“懶惰是人性中最大的劣根性。”

而順應人性有很多方式，總結提煉一套聽起來鮮明易懂的觀點，總能被廣為傳播。在被奉為圭臬的同時，大多數人會“懶惰”并放棄深入思考背后的邏輯或客觀真實。

無法明確揣摩提出觀點的人背后“真實意圖”，但是放棄思考的話，就很容易成為作家筆下的“烏合之眾”，隨了大流被“利用”。

精進思考，持續刷新。做企業服務和 SaaS 行業，要有打持久戰的決心，更要深入和多多思考。

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以下是關于 SaaS 的幾個常見觀點，如果深入思考的話，似乎都“說錯”了?

觀點一：得大客戶者得天下

大約 3 年前，主導過國內第一批 toB 投資項目的知名合伙人曾做了一個大膽的預言：SaaS 市場就是得大客戶者得天下。

一語成讖，在當下的資本市場，如果有 SaaS 企業需要融資，被問的最多問題之一，就是你們大客戶多不多啊，營收占比有多少?

而能否被大客戶接納，并維系一定比例的大客戶數量，則成了風投們決策的關鍵參考因素。而現實情況，則并不那么樂觀。

這句話有錯么?出什么問題了么?SaaS 企業無法壯大的原因就是無法奪取大客戶么?

無需先決論斷對錯。回顧歷史背景，當年的經緯投資人和國內 SaaS 第一批先行者，在考察了硅谷成功的 toB 企業，比如 Salesforce、Workday 之后，做出了上述的論斷。

回顧那個時候，包括一直到今天，成功 IPO 的美國大部分 SaaS 企業，在營收構成方面，確實是由大型客戶來支撐的。

考慮這個語境和背景，這句話確實沒錯，但是觀點卻容易被聽到的人曲解。

回顧這些企業 IPO 前的發展歷史，初期階段無一不是圍繞中小企業來開拓業務，“SaaS 企業的成功，源自中小企業市場，而成于大客戶。”

大客戶有復雜冗長的選擇與決策流程，除非有過人的能力，面對供應商資質評審、采購預算決策等方面的現實問題，這些羽翼尚不豐滿的初創企業一開始猛打大客戶市場，基本是不現實的。

現金流很重要，如果不回歸現實，而是在開始階段過度關注大客戶市場，高昂的獲客成本和冗長的轉化周期，很有可能拖死企業。何況，做了不到一年就有倒閉跡象的企業的產品，真的能讓大型企業放心買單么?

何況，市場里面也已經有 Zoho 這種成功存在的，專注中小企業的綜合型批量多產品矩陣 SaaS 供應商，這也是是“長尾理論”在商業中的再次實踐。

所以，回到開頭，這句話有錯么?如何重新思考一下的話，我想你也一定有了自己的答案。

觀點二：大公司不太愛用 SaaS

就像上面提到的，“大公司”一直是行業的心結。

很多 SaaS 公司在開拓國內大客戶市場的時候，屢屢碰壁，開始在行業中宣稱“大公司不太愛用 SaaS”!或許是被打擊之后的逃避心態作祟，很多從業者也聽天由命了，咸魚心態放棄了思考背后的邏輯。

如果比較來看，美國的大公司，其實挺喜歡用 SaaS 的。很多美國 SaaS 企業 80% 以上的利潤來源，都是大客戶貢獻的。

如果更深入分析，國內大企業不太愛用 SaaS，實際上是暫時“無法使用或采購”該 SaaS 導致的。

首先，傳統企業服務賽道中的頭部廠商，構建了足夠縱深的行業壁壘，增加了客戶產品和服務的替換成本。

從大型企業的角度考慮，因為擁有足夠的行業利潤和市場占有率，更加“安全”的平穩發展，并構建穩定健康可持續的供應鏈和合作關系，成為了默認共識，而一些兼具“行政”和“社會”效應的國企尤為突出。

而從經濟和成本角度，企業考慮切換 SaaS 也并不一定是一筆劃算賬，而原因則會在后文中說明。另外，基于對風險和數據外泄的顧慮，基石業務運行的核心系統基本也很難有被替換的可能。

傳統企業服務賽道中的頭部廠商，深耕行業和頭部客戶多年，甚至合作甲乙雙方在業內流動互換，從利益捆綁、供應鏈關系博弈、部門制衡、服務模式之間，達到了相對的均衡，表現為具備持續的服務能力。

破局的方式，深度挖掘 SaaS 產品背后的深度價值，或者以新生領域的方式切入市場。

SaaS 產品能夠在企業的業務一線，快速且靈活的進行輕量部署，提高業務前線和核心價值部門的業績產出，或者適應企業快速變動的市場策略和組織架構。

而與原有信息系統進行融合，滿足前線快跑，中臺支撐，后臺穩定，與現在倡導的企業“中臺戰略”，又是不謀而合的。

無論是企業適應互聯網化變革，還是通過自身向行業輸出價值，再度構建行業生態，SaaS 無疑都具備先天優勢。外加“云”模式推進下的企業 IT 架構變革，企業勢必會淘汰一部分不適應“云”生態的產品服務，這也給 SaaS 產品的切入帶來了新機會。

數年前，Salesforce 在創立并切入市場的時候，CRM 在企業間的應用還不算普及。而依靠 SaaS 的服務方式，快速向企業用戶推廣這一創新服務工具，降低客戶嘗試使用新工具的門檻。如果到了今天，市場上還有人推出通用型的 CRM 產品，推廣給企業的難度一定會非常大。

同樣，如果給大企業一個新立預算并剛性采購的理由的話，產品本身要在服務領域、工具屬性、優勢技術、特殊功能方面，有強烈的創新工具屬性。

其實，從行業宏觀數據已經可以看到，從去年開始，SaaS 的核心用戶出現了從小微企業向大中型企業轉移的趨勢，IDC 的《2018 年上半年中國公有云 SaaS 市場報告》中則明確指出，去年中國 SaaS 市場增速，是傳統應用軟件市場的 8 倍。

相信不久之后，國內大企業無法使用或采購 SaaS 的現象就會被徹底打破，面對到時候出現的大公司很愛用 SaaS 的局面，也無需感到震驚了!

而市場機會的變化，則只能被那些有實力破局的 SaaS 廠商捕獲。

觀點三：SaaS 模式比其他模式更先進

市場和資本對 SaaS 模式非常認可的核心重要邏輯和最大價值之一，是通過向企業提供標準化的產品或服務，獲得基于時間片段的訂閱付費等持續性企業用戶付費的營收模式。

而企業未來持續性的營收及利潤的高增長，是對市場和資本過去及當下是否正確押注選擇的最終詮釋。

無論是 SaaS 行業，還是這幾十年的我們各行各業的高速成長和未來的發展，核心都離不了驅動增長的三大要素：勞動力(L)、資本(K)和全要素生產率(A)。

任何手段要素的單獨或者組合使用，都會有邊際效應，有時間窗口，都需要匹配當前形勢。

一些 SaaS 模式的成功，表現在面對客戶定制化和產品標準化之間難以調和矛盾中，找到了平衡點高速成長，而手段則是在增長、營收、成本、資源、技術、人力、產品、資金投入的運營戰略決策中，做到符合當下形勢的杠桿平衡點，而核心的實質，則是打出了符合當下客觀情況的要素組合牌。

那句話怎么說的，這不就是“生產力匹配生產關系”么?

就像在《為什么你的 SaaS 會“失敗”?》中提到的那樣，在一些行業或賽道中，過于理想化的 SaaS 所倡導的，標準化、高質化產品及服務，改變服務運營模式，從而提高行業全要素生產率的商業模式，因為特殊的市場發展階段及客觀的現實限制下，是不適應當前階段的。

文中還提到了 MES(制造企業生產過程執行) 系統產品難以 SaaS 化的觀點。目前更合適的方式，還是需要行業專家這一勞動力資源的鋪量，來高效驅動行業或公司的業績大幅增長。

但如果換個角度，是否有更高效行業專家人力資源組織方式，或者以平臺化的方式，向行業組織匹配并輸出專家咨詢服務，是否又能帶來不一樣的效果呢?

觀點四：SaaS 差不多就是云計算

反駁前，我們先來梳理一下企業服務、SaaS 和云計算的關系。

企業服務是個大筐，其中包含了企業注冊、資源對接、辦公場地提供、金融、廣告等傳統服務，也包含了軟件和信息化服務(辦公協同、資源計劃、內部管控、數據存儲、計算能力等)，以及通過軟件或信息化平臺提供傳統類型的服務(比如社保、報稅、獲客、營銷、法務、在線融資、在線廣告投放等)。

SaaS 是通過軟件和信息技術，向企業輸出上述標準化的產品服務，并向企業收取基于時間片段的訂閱付費等持續性費用的營收模式。

這些軟件或信息技術，很多是基于云架構的，或者服務本身就是賣給企業云能力，亦或者通過云及互聯網技術，與客戶發生營銷、服務采購、運維支撐方面的關聯，是非常適合采取 SaaS 模式向企業進行輸出的。

這也就是 SaaS 和云計算的關系。

云與互聯網的興起，可以讓企業服務更高效便捷推廣營銷拓展客戶，讓企業享受即開即用的服務。而沒了云計算助力，SaaS 的服務模式，依然是有可能成立的，或許只需要互聯網接入授權或進行訂閱模式的 C/S 架構軟件的本地更新即可。

從 07 年開始，巨頭 Adobe 公司做出了一個艱難的決定，開啟了從傳統的授權軟件公司向 SaaS 商業模式的轉型。

“怎樣才能以更快速的進行創新?如何才能獲得更多的新客戶?怎樣才能打造一個更可預測的、穩定的經常性收入流?”CEO 山塔努·納拉恩給出了 Adobe 不得不轉型的原因。

“為了生存下去，Adobe 必須要解鎖訂閱模式。而且，訂閱收入的可預測性更強，也可以隨著時間的推移而增加，以確保財務安全。”

10 年時間，Adobe 已經蛻變成近千億市值的 SaaS 公司，而在接下來的時間，逐步將業務遷移到云端，并通過資本收購的模式整個更多的優秀產品和用戶基礎融入自身生態，以避免受到來自受競爭對手產品和模式帶來的沖擊。

而基于云端的 SaaS 公司，在資本市場的表現，市值明顯要高得多。

觀點五：SaaS 模式能降低企業信息化成本

“SaaS 服務模式，能夠有效降低客戶的信息化及擁有成本。”這句話流傳久遠，很難也無心在挖掘這句話的出處。無論如何，很多企業客戶信了，也因此開啟了訂閱 SaaS 模式的企業服務。

客戶信了沒事，可是做企業服務和 SaaS 的人真信了，那可能會出大事情的。

當下復盤，這句話是有破綻的。SaaS 企業營銷和服務對象，往往都是“心智過人”且位高權重的企業高管“人精”們。而能思考到深層次階段的這些“人精”們，應該已經發現了破綻。

俗話說“買的沒有賣的精”，然而很多 SaaS 銷售，不分場合背景的在話術上向客戶繼續宣導這個理念。當你一本正經還在向客戶傳導這個理念的時候，這些“人精”又不知道如何看待你?

為了輔助一些企業或信息化部門進行預算編排和采購決策，傳統的 ICT 架構結合軟件授權費用的模式下，過去會引入 TCO(總擁有成本)的評價標準工具，從現金支出角度，評估硬件、產品服務從采購到后期使用、維護的總體成本。

而不少 SaaS 軟件廠商表示，如果用戶數足夠多，就可以將整體成本在更多的用戶基數基礎上攤銷，實現為每個企業用戶的承擔成本接近于零的服務。

可這個成本，是 SaaS 軟件廠商的內部成本，而服務的銷售價格則是由市場和供需來決定的。何況現實的情況，有很多圍繞舊生態提供高性價比運維和升級服務的廠商，原有的硬件基礎設施也不會因成本問題被快速淘汰。

“不斷鼓動宣傳企業上云或者采購 SaaS，讓企業買單卻肥了廠商!”很多企業已經有了這樣的防備心理。而企業在不飽和的硬件資源上，可以構建更多的 Serves 和 Ability，更進一步攤薄了舊體系上的 TCO。

因此，算經濟賬，一段時間的角度考慮，切換 SaaS 并不一定能降低企業信息化的成本。

企業運營，是要在成本、收益和投資風險中，衡量各種因素后，再最終做出決策。而 TCO 是簡化的評估模型，有他理想化的一面，往往被孤立的使用，尤其適用于企業內成本中心角色部門使用。有些情況下，持有成本不應該是企業核心考慮的因素。

由于商業模式的進化發展和數字化的普及，企業 CIO 和信息化部門的角色，近些年已經發生了巨大的變化 , 甚至成為了不少企業新的經濟和收入增長點，如果這個時候還純粹拿 TCO 的視角進行評估測算，明顯是不合適的。

因此，如果一些 CIO 還單純從這個角度考慮的話，在格局上是有點“輸”了。

SaaS 賣的是服務，而軟件只是服務需要的一個工具或者體現載體。提供專項服務，是社會與市場經濟專業化分工的體現。只有專業化的分工，才能夠降低市場和社會成本，這也是很多專業外協和分包業務存在的市場意義。

只要時間夠長，采購專業化的服務，對企業來說一定是高性價比和更專業的選擇。只是當下階段，市場發展需要一定時間積累，這方面的專業服務商，與服務對象中的很多中大型企業的身份地位還不對等，也不具備規模效應帶來的巨大價格優勢。

另一方面，SaaS 背后服務和技術能力，能給企業自身和信息化部門，帶來更多價值和超額收益，從企業、高管、個人、廠商的目標及利益方面進行統一綁定，如能從這個角度來考慮和引導，或許更有現實意義吧!

“長大后的我們, 全部變成了我們當初最討厭人的樣子!”

話說回來，一旦行業內的頭部 SaaS 廠商，具備了規模體量優勢及各種護城河，獲取了行業數據并深度綁定了服務對象，會不會強勢的從他們手里開始抽取更多利潤，那就是另一個話題了!