓶車的路線由電腦設(shè)計(jì)，當(dāng)當(dāng)?shù)膫}(cāng)庫(kù)內(nèi)則是純手工操作，產(chǎn)品按照銷售頻率從高至低由門口向倉(cāng)庫(kù)內(nèi)擺放，但當(dāng)當(dāng)卻因?yàn)?4小時(shí)兩班快遞比亞馬遜24小時(shí)直接一次快遞獲得了半天的優(yōu)勢(shì)。

2007年，亞馬遜完成對(duì)卓越網(wǎng)的系統(tǒng)改造，將卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”。2011年，卓越亞馬遜再次更名為“亞馬遜中國(guó)”

2009年亞馬遜在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域的市場(chǎng)份額為8.4%，2010年跌至3.7%。

2012年淘寶商城更名為“天貓商城”進(jìn)入B2C領(lǐng)域，京東獲得融資，本土電商促銷節(jié)不斷。

2014年，阿里巴巴和京東赴美上市，當(dāng)年二者在中國(guó)電商的市占率分別達(dá)到46.3%和14.4%，而亞馬遜僅有1.4%，可以說(shuō)亞馬遜在中國(guó)市場(chǎng)做的并不成功。

▌亞馬遜起家于圖書行業(yè)，不斷攪動(dòng)行業(yè)格局

98年之前線下圖書穩(wěn)步增長(zhǎng)

在亞馬遜進(jìn)入圖書市場(chǎng)之前，美國(guó)圖書的整體市場(chǎng)呈現(xiàn)較為高速的發(fā)展，線下書店銷售額從1992年的83.27億美元增長(zhǎng)到1995年的111.96億美元，期間復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)10.4%，其中最大的兩家線下書店分別是B&N書店和Borders書店，在1995年合計(jì)占有圖書市場(chǎng)33.28%的份額。

亞馬遜進(jìn)軍圖書業(yè)務(wù)，沖擊實(shí)體書店

貝索斯在創(chuàng)辦亞馬遜之前在華爾街的一家對(duì)沖基金蕭氏公司工作，期間接觸過(guò)幾個(gè)有關(guān)網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)計(jì)劃，比如向客戶提供免費(fèi)電子郵件服務(wù)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)上交易股票和債券等。

此外，一份叫《矩陣新聞》的新聞月刊在1994年2月刊中統(tǒng)計(jì)并羅列了網(wǎng)絡(luò)成長(zhǎng)軌跡的一系列圖標(biāo)，數(shù)據(jù)顯示從1993到1994年網(wǎng)絡(luò)傳輸速度提升了2057個(gè)單位，單位數(shù)據(jù)傳輸速度提升了2560個(gè)單位，相當(dāng)于從1993年1月到1994年1月網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)了約2300%，這些現(xiàn)象讓貝索斯認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)才是未來(lái)最有前景的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，因此貝索斯從蕭氏辭職開始互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。

亞馬遜剛開始選擇圖書作為品類切人互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，主要是看中圖書的以下幾個(gè)特質(zhì):

(1) 圖書實(shí)物形態(tài)上標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，運(yùn)輸過(guò)程中不易損壞。

(2) 前期投入成本低。在前期訂單量不大的情況下，接到訂單時(shí)，可以直接從圖書商進(jìn)貨，然后寄送給顧客。相對(duì)光盤、硬件、計(jì)算機(jī)軟件這些品類而言，銷售圖書方面的庫(kù)存成本相對(duì)較低。

(3) 圖書SKU龐大，需求量大，但實(shí)體店庫(kù)存有限。1995年，世界上正在出版的圖書超300萬(wàn)種，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了美國(guó)書店的存儲(chǔ)量。

同時(shí)，由于圖書市場(chǎng)顧客需求的差異化，很多人并不能從書店買到自己想要的圖書，但是網(wǎng)絡(luò)渠道可以解決這個(gè)問(wèn)題。

(4) 當(dāng)時(shí)整個(gè)圖書市場(chǎng)的電商寥寥無(wú)幾。當(dāng)時(shí)北美的線上書店主要有BookStacksUnlimited(1992年創(chuàng)辦的在線書店)、Powell’sbook(1971年成立的線下書店，于1994年推出了圖書網(wǎng)站)、WordsWorth、FutureFantasy。

同時(shí)，由于美國(guó)最高法院于1992年規(guī)定網(wǎng)零售商家異地銷售免征消費(fèi)稅，即在本地州沒(méi)有實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)零售商，不需要繳納額外的消費(fèi)稅，美國(guó)的消費(fèi)稅由州消費(fèi)稅和地方消費(fèi)稅組成，1995年美國(guó)各州普遍的消費(fèi)稅在6%-7%之間，這使得亞馬遜的零售價(jià)較實(shí)體書店有較大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

綜合以上各個(gè)因素，使得貝索斯最終鎖定圖書作為亞馬遜經(jīng)營(yíng)的第一個(gè)品類。

從圖書毛利率上來(lái)看，亞馬遜最初成立的幾年基本維持在20%左右，這與兩大線下書店巨頭B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性價(jià)比極高。

隨著亞馬遜圖書品類上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)、郵寄的及時(shí)性以及圍繞著圖書品類做了一系列的兼并收購(gòu)，使得其圖書業(yè)務(wù)得到了不斷的鞏固，其自身業(yè)務(wù)出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，營(yíng)收從1995年的51萬(wàn)美元增長(zhǎng)到2000年的27.62億美元(其中亞馬遜圖書銷售額與線下圖書銷售額的比約11%)。

這也使得傳統(tǒng)的線下圖書業(yè)務(wù)受到了不小的沖擊，1996年線下圖書的增長(zhǎng)率僅為6.33%，增速較1995年下降4.44個(gè)百分點(diǎn)，從1995年到2002年，線下書店的銷售額從111.96億美元增長(zhǎng)到154.37億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率僅為4.7%。

▌超級(jí)電商的自有品牌戰(zhàn)略，在消費(fèi)電子和快消品領(lǐng)域成績(jī)顯著

亞馬遜的自有品牌戰(zhàn)略有兩個(gè)方向:顛覆行業(yè)、提高毛利

亞馬遜的自有品牌(自有產(chǎn)品)戰(zhàn)略分為兩個(gè)維度:一類是通過(guò)創(chuàng)新攪動(dòng)行業(yè)格局，例如Kindle、Echo;二是學(xué)習(xí)超市公司滲透?jìng)鹘y(tǒng)品類(例如快消品)提高復(fù)購(gòu)率或提高毛利率。

自有品牌戰(zhàn)略之一-創(chuàng)新的推動(dòng)器。不變革自己，就會(huì)被時(shí)代拋棄。柯達(dá)就是典型的案例，1975年柯達(dá)就發(fā)明了第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，但由于擔(dān)心膠卷銷量受影響，一直沒(méi)有大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)，被佳能、富士等公司趕超。

2004年，貝佐斯在硅谷組建了126實(shí)驗(yàn)室，而該實(shí)驗(yàn)室的重要任務(wù)就是研發(fā)出一款電子閱讀器來(lái)破壞亞馬遜自身的線上圖書銷售業(yè)務(wù)，因?yàn)樨愖羲箞?jiān)信未來(lái)大多數(shù)書籍將以電子形式呈現(xiàn)。最終經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間，第一款Kindle于2007年面世。

自有品牌戰(zhàn)略之二-提高復(fù)購(gòu)率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品類需要滿足一些特征:產(chǎn)品感知差異小、代工體系成熟、該品類品牌集中度低等等，而滿足這些特征的一般是生活用品及快消品。

Kindle、Echo等自有品牌占據(jù)市場(chǎng)主流份額

在亞馬遜推動(dòng)創(chuàng)新的產(chǎn)品當(dāng)中，Kindle和智能音箱Echo都擁有較高的市占率。

Kindle所在的電子書領(lǐng)域，亞馬遜占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)的地位，據(jù)authorearning統(tǒng)計(jì)，2017年2月，亞馬遜占據(jù)美國(guó)電子書銷售額的79.6%。智能音箱領(lǐng)域，2018第三季度亞馬遜在全球的市場(chǎng)份額達(dá)31.9%。

▌亞馬遜的并購(gòu)啟示:合理的并購(gòu)金額及巧妙的并購(gòu)策略

亞馬遜成為超級(jí)電商的過(guò)程中伴隨著持續(xù)的小股并購(gòu)

據(jù)CrunchBase的數(shù)據(jù)顯示，從1998年到2018年底亞馬遜總共進(jìn)行了80筆收購(gòu)，73筆投資。亞馬遜的股價(jià)也伴隨著并購(gòu)不斷上漲，但是否說(shuō)明并購(gòu)是公司股價(jià)上漲的核心推動(dòng)力呢?我們認(rèn)為并非簡(jiǎn)單的因果關(guān)系。

貝佐斯從商業(yè)圣經(jīng)《從優(yōu)秀到卓越》中汲取了教訓(xùn)，該書的作者吉姆·柯林斯建議只有當(dāng)公司完全進(jìn)入良性循環(huán)的時(shí)候才能收購(gòu)其他公司，然后“成為一個(gè)飛輪動(dòng)量加速器，而不是去創(chuàng)造加速器”。縱觀亞馬遜20多年的發(fā)展史，其并購(gòu)的策略始終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在2015年致股東信中，貝佐斯闡述了自己對(duì)“理想企業(yè)”的看法，

他認(rèn)為“理想的企業(yè)”應(yīng)該具有以下四個(gè)特點(diǎn):1、受到客戶的喜愛(ài);2、有潛力發(fā)展到非常大的規(guī)模;3、具有較高的資本回報(bào)率;4、能夠存續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。

圍繞著理想生意的目標(biāo)，公司不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，94年提出成為全球最大書店、97年提出成為最大綜合網(wǎng)絡(luò)零售商、01年提出以客戶為中心提供更好體驗(yàn)。

亞馬遜的并購(gòu)涵蓋眾多領(lǐng)域并呈現(xiàn)出以下特點(diǎn):

(1) 建立零售帝國(guó)，產(chǎn)品一網(wǎng)打盡。

不斷在食品雜貨、服裝飾品等方面拓展商品品類，穩(wěn)固歐美市場(chǎng)后發(fā)力于印度、中東等新興海外市場(chǎng)。

(2) 拓展社交屬性，維持客戶粘性。

收購(gòu)社區(qū)網(wǎng)站吸引客戶流量，收購(gòu)媒體娛樂(lè)公司打造影音數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)于Prime會(huì)員。

(3)打造科技公司，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)發(fā)展。

重金投資云、人工智能和軟硬件領(lǐng)域的開發(fā)，用數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展。

圍繞戰(zhàn)略的收購(gòu)之一:成為“全球最大的書店”

貝佐斯選擇圖書作為起點(diǎn)是主要是看中了:1圖書標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，易于運(yùn)輸，2前期投入成本低，3圖書需求量大，但實(shí)體店存儲(chǔ)有限，4當(dāng)時(shí)整個(gè)圖書市場(chǎng)的電商寥寥無(wú)幾。

為了給客戶提供更多選擇并做出自己的特色，公司先后收購(gòu)了一系列圖書類零售商。1999年亞馬遜收購(gòu)了稀有書籍和音樂(lè)電商網(wǎng)站Exchange.com，2008年收購(gòu)了絕版和稀有的書籍平臺(tái)AbeBooks和Chrislands，2011年收購(gòu)英國(guó)最大的專業(yè)在線書商TheBookDepository。

此外，亞馬遜重視版權(quán)的獲取和圖書的數(shù)字化發(fā)展，收購(gòu)了不少出版發(fā)行公司。

圍繞戰(zhàn)略的收購(gòu)之二:成為“最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商”

亞馬遜在零售領(lǐng)域的“飛輪效應(yīng)”依賴于兩條路徑:一是向客戶提供更多樣化的選擇，二是通過(guò)一定的方法降低產(chǎn)品價(jià)格。

這兩條途徑都能提升客戶的體驗(yàn)，從而吸引到更多客戶流量，賣家追逐流量也會(huì)陸續(xù)來(lái)到平臺(tái)提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，至此第一條路徑完成“飛輪”的閉環(huán)，而第二條路徑則更多源于內(nèi)生改變。

巨頭收購(gòu)的技巧:“邊打邊談”

亞馬遜的企業(yè)文化中始終帶有改造和顛覆行業(yè)的狼性，即使公司2001年之后收購(gòu)金額占營(yíng)收比大幅下降，但其收購(gòu)策略也極具破壞性。

圍繞品類擴(kuò)張的兩個(gè)并購(gòu)，Zappos(鞋類)和Quidsi(母嬰類)都采用了同樣的套路:當(dāng)它們逐步成長(zhǎng)為細(xì)分領(lǐng)域龍頭的時(shí)候，且對(duì)亞馬遜的品類具備極好的互補(bǔ)性，亞馬遜就先拋出橄欖枝，對(duì)方不同意就上線同品類頻道，利用價(jià)格戰(zhàn)沖擊對(duì)方，迫使對(duì)方同意收購(gòu)或壓低收購(gòu)估值，并保持原管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

最終經(jīng)過(guò)三年時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)以9億美元收購(gòu)Zappos，兩年時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)以5.45億美元收購(gòu)Quidsi。

▌貝索斯個(gè)人投資

多主體進(jìn)行投資，涉及眾多行業(yè)

據(jù)Forbes統(tǒng)計(jì)，截至2018年12月19日貝佐斯的資產(chǎn)凈值高達(dá)1262億美元，貝佐斯的“龐大帝國(guó)”不只亞馬遜，他個(gè)人及其相關(guān)基金也擁有著豐富的投資。

相較于亞馬遜穩(wěn)健的投資風(fēng)格，貝佐斯個(gè)人的投資則走在科技前沿，涉獵范圍也相當(dāng)廣泛。貝索斯的投資主要通過(guò)貝索斯個(gè)人投資、貝索斯探險(xiǎn)、納什控股、第一天基金和貝索斯家庭基金這五個(gè)主體進(jìn)行。

據(jù)CrunchBase統(tǒng)計(jì)，截至2018M11，貝佐斯個(gè)人總共進(jìn)行了25筆投資，貝佐斯探險(xiǎn)(BezosExpeditions)是貝佐斯個(gè)人的風(fēng)投公司，總共進(jìn)行了62筆投資，其中12筆作為主要投資方，貝佐斯探險(xiǎn)的投資范圍涉及搜索、醫(yī)療、云服務(wù)、社交、機(jī)器人、金融、短租、打車、能源、貨運(yùn)等多個(gè)行業(yè)。

納什控股(NashHoldings)是貝佐斯擁有的私人公司，曾于2013年以2.5億美元收購(gòu)華盛頓郵報(bào)。被收購(gòu)的次年，華盛頓郵報(bào)開始向訂閱者提供在線服務(wù)，2016年隨著網(wǎng)絡(luò)讀者的增加，華盛頓郵報(bào)實(shí)現(xiàn)被收購(gòu)以來(lái)的首次盈利。

貝佐斯及其家人還擁有2家非盈利的基金，第一天基金(DayOneFund)和貝佐斯家庭基金(BezosFamilyFoundation)。

第一天基金體現(xiàn)了貝佐斯強(qiáng)調(diào)的對(duì)“始終如一(DayOne)”的堅(jiān)持，由貝佐斯和前妻麥肯齊(MacKenzie)投資20億美元?jiǎng)?chuàng)立，該基金總共進(jìn)行了24筆投資。

第一天基金分為兩個(gè)部分，即“第一天家庭基金”和“第一天學(xué)術(shù)基金”，前者致力于幫助無(wú)家可歸的人們，后者則致力于幫助低收入社區(qū)建立非營(yíng)利性的幼兒園。

貝佐斯家庭基金則由貝佐斯的父母經(jīng)營(yíng)，并通過(guò)出售亞馬遜股票獲得資助，專注于早期教育，該基金目前僅進(jìn)行過(guò)1筆投資，即對(duì)LightSailEducation(該公司向中小學(xué)兒童提供個(gè)性化的閱讀輔導(dǎo))的1100萬(wàn)美元B輪融資。

貝索斯投資具有前瞻性和持續(xù)性

貝佐斯及其風(fēng)投公司的投資具有一定的前瞻性。

不少當(dāng)前看來(lái)十分成功的企業(yè)都在其投資名單當(dāng)中，1998年貝佐斯作為天使投資人向谷歌投資100萬(wàn)美元;

2000年9月，貝索斯甚至“不務(wù)正業(yè)”創(chuàng)建了航天公司BlueOrigin(藍(lán)色起源)，這家公司在2015年還成為了全球首家成功發(fā)射和回收火箭的公司，貝索斯決定從2019年開始每年投資10億美元在BlueOrigin;

曾在2011年參與短租民宿網(wǎng)站Airbnb和打車軟件Uber的投資，涉足共享經(jīng)濟(jì)，2017年Airbnb的估值達(dá)300億美元，Uber擬2019年IPO，估值達(dá)1200億美元;

云端人力資源服務(wù)公司W(wǎng)orkday在獲得貝佐斯探險(xiǎn)投資之后很快就實(shí)現(xiàn)了IPO。

此外其投資也具有一定的持續(xù)性。

貝佐斯非常重視醫(yī)療領(lǐng)域的投資，自2007年對(duì)醫(yī)療企業(yè)Qliance的投資，貝佐斯探險(xiǎn)先后投資了在線醫(yī)生預(yù)約平臺(tái)Zocdoc、醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)Mashape、抗癌生物科技公司JunoTherapeutics、早期癌癥診療公司GRAIL、研究延緩衰老的UNITYBiotechnology以及精神疾病診斷創(chuàng)業(yè)企業(yè)MindstrongHealth;創(chuàng)新視頻平臺(tái)Vessel、清潔能源公司GeneralFusion和移動(dòng)支付公司Remitly獲得了貝佐斯探險(xiǎn)的多次注資;教育軟件Everfi在2016年和2017年分別獲得貝佐斯探險(xiǎn)和貝佐斯個(gè)人的投資;

機(jī)器人創(chuàng)新企業(yè)RethinkRobotics更是在2008年到2017年之間獲得貝佐斯探險(xiǎn)多達(dá)7次的注資

▌亞馬遜AWS—最主要的利潤(rùn)來(lái)源

云計(jì)算行業(yè)高速發(fā)展，巨頭紛紛布局

自2006年亞馬遜推出AWS以來(lái)，各大科技公司也緊跟著亞馬遜的步伐相繼推出云計(jì)算服務(wù)，2010年微軟發(fā)布了云計(jì)劃Azure，2012年谷歌也推出了ComputerEngine云計(jì)劃，2013年IBM通過(guò)收購(gòu)SoftLayer進(jìn)入云計(jì)算市場(chǎng)。

全球云計(jì)算服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)入快速發(fā)展階段，IaaS、PaaS、SaaS服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模從2010年的142.3億美元增長(zhǎng)到2017年的943億美元，年平均復(fù)合增長(zhǎng)率為31.02%。

亞馬遜作為最早開設(shè)云計(jì)算服務(wù)的企業(yè)，AWS一直是云計(jì)算服務(wù)行業(yè)的龍頭，服務(wù)業(yè)務(wù)涵蓋至IaaS、PaaS、SaaS三層。

2017年亞馬遜AWS的營(yíng)業(yè)收入為174.59億美元。

根據(jù)SynergyResearchGroup統(tǒng)計(jì)，截止到2017Q2亞馬遜AWS云計(jì)算服務(wù)中IaaS和PaaS的全球市場(chǎng)份額占34%，遠(yuǎn)超微軟、IBM、谷歌的11%、8%、6%。

另外根據(jù)Statista統(tǒng)計(jì)，亞馬遜AWS中IaaS業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額從2015年的39.8%增長(zhǎng)到2017年的51.8%。

亞馬遜AWS—云計(jì)算行業(yè)引領(lǐng)者

自2006年亞馬遜成立AWS以來(lái)，隨著云計(jì)算服務(wù)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大和成熟，AWS業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，亞馬遜也推出了應(yīng)用程序服務(wù)、數(shù)據(jù)庫(kù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、開發(fā)管理等一系列云計(jì)算服務(wù)來(lái)滿足不同用戶的需求。

營(yíng)業(yè)收入從2013年的31.08億美元增長(zhǎng)到2017年的174.59億美元，年增長(zhǎng)率保持在40%以上。在營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的同時(shí)，亞馬遜AWS的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也迅速提高，從2015年的15.07億美元增長(zhǎng)到2017年的43.31億美元

另外，隨著亞馬遜AWS基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善和云計(jì)算服務(wù)的全球化布局，AWS的面積從2015年的189.4萬(wàn)平方英尺增長(zhǎng)到2017年的402.4萬(wàn)平方英尺，年增長(zhǎng)率在40%以上。

▌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存之道

縱觀亞馬遜20多年的發(fā)展歷史，其一步步往綜合類電商的邁進(jìn)過(guò)程中，沖擊了一批批線下企業(yè)以及垂直類的電商，各個(gè)企業(yè)的營(yíng)收都在亞馬遜推出類似品類后的10年左右時(shí)間達(dá)到最高值，15年左右時(shí)間開始出現(xiàn)倒閉潮，而亞馬遜的營(yíng)收則不斷創(chuàng)新高。

從市值的角度來(lái)看，截止2018年末，亞馬遜的市值(7344億美元)已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)主流傳統(tǒng)零售企業(yè)的市值總和(3476億美元)。

亞馬遜的發(fā)展確實(shí)沖擊了很多業(yè)態(tài)，也致使很多公司倒閉，但是我們發(fā)現(xiàn)依然有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在亞馬遜的沖擊下活下來(lái)。

eBay、巴諾書店、百思買分別是電商、圖書連鎖、家電3C連鎖行業(yè)的幸存者。電商巨頭雖然強(qiáng)大，但依舊沒(méi)法全盤通吃，依舊給傳統(tǒng)企業(yè)留下生存之道。

▌亞馬遜:從優(yōu)秀到卓越

《從優(yōu)秀到卓越》是美國(guó)管理學(xué)大師吉姆·柯林斯繼《基業(yè)長(zhǎng)青》后的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實(shí)現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍(lán)圖。

從第5級(jí)經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器等維度來(lái)描述卓越公司的共性，我們從亞馬遜的分析中看到亞馬遜是完全符合卓越公司的這些特點(diǎn)。

2001年亞馬遜邀請(qǐng)了柯林斯給公司高管分享《從優(yōu)秀到卓越》的研究?jī)?nèi)容，從而制定了公司自己的飛輪戰(zhàn)略

第5級(jí)經(jīng)理人

第5級(jí)經(jīng)理人是指將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。

貝索斯完美展現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人的特點(diǎn)。

(1) 嚴(yán)謹(jǐn)且自律。

在創(chuàng)辦亞馬遜之前，貝索斯在華爾街對(duì)沖基金蕭氏工作，是該公司最年輕的副總裁之一。他經(jīng)常隨身攜帶筆記本，時(shí)刻記下新的想法，當(dāng)有新的方案呈現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)立刻拋棄舊觀點(diǎn)。

(2) 做事認(rèn)真分析、具有遠(yuǎn)見(jiàn)。

當(dāng)貝索斯推斷出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行速度在1993年上升了2300%之后，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)組建“萬(wàn)貨商店”不太務(wù)實(shí)，因此他列了20個(gè)品類，最后選擇了書這個(gè)品類作為切入點(diǎn)，后毅然放棄了華爾街高薪工作投身到互聯(lián)網(wǎng)浪潮中。

(3) 效率優(yōu)先。

貝索斯的開會(huì)奉行“兩個(gè)披薩原則”，即參加他會(huì)議的人數(shù)，絕對(duì)不能超過(guò)兩個(gè)披薩能管夠的人數(shù)。同時(shí)，他要求員工給他的提案必需控制在6頁(yè)紙以內(nèi)，且不能使用幻燈片。

先人后事

先人后事是指“讓合適的人上車，組建卓越的管理團(tuán)隊(duì)。一旦有了合適的人選，自然能找到通向卓越的最佳途徑”。

(1) 貝索斯一直認(rèn)為雇傭最優(yōu)秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。

他親自面試所有有潛力的應(yīng)聘者，同時(shí)也會(huì)問(wèn)一些奇怪的問(wèn)題來(lái)讓應(yīng)聘者展示其創(chuàng)新能力以及找尋解決問(wèn)題的最佳方案。

(2) 任人唯賢，即使合伙人也不例外。

謝爾·卡芬(ShelKaphan)是亞馬遜初期的技術(shù)主管，由貝索斯之前在蕭氏的老板戴維·蕭推薦的。

卡芬在加州大學(xué)獲得數(shù)學(xué)學(xué)士學(xué)位，曾先后在Lucid公司、Frox公司和Kaleida實(shí)驗(yàn)室工作，從事的工作從人工智能軟件的編程到家庭影音娛樂(lè)系統(tǒng)的研發(fā)。

而當(dāng)時(shí)卡芬則在全球概覽公司的運(yùn)輸部工作，這是一個(gè)自動(dòng)借書的圖書館，他每天負(fù)責(zé)收銀、訂閱，還為顧客的貨物進(jìn)行包裝以及產(chǎn)品目錄分發(fā)。

卡芬在亞馬遜的初期起到了至關(guān)重要的作用，但在亞馬遜上市后隨著零售品類的不斷擴(kuò)張，以及卡芬內(nèi)向的性格和領(lǐng)導(dǎo)才能的缺乏，因此貝索斯決定去找尋新的首席信息官，最后把曾任職于沃爾瑪信息系統(tǒng)部的瑞克·達(dá)爾澤爾(RickDalzell)收歸麾下。

直面殘酷的現(xiàn)實(shí)

亞馬遜在1999年瘋狂擴(kuò)張中收購(gòu)的標(biāo)的大部分整合不及預(yù)期，再加上2000-2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，以及Suria的看空?qǐng)?bào)告引起投資者以及供貨商的恐慌，亞馬遜遭遇了前所未有的危機(jī)，貝索斯進(jìn)行了大刀闊斧的改革，把公司的戰(zhàn)略從“擴(kuò)張優(yōu)先”變成“規(guī)范倉(cāng)庫(kù)管理”，員工數(shù)量不再像之前一樣瘋狂增長(zhǎng)(1998年僅2100人，2000年達(dá)到9000人)，新品類的上線速度也變慢了，同時(shí)也從債券市場(chǎng)進(jìn)行融資來(lái)應(yīng)付對(duì)供應(yīng)商的欠款。

刺猬理念—“以客戶服務(wù)為中心”

刺猬理念是指刺猬把復(fù)雜的世界簡(jiǎn)化成單個(gè)有組織的觀點(diǎn)，一條基本原則或一個(gè)基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會(huì)把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡(jiǎn)單的“刺猬理念”。

亞馬遜是典型的刺猬理念踐行者，貝索斯從成立之初就一直保持著“以客戶服務(wù)為中心”的理念。

▌總結(jié):偉大的企業(yè)需要時(shí)間的沉淀

從亞馬遜的發(fā)展歷史來(lái)看，偉大的公司都不是一蹴而就的，亞馬遜成立初期剛好趕上互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹時(shí)期。

亞馬遜的市值在1999年12月9日達(dá)到555億美元，貝索斯的個(gè)人身價(jià)亦接近200億美元，似乎有一種互聯(lián)網(wǎng)只需講故事即可充分得到資本市場(chǎng)的高估值的錯(cuò)覺(jué)，因此亞馬遜在98和99年進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)，但由于電商基礎(chǔ)設(shè)施以及消費(fèi)者培養(yǎng)還未成熟，致使公司遭遇了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，之后公司所有的并購(gòu)以及業(yè)務(wù)拓展都始終圍繞著“以客戶服務(wù)為中心”這一刺猬理念展開，不斷加大飛輪的初始動(dòng)量，最終成為一個(gè)卓越的企業(yè)。

亞馬遜的商業(yè)史給我們哪些啟示，又該如何看待中國(guó)的零售巨頭們?我們?cè)噲D給出以下一些總結(jié):

(1) 阿里的淘寶、天貓戰(zhàn)略很好的抓住了中國(guó)不同層級(jí)用戶的需求，GMV做到行業(yè)第一之后，支付、云的發(fā)展也成了順?biāo)浦鄣氖虑椤?/p>

(2) 京東的物流戰(zhàn)略毋庸置疑是對(duì)的，構(gòu)建了良好的服務(wù)壁壘，但錯(cuò)失了社交電商(與騰訊較早建立了股權(quán)關(guān)系)和智能家居(與亞馬遜一樣都在家電3C領(lǐng)域有優(yōu)勢(shì))的發(fā)展先機(jī)。

(3) 蘇寧大力發(fā)展電商雖然失血多年，也走了一些彎路，但不做電商就會(huì)像Borders書店和電器城一樣被時(shí)代淘汰，不得不佩服張近東的戰(zhàn)略魄力。

(4) 小米堅(jiān)定不移的在走物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，按照手機(jī)、手機(jī)周邊、智能家居、生活易耗品的品類逐步滲透，是最有可能成為消費(fèi)級(jí)物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)龍頭的公司之一。